2026年企業(yè)管理與組織行為‘案例研究+管理原理’題庫一、案例分析題（每題15分，共3題）案例一：某科技公司跨部門協(xié)作困境背景：ABC科技公司成立于2015年，總部位于深圳，業(yè)務(wù)涵蓋人工智能、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算。公司分為三個(gè)核心部門：研發(fā)部（約80人）、市場(chǎng)部（約50人）和銷售部（約70人）。2023年起，公司戰(zhàn)略調(diào)整，要求各部門加強(qiáng)協(xié)作以加速產(chǎn)品上市。然而，實(shí)際執(zhí)行中，各部門因目標(biāo)沖突、溝通不暢導(dǎo)致效率低下。研發(fā)部強(qiáng)調(diào)技術(shù)領(lǐng)先，市場(chǎng)部注重用戶體驗(yàn)，銷售部則關(guān)注短期業(yè)績(jī)。例如，在“智能客服”項(xiàng)目上，研發(fā)部堅(jiān)持使用復(fù)雜算法以提升精準(zhǔn)度，市場(chǎng)部希望界面更簡(jiǎn)潔，銷售部則要求快速推向市場(chǎng)。項(xiàng)目延期半年，客戶投訴率上升，公司CEO李總召開跨部門協(xié)調(diào)會(huì)，但效果甚微。問題：1.結(jié)合案例，分析ABC科技公司跨部門協(xié)作困境的主要原因。（6分）2.請(qǐng)運(yùn)用組織行為學(xué)理論，提出至少三種解決跨部門沖突的具體措施。（9分）案例二：某制造業(yè)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制改革背景：DEF精密儀器廠位于江蘇蘇州，擁有200名一線生產(chǎn)員工。長(zhǎng)期以來，企業(yè)采用計(jì)件工資制度，員工收入與產(chǎn)量直接掛鉤。2024年，因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)面臨成本壓力，開始推行“績(jī)效獎(jiǎng)金+團(tuán)隊(duì)激勵(lì)”的新制度。具體方案為：個(gè)人績(jī)效達(dá)到80%以上可獲得基礎(chǔ)獎(jiǎng)金，團(tuán)隊(duì)整體達(dá)標(biāo)則額外獎(jiǎng)勵(lì)。然而，改革初期，部分員工抱怨“獎(jiǎng)金被少數(shù)人拿走”，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)“搭便車”現(xiàn)象，整體生產(chǎn)積極性未明顯提升。人力資源總監(jiān)王經(jīng)理組織調(diào)研，發(fā)現(xiàn)員工對(duì)“公平性”和“透明度”的訴求強(qiáng)烈。問題：1.分析DEF精密儀器廠新激勵(lì)機(jī)制失敗的可能原因。（7分）2.結(jié)合公平理論，提出改進(jìn)該激勵(lì)制度的建議。（8分）案例三：某零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的組織變革阻力背景：GHI超市連鎖店遍布上海，擁有300家門店和5000名員工。2023年，公司決定全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型，引入自助結(jié)賬、線上訂單門店自提（BOPIS）等新模式。初期，管理層認(rèn)為員工抵觸主要源于“技能不足”，投入大量培訓(xùn)資源。但數(shù)據(jù)顯示，大部分員工接受培訓(xùn)后仍選擇傳統(tǒng)結(jié)賬方式，且離職率在試點(diǎn)門店上升。人力資源部張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，部分老員工認(rèn)為“新技術(shù)搶走崗位”，年輕員工則不滿“考核標(biāo)準(zhǔn)突然提高”。問題：1.運(yùn)用組織變革理論，分析GHI超市數(shù)字化轉(zhuǎn)型受阻的關(guān)鍵因素。（8分）2.請(qǐng)?zhí)岢鼍徑饨M織變革阻力的具體策略。（7分）二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共5題）1.簡(jiǎn)述馬斯洛需求層次理論對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐的啟示。2.解釋什么是組織文化，并說明其對(duì)員工行為的影響。3.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)變理論的主要內(nèi)容及其在團(tuán)隊(duì)管理中的應(yīng)用。4.什么是組織結(jié)構(gòu)？常見的組織結(jié)構(gòu)類型有哪些？5.簡(jiǎn)述工作滿意度與工作績(jī)效之間的關(guān)系，并提出提升員工滿意度的方法。三、論述題（每題15分，共2題）1.結(jié)合實(shí)際案例，論述企業(yè)如何通過跨文化管理提升全球化競(jìng)爭(zhēng)力。2.論述企業(yè)如何平衡“剛性控制”與“柔性管理”以提高組織效能。答案與解析一、案例分析題案例一：某科技公司跨部門協(xié)作困境1.跨部門協(xié)作困境的主要原因：（1）目標(biāo)不一致：研發(fā)部追求技術(shù)領(lǐng)先，市場(chǎng)部注重用戶體驗(yàn)，銷售部關(guān)注短期業(yè)績(jī)，三者存在矛盾。（3分）（2）溝通機(jī)制缺失：缺乏高層協(xié)調(diào)和常態(tài)化跨部門會(huì)議，導(dǎo)致信息不對(duì)稱。（3分）（3）資源分配沖突：各部門為爭(zhēng)取預(yù)算和人力，形成內(nèi)耗。（1分）2.解決跨部門沖突的措施：（1）建立共同目標(biāo)：采用“項(xiàng)目制”管理，以客戶需求為導(dǎo)向，明確各部門責(zé)任與協(xié)作流程。（3分）（2）優(yōu)化溝通機(jī)制：設(shè)立跨部門協(xié)調(diào)委員會(huì)，定期召開會(huì)議，推行“共享文檔”系統(tǒng)確保信息透明。（3分）（3）引入團(tuán)隊(duì)激勵(lì)：按項(xiàng)目整體績(jī)效分配獎(jiǎng)金，減少個(gè)人主義傾向。（3分）案例二：某制造業(yè)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制改革1.新激勵(lì)機(jī)制失敗的原因：（1）分配公平性感知不足：?jiǎn)T工認(rèn)為獎(jiǎng)金分配不均，產(chǎn)生不公平感。（3分）（2）程序公平性缺失：考核標(biāo)準(zhǔn)不透明，員工質(zhì)疑“憑什么這樣分？”（3分）（3）短期導(dǎo)向：僅關(guān)注個(gè)人產(chǎn)量，忽視團(tuán)隊(duì)協(xié)作，導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象。（1分）2.改進(jìn)建議：（1）引入360度績(jī)效評(píng)估：結(jié)合上級(jí)、同事、客戶反饋，減少主觀偏見。（4分）（2）明確透明規(guī)則：公開獎(jiǎng)金分配公式，定期公示團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效數(shù)據(jù)。（4分）（3）增設(shè)非物質(zhì)激勵(lì)：如榮譽(yù)表彰、晉升機(jī)會(huì)，平衡物質(zhì)與精神需求。（2分）案例三：某零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的組織變革阻力1.變革阻力關(guān)鍵因素：（1）員工心理抵觸：部分老員工認(rèn)為“新技術(shù)威脅飯碗”，產(chǎn)生防御心理。（4分）（2）變革溝通不足：管理層未充分解釋“為何變革”“變革后員工將獲得什么”，導(dǎo)致誤解。（3分）（3）組織支持不足：培訓(xùn)資源投入不足，且缺乏對(duì)舊模式員工的情感支持。（1分）2.緩解變革阻力的策略：（1）分階段實(shí)施：先試點(diǎn)門店，成功后逐步推廣，降低員工焦慮。（3分）（2）強(qiáng)化溝通與參與：組織座談會(huì)，聽取員工意見，如“老員工轉(zhuǎn)型導(dǎo)師計(jì)劃”。（4分）（3）物質(zhì)與精神激勵(lì)并重：對(duì)積極試用新技術(shù)的員工給予獎(jiǎng)金和晉升優(yōu)先權(quán)。（3分）二、簡(jiǎn)答題1.馬斯洛需求層次理論對(duì)管理的啟示：（1）滿足不同層級(jí)需求：低層員工重視薪酬福利，高層管理者追求自我實(shí)現(xiàn)。（4分）（2）差異化激勵(lì)：針對(duì)不同員工設(shè)計(jì)組合激勵(lì)方案，如對(duì)基層加薪，對(duì)高層提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。（4分）2.組織文化及其影響：定義：組織成員共享的價(jià)值觀、行為規(guī)范和信念體系。（2分）影響：增強(qiáng)凝聚力、提升歸屬感，但僵化文化會(huì)抑制創(chuàng)新。（6分）3.領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)變理論：核心觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)方式需匹配情境（領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論LMX）。（3分）應(yīng)用：對(duì)信任度高的團(tuán)隊(duì)采用民主型領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)任務(wù)緊迫時(shí)采用指令型。（5分）4.組織結(jié)構(gòu)類型：定義：企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)劃分模式。（1分）類型：職能型、事業(yè)部型、矩陣型、扁平化結(jié)構(gòu)。（7分）5.工作滿意度與績(jī)效關(guān)系及提升方法：關(guān)系：滿意度高未必直接提升績(jī)效，但長(zhǎng)期有助于穩(wěn)定性和創(chuàng)造力。（4分）提升方法：公平薪酬、職業(yè)發(fā)展、工作豐富化、良好人際關(guān)系。（4分）三、論述題1.跨文化管理提升全球化競(jìng)爭(zhēng)力：（1）文化差異識(shí)別：如美國(guó)強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，日本注重集體主義，需調(diào)整管理風(fēng)格。（5分）（2）跨文化培訓(xùn)：如外派員工學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)亓?xí)俗，本地員工接受國(guó)際視野訓(xùn)練。（5分）（3）本土化運(yùn)營(yíng)：如華為在印度設(shè)立研發(fā)中心，采用當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)。（5分）2.平衡剛性控制與柔性