題目：事業(yè)單位薪酬制度改革研究-以S公司為例緒論研究的背景事業(yè)單位是在我國(guó)社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)中逐漸發(fā)展起來(lái)的，它的主要作用是向社會(huì)提供各種各樣的公共服務(wù)、科研工作，一直以來(lái)，事業(yè)單位一直在改善人們的物質(zhì)生活和精神生活水平，并對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展等都產(chǎn)生重大的影響。但在事業(yè)單位績(jī)效改革之后，依舊存在諸多問(wèn)題，如大部分事業(yè)單位所實(shí)行的績(jī)效考核依舊主要依據(jù)是崗位級(jí)別和工作年限。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，不管你工作干的好還是干的查，相同級(jí)別的員工的工資水平是一樣的，導(dǎo)致很多員工的積極性很低。目前，我國(guó)有數(shù)百萬(wàn)事業(yè)單位，包括教育事業(yè)、更好的、公共衛(wèi)生、體育事業(yè)、福利機(jī)構(gòu)等各種領(lǐng)域，這些機(jī)構(gòu)對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)的重要性很大。因此在2009年，推出了改革，改革的主要目標(biāo)是提高服務(wù)質(zhì)量與效率。但在改革后事業(yè)單位的管理體制存在很大的問(wèn)題，導(dǎo)致結(jié)果并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，如員工的辦事的效率低、工作積極性不高、缺乏有效的管理等等。研究的目的與意義研究的目的本文研究的目的在于，一方面，根據(jù)S公司績(jī)效管理制度作為此次的研究對(duì)象，來(lái)證實(shí)績(jī)效管理的科學(xué)性，同時(shí)總結(jié)根據(jù)S公司績(jī)效考核所存在的問(wèn)題，并根據(jù)目前的事業(yè)單位績(jī)效改革制度，為事業(yè)單位績(jī)效改革提出合理的建議，從而提升事業(yè)單位的服務(wù)水平、質(zhì)量及效率。研究意義績(jī)效工資是收入分配制度改革的核心。是事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)收入分配改革的保障。目的是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，提高員工的工作激情、完善激勵(lì)機(jī)制。事業(yè)單位績(jī)效薪酬改革的研究意義，一是有利于進(jìn)一步推進(jìn)管理層的專(zhuān)業(yè)性改革，完善內(nèi)部管理、薪酬管理和促進(jìn)環(huán)境的改善。二是有利于服務(wù)水平的加強(qiáng)和內(nèi)部成本管理，提高社會(huì)的服務(wù)性和經(jīng)濟(jì)效益。三是倡導(dǎo)服務(wù)質(zhì)量，建立以實(shí)際貢獻(xiàn)率為基礎(chǔ)、合理競(jìng)爭(zhēng)、公平的考核機(jī)制。第四，有利于調(diào)動(dòng)事業(yè)單位員工的工作熱情，形成一種新的自我激勵(lì)機(jī)制，更好地充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效果。國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述國(guó)內(nèi)研究事業(yè)單位改革近幾年來(lái)一直在如火荼茶的在進(jìn)行，國(guó)內(nèi)事業(yè)單位的績(jī)效管理研究也不斷進(jìn)行。國(guó)內(nèi)關(guān)于績(jī)效工資改革的相關(guān)研究：江珊《事業(yè)單位中人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬管理問(wèn)題分析》（人力資源管理，2018）一文中提出薪酬管理是實(shí)現(xiàn)組織人力資源配置優(yōu)化和吸引優(yōu)秀人才的有效方法。對(duì)于公司的員工來(lái)說(shuō)，管理人力資源的薪酬是確保他們的良好生活和精神需要的一個(gè)重要因素，所以薪酬管理是至關(guān)重要的。韋斐在《加強(qiáng)和改進(jìn)事業(yè)單位績(jī)效考核管理工作的思路和對(duì)策》（人才資源開(kāi)發(fā)，2017）一文中指出:事業(yè)單位績(jī)效改革主要在于兩方面，第一績(jī)效考核一定要是公平、公正的，公平的績(jī)效管理有助于促進(jìn)員工的積極性;第二，績(jī)效考核能有效的促進(jìn)績(jī)效管理，它使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效管理的四個(gè)核心要素:激勵(lì)機(jī)制和輔導(dǎo)是重要的，改進(jìn)是基本、評(píng)估是關(guān)鍵。劉寧在《企業(yè)薪酬與員工滿(mǎn)意度探析》（勞動(dòng)保障障世界，2018）文中指出企業(yè)的薪酬管理只有根據(jù)環(huán)境不斷的進(jìn)步，才能提高員工的滿(mǎn)意度。陳會(huì)杰在《績(jī)效考核在事業(yè)單位人力資源管理中的作用》（中國(guó)管理信息化，2017）文中提出績(jī)效考核合理對(duì)改革有著很大的促進(jìn)作用，同時(shí)也能總體的提升事業(yè)單位的服務(wù)水平和工作效率，獲得更高的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，從而達(dá)到組織目標(biāo)。韋雪梅在《新時(shí)代背景下事業(yè)單位績(jī)效考核問(wèn)題研究》（人力資源管理,2018）文中提出事業(yè)單位績(jī)效工資改革是符合時(shí)代潮流發(fā)展的,建立一個(gè)公平、合理的收入分配制度在時(shí)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中至關(guān)重要。白璐在《淺析事業(yè)單位績(jī)效管理的問(wèn)題及對(duì)策》（人力資源管理,2018）在文中指出薪酬管理制度不但對(duì)事業(yè)單位員工的工作熱情與持續(xù)性有影響，而且對(duì)事業(yè)單位的效率、服務(wù)和公正有很大的影響。曹曉嵐在《淺析事業(yè)單位的績(jī)效考核與管理》（人才資源開(kāi)發(fā),2017）在文中提出薪酬管理制度不但對(duì)事業(yè)單位員工的工作熱情與持續(xù)性有影響，而且對(duì)事業(yè)單位的效率、服務(wù)和公正有很大的影響。國(guó)外研究從實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)上來(lái)說(shuō)，外國(guó)研究認(rèn)為，要想完成組織制定的目標(biāo)，必須做好與組織戰(zhàn)略相結(jié)合的薪酬管理。JoSephBerber、Slavic,AgneS等《管理補(bǔ)償制度》（HumanReSourcemanagement，2017）一文中指出，薪酬不僅是一種回報(bào)，它會(huì)給員工帶來(lái)工作目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。Bredren.RogerS《企業(yè)薪酬設(shè)》（OrganizationScience，2014）在文中提出，企業(yè)的績(jī)效考核制度是隨時(shí)跟著目標(biāo)變化的。企業(yè)需要根據(jù)不同階段的企業(yè)目標(biāo)去調(diào)整績(jī)效考核制度，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。Poor,JozSefmaltochio《戰(zhàn)略管理》（Strategicmanagementjournal，2017）在文中指出將薪酬定義為：“他認(rèn)為，薪酬是激勵(lì)人才、留在人才的手段和工具?！睆目?jī)效考制度問(wèn)題研究上來(lái)說(shuō)，DianaL.Deadrick.《KPI生成的最優(yōu)方法》(Strategicmanagementjournal，2017)一文中提出，企業(yè)績(jī)效考核階段分為三個(gè)部分。首先是制定考核目標(biāo)，其次是考量其是否完成目標(biāo)，最后是按結(jié)果進(jìn)行價(jià)值的分配。ParkS-Leduc和Shahzad《績(jī)效管理的作用》（Humanperformance，2015）則認(rèn)為，當(dāng)績(jī)效管理水平高時(shí)可以提高工作質(zhì)量，相反的會(huì)降低。JoSephWholey《戰(zhàn)略薪酬人力資源管理方法》（OrganizationScience，2014）一文中指出所謂的績(jī)效考核制度，是一項(xiàng)能夠促進(jìn)相關(guān)公共事業(yè)單位的工作質(zhì)量、服務(wù)水平以及提高工作效率等等的有力舉措。Ali.M《績(jī)效考核的有效設(shè)定》（HumanReSourcemanagement，2018）則覺(jué)得，有效的績(jī)效考核，可以給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。

我國(guó)事業(yè)單位企業(yè)薪酬管理的發(fā)展現(xiàn)狀我國(guó)事業(yè)單位企業(yè)現(xiàn)階段薪酬管理現(xiàn)狀分析我國(guó)企業(yè)薪酬主要由基本薪酬、績(jī)效薪酬、附加薪酬、崗位津貼、職稱(chēng)津貼，福利、獎(jiǎng)金等構(gòu)成。而我國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段薪酬模式，大多是以績(jī)效工資制為主，因?yàn)樾匠晔潜Ｕ蠁T工物質(zhì)生活的根本，現(xiàn)階段企業(yè)員工對(duì)薪酬的觀念就是所獲得的收入必須先以滿(mǎn)足物質(zhì)生活的條件為前提，而基本薪酬是固定的，也是最直觀的保障員工基本生活的條件?？?jī)效薪酬和附加薪酬所占比重不大，那么這就不利于激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性，使得績(jī)效管理很難執(zhí)行，難免還會(huì)挫傷員工的生產(chǎn)積極性。大多企業(yè)不重視崗位津貼和職稱(chēng)津貼以及社會(huì)福利和獎(jiǎng)金等等。因?yàn)?，我?guó)的企業(yè)觀念是以生產(chǎn)至上為主，在支付了員工的固定工資后，往往不注重企業(yè)是否能留住核心員工，是否在同行業(yè)中保持有競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效工資制度的介紹績(jī)效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系，這種工資制度被我國(guó)大多數(shù)企業(yè)所接受，是一種廣泛存在的工資制度。下面來(lái)看看這種工資制度的優(yōu)缺點(diǎn)?？?jī)效工資的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，績(jī)效工資制更好的體現(xiàn)的公平，屬于按勞分配制度的延伸?？?jī)效工資制將激勵(lì)機(jī)制與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和主管認(rèn)可的業(yè)績(jī)質(zhì)量相聯(lián)系，員工工資與其可量化的業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，這與不分業(yè)績(jī)好壞的“大鍋飯”體制相比，更具備公平性。第二，績(jī)效工資制可以在一定程度上節(jié)省企業(yè)的薪酬支出。當(dāng)員工的工作量可以量化，而且相應(yīng)的業(yè)績(jī)報(bào)酬也足以激發(fā)員工進(jìn)一步努力時(shí)，企業(yè)向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者做薪酬傾斜，從而使企業(yè)降低薪酬支出。第三．績(jī)效工資制可以向員工提供企業(yè)關(guān)于其業(yè)績(jī)的反饋信息。通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)、對(duì)業(yè)績(jī)不佳的員工不提薪或者少提薪，使員工認(rèn)識(shí)到努力付出和薪酬回報(bào)是成正比的，有助于吸引和留住成就導(dǎo)向型的員工?？?jī)效工資制的缺點(diǎn)主要表示為以下三個(gè)方面：第一，績(jī)效工資制可能引發(fā)企業(yè)員工間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，從而影響團(tuán)隊(duì)合作。員工個(gè)人的勞動(dòng)成果與其勞動(dòng)報(bào)酬間的關(guān)系相當(dāng)緊密，而這種以員工自我為中心的獎(jiǎng)勵(lì)做法，往往會(huì)使員工們?cè)谶M(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作時(shí)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度激烈，從而影響到組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二，努力與績(jī)效相連接的標(biāo)準(zhǔn)往往是難以達(dá)到的。在復(fù)雜的生產(chǎn)關(guān)系中，僅僅依靠個(gè)人努力來(lái)獲得產(chǎn)量提升的情況是比較少的，部門(mén)間和員工之間的相互依賴(lài)性往往更加重要，因此員工很難的控制自己的工作績(jī)效，這樣一旦員工績(jī)效不佳，工資水平下降，那么員工就可能相互指責(zé)，從而引起組織內(nèi)部沖突。第三，隨著外部環(huán)境的變化，企業(yè)原有的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)失效。例如，當(dāng)外部環(huán)境由市場(chǎng)擴(kuò)張、資源閑置的狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榧ち腋?jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額、資源稀缺的狀態(tài)時(shí)，績(jī)效工資制的實(shí)施將會(huì)遇到很大困難。當(dāng)前企業(yè)中存在的三種基本薪酬管理模式我國(guó)企業(yè)中現(xiàn)存的三種基本薪酬管理模式，如下：高激勵(lì)性模式20%員工為個(gè)性化的談判薪酬，其他80%員工的薪酬在一定的寬帶幅度內(nèi)確定。業(yè)績(jī)導(dǎo)向，即薪酬增減主要根據(jù)員工當(dāng)期的績(jī)效決定。個(gè)人月度績(jī)效薪酬根據(jù)個(gè)人月度考核結(jié)果確定；個(gè)人年度績(jī)效薪酬(如獎(jiǎng)金)主要根據(jù)個(gè)人年度績(jī)效考核結(jié)果確定。獎(jiǎng)金、績(jī)效薪酬的比重較大，福利、保險(xiǎn)的比重較小，基本薪酬處于中等或中等偏上水平；計(jì)件薪酬、提取傭金等薪酬形式。優(yōu)點(diǎn)：激勵(lì)性強(qiáng)，高彈性，但是員工缺乏安全感。適合于人員流動(dòng)性較大、需要?jiǎng)?chuàng)建品牌以及快速增長(zhǎng)型的企業(yè)；企業(yè)處在初創(chuàng)期或快速成長(zhǎng)期。高穩(wěn)定性模式薪酬與個(gè)人的績(jī)效關(guān)聯(lián)不大，員工收入相對(duì)穩(wěn)定。薪酬的主要部分是基本(固定)薪資，獎(jiǎng)金的比重小，福利、保險(xiǎn)比例適中；或平均基本薪酬，較高比例的獎(jiǎng)金，較高比例的津貼，中等的福利水平。優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工流動(dòng)性小，較穩(wěn)定。員工有較強(qiáng)的安全感，但激勵(lì)性差，企業(yè)的人工成本負(fù)擔(dān)重。適合于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性強(qiáng)的企業(yè)和事業(yè)單位；或企業(yè)處在成長(zhǎng)期后期至成熟階段。中度激勵(lì)性和中度穩(wěn)定性模式基本薪酬、獎(jiǎng)金和其他附加工資的比例適中；或較低的基本薪酬，獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)、成本掛鉤。福利、津貼和保險(xiǎn)等附加薪酬占有較高的比例；或標(biāo)準(zhǔn)的福利水平。優(yōu)點(diǎn)：考慮滿(mǎn)足員工的安全性需求，降低員工離職率和提高企業(yè)激勵(lì)性。適合于較成熟的企業(yè)；企業(yè)處在成熟期或衰退期。

我國(guó)企業(yè)薪酬管理所存在的問(wèn)題由于事業(yè)單位企業(yè)在資金、規(guī)模、穩(wěn)定性、企業(yè)知名度和企業(yè)文化等方面同大企業(yè)相比處于劣勢(shì)，往往導(dǎo)致企業(yè)吸納不到人才或留不住人才，其中原因之一是很多事業(yè)單位企業(yè)薪酬體系不合理，在企業(yè)管理中對(duì)員工沒(méi)有起到激勵(lì)作用，從指導(dǎo)思想來(lái)看，大多企業(yè)將“激勵(lì)”與“獎(jiǎng)勵(lì)”混為一談。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，激勵(lì)旨在通過(guò)調(diào)控員工未來(lái)的努力方向和努力程度來(lái)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，激勵(lì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何影響員工未來(lái)的工作行為，而不應(yīng)側(cè)重于對(duì)員工過(guò)去成績(jī)的獎(jiǎng)賞。但很多事業(yè)單位企業(yè)沒(méi)有吃透激勵(lì)的本質(zhì)，用“公平、公正”等這些衡量獎(jiǎng)勵(lì)制度科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)公司的人才激勵(lì)工作，導(dǎo)致員工的注意力長(zhǎng)期停留在對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的斤斤計(jì)較上。這也是很多事業(yè)單位企業(yè)“長(zhǎng)不大”的根本原因之一。管理者對(duì)薪酬管理重要性的認(rèn)識(shí)不到位許多企業(yè)的管理者對(duì)人力資源管理沒(méi)有予以足解釋。想要合理地分配薪水，管理者就需要對(duì)員工的行為和績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，而大多數(shù)企業(yè)工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致工作績(jī)效評(píng)價(jià)工具失效；領(lǐng)導(dǎo)者以主觀方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，這就造成了評(píng)估的失真，從而導(dǎo)致薪酬分配不合理。薪酬激勵(lì)作用不足通過(guò)薪酬系統(tǒng)來(lái)激勵(lì)員工的責(zé)任心和工作積極性是最常見(jiàn)、最有效也是最常運(yùn)用的方法。而目前企業(yè)采用相同的工資制度、工資結(jié)構(gòu)，工資制度與崗位性質(zhì)的結(jié)合度也不夠，沒(méi)有其他的激勵(lì)方式來(lái)承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小，激勵(lì)手段單一，不能滿(mǎn)足各種層次員工的需要。有時(shí)候，人們關(guān)心工資差別甚于關(guān)心工資水平，然而個(gè)人能力及其工作職務(wù)的區(qū)別必然帶來(lái)薪酬的差別，如何使這種差別做到既鼓勵(lì)先進(jìn)又被大部分人接受？這就要求薪酬體系必須遵循公平、公正的基本原則。不同部門(mén)之間或者同一部門(mén)不同個(gè)人之間，薪酬水平必須反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個(gè)人能力的大小，也就是工資差別合理。同一部門(mén)或級(jí)層的人員執(zhí)行同等的薪酬水平固然不會(huì)激起太多的矛盾，而同一級(jí)層不同崗位的人員，如果崗位職責(zé)和強(qiáng)度有差別，再執(zhí)行同等的薪酬水平就無(wú)法發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和推動(dòng)作用。薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)，人才流失嚴(yán)重 首先，薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)條件及環(huán)境下，薪酬是對(duì)人才價(jià)值認(rèn)定的表征，體現(xiàn)某個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)并得到社會(huì)承認(rèn)。而高付出低回報(bào)則抹殺人才價(jià)值，人才不可能聚集而只會(huì)流失。其次，沒(méi)有科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系。企業(yè)通過(guò)職位評(píng)價(jià)確定職位和工資等級(jí)。在實(shí)際操作中，管理者主觀設(shè)定職級(jí)職位等。第三，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術(shù)、工具和專(zhuān)業(yè)人才。一些企業(yè)只是運(yùn)用簡(jiǎn)單的排序法排出等級(jí)，將同等級(jí)同類(lèi)別的職位歸類(lèi)歸檔。人力資源專(zhuān)家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關(guān)心工資水平，而且還關(guān)心工資差別。企業(yè)內(nèi)部薪資標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。升職加薪標(biāo)準(zhǔn)混亂在某些企業(yè)中，由于缺少科學(xué)、客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，職位界定不清晰，崗位說(shuō)明流于形式，導(dǎo)致升職與加薪基本上靠各管理者主觀掌握，裙帶關(guān)系盛行，出現(xiàn)諸如同一個(gè)人連升三級(jí)，但從事同樣工作；從事相同工作的職員有幾個(gè)不同級(jí)別，且薪酬相差較大；主管與助理主管權(quán)限倒置；管理人員占全部員工比例過(guò)高等不合理現(xiàn)象。崗位不明確導(dǎo)致各人責(zé)權(quán)利的不對(duì)等，從而也使內(nèi)部的薪酬嚴(yán)重失去平衡，加劇薪酬矛盾，使得企業(yè)的核心員工久久得不到公平的對(duì)待，從而對(duì)企業(yè)失去信心，離企業(yè)而去。

S公司績(jī)效考核制度存在的問(wèn)題分析S公司績(jī)效工資改革在這進(jìn)程中，取得一些成就的同時(shí)，依然存在許多沒(méi)有解決的問(wèn)題。因此，現(xiàn)行績(jī)效薪酬制度并沒(méi)有達(dá)到理想的效果，員工的工作積極性并沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，導(dǎo)致工作效率和服務(wù)質(zhì)量并沒(méi)有一個(gè)明顯的提升。據(jù)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果顯示，對(duì)“目前單位績(jī)效工資考核”感到非常滿(mǎn)意的人員只有12人，占總樣本人數(shù)的5.77%，對(duì)“目前單位績(jī)效工資考核”滿(mǎn)意的人員有74人，占總樣本人數(shù)的35.58%，另外的58.65%的工作人員是對(duì)目前的單位績(jī)效工資考核是不滿(mǎn)意或者一般的?？梢?jiàn)，績(jī)效工資改革的效果并不理想。事業(yè)單位的崗位之所以現(xiàn)在依舊受到社會(huì)很多有才人士的追捧，主要是受到之前的觀念影響，認(rèn)為不管干多干少，或者服務(wù)的怎么樣，自己的工資都是拿死工資沒(méi)有變化的。而且，大多數(shù)認(rèn)為事業(yè)單位的工資只會(huì)增不會(huì)減少。問(wèn)卷調(diào)查分析結(jié)果可以看出來(lái)員工缺乏對(duì)績(jī)效工資的認(rèn)知。對(duì)績(jī)效工資制度不了解據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，本次調(diào)查S公司員工208人中，在是否了解本單位績(jī)效工資制度問(wèn)題上，其中122名員工對(duì)績(jī)效工資制度一般的了解，占總?cè)藬?shù)的58.65%，占總?cè)藬?shù)有17.82%的員工表示不太清楚，非常了解的績(jī)效工資制度的有18人，只占總數(shù)比的8.65%，26名員工非常了解，只占總?cè)藬?shù)的12.5%。由此可以看出，S公司的工作人員對(duì)績(jī)效工資制度了解是不夠的。如下圖4-1：圖4-1了解事業(yè)單位績(jī)效考核程度對(duì)績(jī)效工資改革的目的和實(shí)施情況不了解，在訪(fǎng)談結(jié)果中，發(fā)現(xiàn)員工對(duì)績(jī)效工資改革的目的普遍不了解，一方面，一部分認(rèn)為績(jī)效工資改革單純的只是為了督促員工工作，提高工作效率。另外還有一些人，認(rèn)為績(jī)效工資改革只是為了給員工漲工資。另一方面，據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示對(duì)實(shí)施情況不了解的人有58人，占總?cè)藬?shù)的27.88%。由此可以看出，有很大一部分員工對(duì)績(jī)效工資的真正意義不了解，而且對(duì)實(shí)施的情況不了解。績(jī)效工資結(jié)構(gòu)不合理S公司的薪酬是由基本工資、基礎(chǔ)性績(jī)效工資、獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資和福利津貼組成的，其中的基本工資按照國(guó)家的規(guī)定，主要是依據(jù)員工的崗位職級(jí)、工齡等因素。因此績(jī)效工資考核關(guān)系到員工工作積極性，績(jī)效工資結(jié)構(gòu)不合理，會(huì)造成員工的工作積極性低?；竟べY占總收入過(guò)高根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，本次調(diào)查的對(duì)象中基本工資占總收入60%以上的共計(jì)110人，占總體的52.88%；占總收入45%-60%之間的共計(jì)的42位，占總體的20.19%；占總收入35%-45%之間的共計(jì)的36位，占總體的17.31%；占總收入30%以下的共計(jì)的20位，占總體的9.62%。具體詳情見(jiàn)圖4-2：圖4-2基本工資占總收入比例員工間績(jī)效工資的差距太小績(jī)效工資包括了基本績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資，基本的績(jī)效工資是直接不用考核發(fā)放給員工，只有獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資是需要進(jìn)行考核的，它們的比例大概是4:6。雖然對(duì)比之前有所提高，但是效果依舊不太明顯，本來(lái)績(jī)效薪酬占總薪酬的比例就只有大概百分之三十，所以獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的很低，一個(gè)月就算干的有多好或者有多差，區(qū)別都只有兩三百塊錢(qián)。工資差距太小，員工的工作積極性不會(huì)提高。圖4-3基本績(jī)效工資是否合理根據(jù)圖4-3調(diào)查數(shù)據(jù)可知，有52.88%的員工認(rèn)為基本績(jī)效工資過(guò)多，33.65%的員工認(rèn)為基本績(jī)效工資過(guò)少。由此看來(lái)基本績(jī)效工資是太多的，同時(shí)可以看出每個(gè)員工對(duì)績(jī)效考核的看法是不一樣的。員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果不認(rèn)同員工的績(jī)效考核并沒(méi)有完全體現(xiàn)績(jī)效據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，本次調(diào)查S公司員工208人中，在績(jī)效考核是否能充分反映工作績(jī)效問(wèn)題上，其中76名員工認(rèn)為不充分，占總?cè)藬?shù)的36.54%。116名員工認(rèn)為基本充分，占總?cè)藬?shù)的55.77%。16名員工認(rèn)為充分，占總?cè)藬?shù)的7.69%。從此數(shù)據(jù)可以看出只有7.69%員工是認(rèn)為績(jī)效考核是能完全反映工作效果的，可知績(jī)效考核并沒(méi)有完全體現(xiàn)績(jī)效，具體詳情見(jiàn)表4-1：是否反映績(jī)效頻率百分比有效百分比累計(jì)百分比有效不充分7636.54%36.54%36.54%基本充分11655.77%55.77%55.77%充分167.69%7.69%7.69%合計(jì)208111表4-1是否反映績(jī)效認(rèn)為績(jī)效考核的不完全具備公正性事業(yè)單位的績(jī)效考核不僅僅看重經(jīng)濟(jì)創(chuàng)收，更重要的是提升工作質(zhì)量和服務(wù)水平，但在這方面的考核，很大一部分取決于管理者對(duì)員工的主觀印象或者人際關(guān)系，很容易與事實(shí)有偏差，造成考核不公正。由案例分析數(shù)據(jù)可知，只有36.54%的員工認(rèn)為績(jī)效考核是公正的；有41.35%認(rèn)為績(jī)效考核不公正；還有22.12%的員工不清楚。由此可知很大一部分員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的公正性是非常的不認(rèn)同的。具體數(shù)據(jù)如下圖4-4：圖4-4績(jī)效考核是否公正績(jī)效考核差距不合理根據(jù)亞當(dāng)斯的激勵(lì)、公平理論，員工只在覺(jué)得分配是公平的時(shí)候才會(huì)努力工作。如果分配是不公平的，它將影響員工的熱情和工作積極性。大家對(duì)工資的滿(mǎn)意度不是絕對(duì)的對(duì)比而是相對(duì)的，如崗位相同的員工，工資差異過(guò)大員工會(huì)產(chǎn)生不公平心理，從而降低對(duì)工作的積極性?？?jī)效工資系數(shù)差異大據(jù)了解，S公司的績(jī)效工資系數(shù)是按照不同級(jí)別崗位來(lái)制定的，院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效工資系數(shù)是2.5以上，科室領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效工資系數(shù)為1.8-2.5之間，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的績(jī)效工資系數(shù)為1.1-1.8之間，普通員工的的績(jī)效工資系數(shù)在0.3-1.0之間。由此可以看出，就算普通員工表現(xiàn)的在好，績(jī)效工資也不可能超過(guò)比自己高層級(jí)的員工。因此，會(huì)造成S公司的員工去追求升官，不僅對(duì)服務(wù)水平和質(zhì)量提升沒(méi)有效果，還會(huì)造成為了升職送禮腐敗的風(fēng)氣。同一科室的績(jī)效差異小目前公立S公司績(jī)效工資的發(fā)放一般是以一個(gè)科室為單位發(fā)放，雖然每個(gè)科室的獎(jiǎng)金是有差異的，但是一個(gè)科室中績(jī)效獎(jiǎng)金是分2次發(fā)放的，首先第一次發(fā)放是按人頭平均發(fā)放，所以依舊存在搭便車(chē)的人存在，雖然有第二次分配，但是一般只有兩三百塊錢(qián)的區(qū)別，對(duì)于表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工來(lái)說(shuō)這些錢(qián)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，優(yōu)秀員工的心理會(huì)有不公平的想法，很容易造成人才的流失。圖4-5科室間的績(jī)效工資差異是否合理如上圖4-5數(shù)據(jù)顯示，調(diào)查的人中認(rèn)為科室的績(jī)效工資差異合理的占總?cè)藬?shù)23.07%；認(rèn)為不合理的占總?cè)藬?shù)的53.84%。因此，可以看出員工大多數(shù)認(rèn)為科室間的績(jī)效工資差異是不合理的。

績(jī)效考核出現(xiàn)問(wèn)題的原因績(jī)效工資制度的宣傳不到位S公司績(jī)效工資制度改革需要改變?cè)械男匠曛贫龋谑杖敕峙渖系母淖?，?duì)員工來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，這與每個(gè)員工的切身利益都息息相關(guān)。同時(shí)績(jī)效工資改革也是需要所有員工參與其中才能取得效果，所以每個(gè)員工的思想都需要緊跟改革，時(shí)時(shí)刻刻了解改革的政策和內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)改革效果的最大化。從長(zhǎng)沙市幾家公立S公司績(jī)效改革過(guò)程分析出可以得出宣傳不足，導(dǎo)致大部分員工不了解績(jī)效改革制度，績(jī)效改革制度沒(méi)有起到激勵(lì)的效果。組織機(jī)構(gòu)的傳達(dá)不夠S公司績(jī)效工資改革后，只是出臺(tái)了相關(guān)的政策，具體怎么操作，相關(guān)的單位分管薪酬領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有參加過(guò)具體的改革內(nèi)容相關(guān)方面的解答，政策實(shí)施后，也沒(méi)有具體的怎么去實(shí)施的培訓(xùn)。S公司不夠重視和平時(shí)宣傳太少一方面，經(jīng)訪(fǎng)談結(jié)果可以知道S公司績(jī)效工資改革政策下來(lái)后，薪酬方面的管理者自己對(duì)績(jī)效工資改革都不是太清楚，不太重視。有的單位就只是發(fā)了一個(gè)簡(jiǎn)單的通知，具體的改革要求只有薪酬相關(guān)的人員知道。另一方面，平時(shí)績(jī)效考核改革的宣傳太少，未對(duì)改革的詳細(xì)內(nèi)容對(duì)員工進(jìn)行宣傳。導(dǎo)致員工特別是新進(jìn)員工對(duì)績(jī)效考核制度完全不了解，這樣員工容易造成一些誤解?？?jī)效考核制度的制定也沒(méi)有組織員工意見(jiàn)，據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，有占總調(diào)查人數(shù)的74.97的員工反映沒(méi)有或者較少有單位進(jìn)行績(jī)效改革的宣傳。具體詳情見(jiàn)下圖5-1：圖5-1單位是否宣傳過(guò)績(jī)效改革績(jī)效工資設(shè)計(jì)不科學(xué)績(jī)效工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不合理一方面，績(jī)效工資改革的目的在于讓員工按照績(jī)效來(lái)分配薪酬，從而提高大家的工作積極性，實(shí)現(xiàn)服務(wù)水平和工作質(zhì)量、效率的提升。但是據(jù)了解S公司的績(jī)效工資是固定的，由國(guó)家財(cái)政部撥款，所以不管S公司的經(jīng)濟(jì)效益、服務(wù)水平又有沒(méi)有提高對(duì)員工沒(méi)有很大的影響。另一方面，從案例的分析我們可以看出，S公司雖然大部分普通員工是參與績(jī)效考核的，但是有85%的普通員工的基本工資占到工資的百分之六十以上，績(jī)效工資大概占總收入的百分之三十。造成績(jī)效考核調(diào)控的范圍太小了，所以就算員工的績(jī)效考核結(jié)果并不是很好，也只有幾百塊錢(qián)的區(qū)別，對(duì)他來(lái)說(shuō)工資并不會(huì)受大很大的影響。過(guò)于傾向經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的提升數(shù)據(jù)顯示，回收208份問(wèn)卷中170人的薪酬是與績(jī)效考核結(jié)果相關(guān)的，占總?cè)藬?shù)的81.73%。以此可以看出，考核的結(jié)果與員工薪酬基本都是掛鉤的。所以績(jī)效考核基本是提升經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為基礎(chǔ)，以個(gè)人或者科室的業(yè)績(jī)水平來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。這樣一來(lái)，員工會(huì)更注重創(chuàng)收，會(huì)接收更多的病人，造成服務(wù)質(zhì)量變差或者隨意開(kāi)處方藥，對(duì)患者不負(fù)責(zé)等等。在學(xué)術(shù)方面，會(huì)減少專(zhuān)業(yè)方面的研究，更專(zhuān)注于完成工作業(yè)績(jī)指標(biāo)。這對(duì)S公司的長(zhǎng)期發(fā)展是非常不利的，應(yīng)該把一些相應(yīng)的研究、學(xué)習(xí)等作為考核指標(biāo)，來(lái)促進(jìn)S公司的長(zhǎng)期健康發(fā)展。建立一套科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)難度大公立S公司的性質(zhì)公立S公司屬于政府所辦的公益性社會(huì)單位，主要目的并不是為了盈利，獲得利益最大化，更重要是要為社會(huì)提供更好的服務(wù)。因此單位實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核不僅僅是為了提高經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，更重要的是為了提升工作的服務(wù)水平和質(zhì)量。所以并不能簡(jiǎn)單的向其他企業(yè)一樣，簡(jiǎn)單的按照一些業(yè)績(jī)指標(biāo)去考核。管理者缺乏有效的管理理論S公司缺乏專(zhuān)業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，S公司領(lǐng)導(dǎo)或管理者的大多數(shù)是技術(shù)類(lèi)專(zhuān)家，在所在的企業(yè)領(lǐng)域都是佼佼者，但是他們并不適合去做管理者。一方面他們并沒(méi)系統(tǒng)的學(xué)過(guò)人力資源的相關(guān)知識(shí)和培訓(xùn)，另一方面，S公司工作竟?fàn)帀毫Υ?，并沒(méi)有時(shí)間和精力去學(xué)習(xí)人力資源的相關(guān)知識(shí)和精力。而且績(jī)效管理模式的結(jié)果是現(xiàn)有的分配調(diào)整，調(diào)整后的工資制度會(huì)損害一部分人的利益，一旦收益率低，但為了維護(hù)既得利益，必然會(huì)受到這樣的員工的約束。反對(duì)實(shí)施績(jī)效薪酬制度或?qū)で蟾欣谧约旱目己朔绞剑@使得S公司管理可能面臨很大的壓力，難以全面推進(jìn)這一制度的實(shí)施。對(duì)于一般干部來(lái)說(shuō)，改革后很難預(yù)見(jiàn)工資收入的變化，所以對(duì)這類(lèi)改革的態(tài)度是觀望態(tài)度，參與也不是積極。薪酬管理者對(duì)于這些問(wèn)題需要謹(jǐn)慎去對(duì)待，是個(gè)非常大的難題。缺乏績(jī)效反饋與溝通既不符合強(qiáng)化理論中正強(qiáng)化的要求據(jù)調(diào)查，據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，有76.47%的員工不是完全了解績(jī)效工資制度，所以關(guān)于績(jī)效指標(biāo)的具體計(jì)算，很多員工并不是完全理解。導(dǎo)致員工不清楚自己的績(jī)效薪資到底是多少錢(qián)、怎么來(lái)的。當(dāng)員工的工資在績(jī)效考核過(guò)后是變少了，又與上級(jí)的沒(méi)有溝通或者協(xié)調(diào)不一致的話(huà)，員工會(huì)產(chǎn)生消極的工作態(tài)度。根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示有63%的員工認(rèn)為單位是不重視績(jī)效考核的溝通的，具體詳情見(jiàn)下圖5-2：圖5-2單位是否重視績(jī)效考核過(guò)程中的溝通交流績(jī)效管理的目的是讓員工通過(guò)考核從而發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)，然后加以改進(jìn)，不斷提高他們的能力和質(zhì)量，以提高公共機(jī)構(gòu)的社會(huì)服務(wù)水平。基于此述目的，績(jī)效管理和人力資源管理方面的應(yīng)用必須是有效的績(jī)效考核結(jié)果，才能發(fā)揮其激勵(lì)作用?？?jī)效薪酬計(jì)劃的組成部分，只有獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰機(jī)制的考核結(jié)果，缺乏反饋機(jī)制。

對(duì)S公司績(jī)效改革的建議進(jìn)行崗位分析，合理的制定績(jī)效工資崗位分析是對(duì)崗位的客觀評(píng)估，崗位分析主要是以崗位重要性和價(jià)值等關(guān)鍵因素等進(jìn)行橫向和縱向比較，評(píng)估該職位對(duì)組織的重要性?？茖W(xué)合理的工作評(píng)價(jià)，它能保證績(jī)效工資的合理分配，激勵(lì)員工的潛能和積極性。工資考核的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)崗位分析來(lái)的，是崗位分級(jí)的基礎(chǔ)。這不僅終結(jié)了科學(xué)研究機(jī)構(gòu)中傳統(tǒng)的行政職務(wù)觀念來(lái)確定崗位層級(jí)，讓單位員工正確地了解自己的位置。也可以讓S公司工作人員決定職業(yè)發(fā)展和晉升之路。首先，建立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的獨(dú)立考核小組?？己诵〗M成員必須是各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，人事專(zhuān)員和考核專(zhuān)員組成；溝通是工作考核過(guò)程的關(guān)鍵，需要建立。與員工進(jìn)行有效的溝通。許多組織的工作考核結(jié)果很難得到內(nèi)部員工的認(rèn)同。在實(shí)施考核時(shí)，組織和內(nèi)部工作人員之間缺乏有效的溝通。所以，工作考核與員工溝通的關(guān)系有很大的相關(guān)性，這種溝通需要在工作考核中進(jìn)行，它包括考核前的了解、考核中時(shí)的溝通、和考核的反饋。其次，考核小組應(yīng)該采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)評(píng)估所有職位。例如，點(diǎn)數(shù)法、分類(lèi)法、排序法等。選擇S公司各崗位適合的績(jī)效考核方式。最后，以薪酬的方式分析崗位的相對(duì)價(jià)值層級(jí)化、數(shù)字化。一個(gè)崗位一種薪資。將組織結(jié)構(gòu)布局和組織戰(zhàn)略發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)崗位分類(lèi)管理，把不同職能崗位分類(lèi)為管理崗位、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位和后勤崗位，把不同崗位等級(jí)做為薪酬體系和考核標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)；考核結(jié)果必須能夠清楚劃定被評(píng)價(jià)對(duì)象的區(qū)別，通過(guò)區(qū)別，我們?cè)趺慈ザ◢?。建立科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系是實(shí)施績(jī)效考核工作的前提，同時(shí)也是績(jī)效工資改革的實(shí)施的基礎(chǔ)。通過(guò)在崗位評(píng)估和崗位分析的基礎(chǔ)上，去結(jié)合具體崗位的員工表現(xiàn)情況，來(lái)考核各員工工作上各方面的情況。科學(xué)的考核體系能夠體現(xiàn)公平性從而激發(fā)員工積極性、提高工作質(zhì)量和總體服務(wù)水平。完善績(jī)效考核的反饋機(jī)制績(jī)效工資的改革并不是一次能夠制定完成的，特別是在績(jī)效工資改革方面，組織不可能一次性地改革績(jī)效工資制度。溝通應(yīng)該自上而下和自下而上相結(jié)合，員工參與可以讓上下級(jí)建立一種信任的感覺(jué)，為考核工作的良好運(yùn)作提供廣泛的信息保障和基礎(chǔ)。首先，在計(jì)劃績(jī)效工資改革之前，必須收集領(lǐng)導(dǎo)人和員工的意見(jiàn)，單位應(yīng)需讓員工了解績(jī)效單位工資制度的詳細(xì)計(jì)劃與發(fā)展目標(biāo)?？?jī)效考核的效果應(yīng)該與組織所需要達(dá)到的目標(biāo)相統(tǒng)一。其次，在執(zhí)行績(jī)效工資制度的過(guò)程中，必須認(rèn)真執(zhí)行既定的程序和措施，以保證所有各方的信息，并確定保證其客觀性與充分性，來(lái)此充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。最后，績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)后，要注重員工的工作反饋。這要求看對(duì)績(jī)效考評(píng)好的員工實(shí)行激勵(lì)外，還要求通過(guò)績(jī)效考核后發(fā)現(xiàn)考核開(kāi)展的不足之處，并不斷調(diào)整。在改革績(jī)效工資改革的過(guò)程中，一般會(huì)出現(xiàn)各種復(fù)雜的情況和問(wèn)題，特別是，在組織中內(nèi)部員工的想法與單位的思想無(wú)法統(tǒng)一，考核的結(jié)果與員工的預(yù)期有很大的差異，會(huì)造成員工對(duì)單位失望。會(huì)降低員工對(duì)單位的認(rèn)同感。因此，單位不僅要看中考核前計(jì)劃和考核中的溝通，更加需要做好考核后的反饋工作，提高績(jī)效工資改革的反饋，建立反饋機(jī)制，提高績(jī)效工資改革的有效性。量化不與薪酬直接掛鉤在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的社會(huì)，沒(méi)有什么比物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)更吸引人心了，當(dāng)然物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是要根據(jù)我們?cè)诠ぷ髦兴冻龅呢暙I(xiàn)參考的，對(duì)于工作積極努力，圓滿(mǎn)完成的員工可以進(jìn)行小小的物質(zhì)上的回報(bào)，像對(duì)于出勤率來(lái)說(shuō)可以修改評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，直接由分?jǐn)?shù)改為具體的錢(qián)數(shù)，像出勤比較高的時(shí)候是不是可以增加員工的該月薪酬，比如當(dāng)出勤率達(dá)到95%以上的員工該月可以獎(jiǎng)勵(lì)500元，達(dá)到90%到95%之間的獎(jiǎng)勵(lì)300元，80%到90%之間的獎(jiǎng)勵(lì)100元，這樣就不會(huì)產(chǎn)生孩子來(lái)多來(lái)少員工拿的錢(qián)都一樣的情況，對(duì)于照顧出勤率高的班級(jí)的員工來(lái)說(shuō)可以實(shí)現(xiàn)真正的按勞分配。對(duì)于量化評(píng)比中有上交材料這一項(xiàng)，我認(rèn)為可以把這一項(xiàng)取消不計(jì)入量化評(píng)分里，因?yàn)檫@項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)只能代表平時(shí)員工工作的完成程度并不能代表一位員工的工作能力，把它計(jì)算到量化標(biāo)準(zhǔn)里我認(rèn)為不太合理。建立精神激勵(lì)機(jī)制提高物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)自然是很好，但是對(duì)于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，精神獎(jiǎng)勵(lì)同樣也會(huì)起到一個(gè)好的效果，比如在員工過(guò)生日的時(shí)候送上句一祝福，在員工生病的時(shí)候企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)去進(jìn)行探望，這些小舉動(dòng)都會(huì)使員工刻骨銘心；比如員工在工作期間表現(xiàn)良好，領(lǐng)導(dǎo)可以當(dāng)面進(jìn)行表?yè)P(yáng)；每個(gè)月管理層可以抽出時(shí)間跟員工一起吃個(gè)飯，同樣可以給員工帶來(lái)一種榮耀，其作用是巨大的。

總結(jié)S公司的薪酬制度是關(guān)系到每一位職工自身的利益，也是完善人事管理機(jī)制的關(guān)鍵因素，但是因?yàn)槭艿皆S多其他因素的影響，S公司的薪酬分配存在一定的問(wèn)題與缺陷，雖然經(jīng)過(guò)學(xué)者的多次調(diào)整與改革，