1、.,1,目標(biāo)管理培訓(xùn)教材,.,2,目標(biāo)就是方向,.,3,目標(biāo)管理（MBO）理念篇是什么程序篇做什么實(shí)踐篇如何做,.,4,一、理念篇,目標(biāo)目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)管理,.,5,1、目標(biāo),（1）何謂目標(biāo)人們通常把行動所要實(shí)現(xiàn)的目的以及要使事物發(fā)展所要達(dá)到的水平，叫作目標(biāo)。,.,6,（2）目標(biāo)作用四則故事【故事一】三個(gè)石匠的故事【故事二】盡量跳高點(diǎn)【故事三】泰勒與搬運(yùn)【故事四】農(nóng)婦與母雞,.,7,三個(gè)石匠的故事,有人經(jīng)過一個(gè)正在建筑中的工地，問石匠在做什么？三個(gè)石匠各有不同的回答：第一個(gè)石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口，混口飯吃”。第二個(gè)石匠回答：“我在做最棒的石匠工作”。第三個(gè)石匠回答：“我正在蓋一座教堂”。,.

2、,8,盡量跳高點(diǎn),該實(shí)驗(yàn)是在一所高中體育課進(jìn)行，對兩班學(xué)生加以測驗(yàn)。先從第一班中選出60名學(xué)生，每人各發(fā)一支粉筆，令其在墻壁前橫站一排，然后測驗(yàn)者說道：“請盡可能的往上跳，跳起來時(shí)并伸手用粉筆在墻壁處畫一記號”，結(jié)果每個(gè)人在所跳之極限處畫了一橫線。第二班亦然。三日后，測驗(yàn)者在第一班學(xué)生當(dāng)初用粉筆所畫高度處按原高度加高一成，并在該高度上方各作一橫線。然后叫來當(dāng)初的60名學(xué)生，并對他們說：“我相信各位必然深藏潛力可再跳高一些?，F(xiàn)在各位努力向上跳的目標(biāo)，是我所畫的橫線，請各位同學(xué)再次試試，用手去畫畫看，今天的目標(biāo)就是請你們?nèi)ヅ龅侥莻€(gè)橫線?！比缓竺咳嗽俅蔚耐咸嬀€。結(jié)果有25人超過第一次高度。緊接著

3、，測驗(yàn)者又從第二班中選出60名學(xué)生，同樣的指示，要各位學(xué)生依其能力跳高，并加以記號。數(shù)日后再次令其跳高。但不同的是并沒有象第一班那樣在原來的高度上加高一成畫線，而只是對學(xué)生們說：“請盡量地再跳高一點(diǎn)”。學(xué)生們依照指示跳高并再次將本次跳高的高度予以畫線。結(jié)果，第二班學(xué)生中只有10人超過原來的高度。,.,9,泰勒與搬運(yùn),泰勒就任為北恒制鋼廠的技術(shù)員之后，就著手提高搬運(yùn)工作的效率，那個(gè)工作廠大約有600名搬運(yùn)工人，從事重礦石、輕灰等很多材料的搬運(yùn)工作。他開始研究每次搬運(yùn)多少公斤疲勞最少而工作成績最佳，他選出兩個(gè)第一流的搬運(yùn)工，變更每次搬運(yùn)的重量，很明白地記錄他們每天的工作成績，做了一次慎重的觀察。結(jié)

4、果呢，如果每次搬運(yùn)38公斤，每天可完成25噸；每次搬運(yùn)34公斤，每天可完成30噸。如果跟著減少每次搬運(yùn)量，一天的總成績隨著增加，但是減少到每次2122公斤以下時(shí)，則每天成績反而下降。經(jīng)過這一番研究，他得到了結(jié)論每次搬運(yùn)21公斤成績最佳。于是他又設(shè)計(jì)了八種搬運(yùn)工具，搬運(yùn)重的礦石使用小號工具；搬運(yùn)輕的灰砂使用大號工具；如此依搬運(yùn)物質(zhì)的不同選擇適當(dāng)?shù)墓ぞ?，每次搬運(yùn)恰可成為21公斤，結(jié)果他可以有計(jì)劃地合理的分配這600名搬運(yùn)工的工作，使原來每噸需要0.072美元的搬運(yùn)費(fèi)用降至0.033美元，每年節(jié)省費(fèi)用達(dá)8萬美元。,.,10,農(nóng)婦與母雞,有位農(nóng)婦養(yǎng)了幾只來亨雞，很幸運(yùn)的是這些來亨雞都很會下蛋，每只每天

5、都下一枚，使農(nóng)婦內(nèi)心高興極了。一天她站在雞舍前望著雞，忽然有了一個(gè)想法“如果這些雞每天能下兩只蛋，該多好啊”。想到這一點(diǎn)她幾乎高興得跳了起來，于是她立刻下定決心從明天起給雞增加更好的飼料。第二天就買了更好、更多的飼料開始她的下蛋倍增計(jì)劃。由于飼料變好，母雞一天比一天肥大起來，羽毛也忽然越來越長得雪亮了。農(nóng)婦看見雞長成這個(gè)樣子，她深信“過幾天這些雞每天就可以下兩枚蛋了”?？墒?，奇怪的是，每天下一枚蛋的母雞卻變?yōu)槊慷煜乱幻兜埃寝r(nóng)婦還是相信“這一定是什么特別的原因，過幾天定會.”。然而，農(nóng)婦的期望，一周過了又一周，一月過了又一月，每天下二枚蛋計(jì)劃都沒有實(shí)現(xiàn)，直至后來母雞們連半枚蛋也不下了。,.

6、,11,四則故事的點(diǎn)評,第一則故事：做事情的目的不同，所產(chǎn)生的結(jié)果將不會相同。第二則故事：確定的目標(biāo)明確能激發(fā)潛能，從而使成功率高于目標(biāo)不明確的。第三則故事：在確定目標(biāo)時(shí)，要講究科學(xué)，這樣確定的目標(biāo)才是最佳的。第四則故事：主觀的願(yuàn)望是好的，但缺乏科學(xué)，這樣的目標(biāo)是不會達(dá)成的。,.,12,2、目標(biāo)設(shè)置理論,A、洛克目標(biāo)設(shè)置理論設(shè)置的目標(biāo)要具體，便于測定；設(shè)置的目標(biāo)必須有一定的難度，必須通過努力才能夠達(dá)到的，具有挑戰(zhàn)性；對先前設(shè)置的目標(biāo)的實(shí)行情況要有反饋；在實(shí)現(xiàn)難度較大的長遠(yuǎn)目標(biāo)過程中，要設(shè)置若干小目標(biāo)，通過實(shí)現(xiàn)階段性的小目標(biāo)，最終導(dǎo)向遠(yuǎn)大的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,.,13,B、洛克目標(biāo)設(shè)置理論的基本模式

7、,目標(biāo)難度,目標(biāo)明確性,指向目標(biāo)的努力,績效,滿足感,外酬,內(nèi)酬,組織支持,接受目標(biāo),實(shí)現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任心,個(gè)人能力和特性,.,14,C、其他學(xué)者對目標(biāo)設(shè)置理論的重大發(fā)展,1、休斯（C.L.Hughes）2、伊凡賽維奇(Ivancerich),成長、成就和責(zé)任感都要通過目標(biāo)的達(dá)成來滿足，因此，重視目標(biāo)和爭取目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是激發(fā)人的行為動機(jī)的重要過程。,目標(biāo)設(shè)置的心理效果，將因時(shí)間的推移而逐漸減弱。因此，他主張目標(biāo)設(shè)置要與反饋、工作評價(jià)等其它剌激因素結(jié)合使用。,.,15,C、其他學(xué)者對目標(biāo)設(shè)置理論的重大發(fā)展,3、尤克爾（Rukk）和萊瑟姆（Latham）4、霍爾認(rèn)證了一個(gè)成功的心理循環(huán)中目標(biāo)的作用,目標(biāo)設(shè)

8、置應(yīng)與職工參與、注意個(gè)體差異和解決目標(biāo)的艱巨性等因素結(jié)合運(yùn)用。,目標(biāo)導(dǎo)致努力，努力創(chuàng)造工作績效，績效增強(qiáng)自尊心和責(zé)任心，從而產(chǎn)生更高的目標(biāo)。這樣循環(huán)往復(fù)，帶動人們不斷前進(jìn)。,.,16,D、彼得。德魯克關(guān)于目標(biāo)管理的主張,在管理實(shí)踐一書中關(guān)于目標(biāo)管理的主張，要點(diǎn)有三：首先，須明白確定企業(yè)的整體目標(biāo)，包括市場地位、革新、生產(chǎn)力、人力與財(cái)力資源、獲利能力、主管的績效與培養(yǎng)、員工的績效與態(tài)度、社會責(zé)任等八項(xiàng)。每個(gè)主管須根據(jù)整體目標(biāo)，各自設(shè)定本身的目標(biāo)，以實(shí)施自我控制的管理方式。因此，企業(yè)的經(jīng)營活動盡可能托付最低管理層。基于前兩項(xiàng)基礎(chǔ)，才能推行分權(quán)及業(yè)績考核。,.,17,3、目標(biāo)管理,A、目標(biāo)管理的理論

9、基礎(chǔ)：整體管理、人性管理、成果管理,.,18,B、目標(biāo)管理的定義ManagementbyObjectives簡稱MBO目標(biāo)管理是一種制度；目標(biāo)管理是以提高績效為目的的；目標(biāo)管理是以設(shè)立目標(biāo)為手段；目標(biāo)管理是行為科學(xué)之運(yùn)用；目標(biāo)管理由上下兩級人員共同合作實(shí)現(xiàn)；目標(biāo)管理是由工作人員直接參與完成的；目標(biāo)管理應(yīng)規(guī)定期限、工作項(xiàng)目、數(shù)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以作為執(zhí)行人員努力的方向。,簡單地說：目標(biāo)管理就是以針對某一段【特定時(shí)間】所訂立的【特定目標(biāo)】，作為目標(biāo)執(zhí)行人【執(zhí)行計(jì)劃的工作】，以及主管【考核其目標(biāo)工作達(dá)成程度的標(biāo)準(zhǔn)】的一種現(xiàn)代管理方法。,.,19,C、目標(biāo)管理中目標(biāo)的基本特征,目標(biāo)管理中的目標(biāo)，不同于社會生

10、活中的人的一般行為目標(biāo)，它屬于一種管理目標(biāo)。具有以下七個(gè)特征：目標(biāo)的整體系統(tǒng)性特征；目標(biāo)的動態(tài)性特征；目標(biāo)的時(shí)限性特征；目標(biāo)的先進(jìn)可行性特征；目標(biāo)的可分性特征；目標(biāo)的具體性和可評價(jià)性特征；目標(biāo)形成過程中被管理者的參與性特征。,.,20,二、程序篇,目標(biāo)設(shè)定程序理想目標(biāo)設(shè)定要件目標(biāo)設(shè)定步驟,傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定的方法,.,21,傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法障礙,?,用以往的目標(biāo)設(shè)定及管理方法，經(jīng)常不能達(dá)到我們的目的。,.,22,傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程,我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長,增加利潤不管用什么辦法,不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干,管理當(dāng)局的目標(biāo),事業(yè)部總經(jīng)理的目標(biāo),部門經(jīng)理的目標(biāo),雇員個(gè)人目標(biāo),我們需要改進(jìn)公司的績

11、效,.,23,傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法,由組織的最高管理者設(shè)定上級給下級規(guī)定目標(biāo)目標(biāo)很大程度具非操作性目標(biāo)在分解過程中存在清晰性及一致性問題,.,24,1、目標(biāo)設(shè)定程序,A、如何開展目標(biāo)管理,.,25,B、目標(biāo)設(shè)定程序,由下而上達(dá)成目標(biāo),公司總目標(biāo),高階主管目標(biāo),中階主管目標(biāo),低階主管目標(biāo),由上而下分派目標(biāo),.,26,【目標(biāo)確定的總體框架】,中長期大計(jì)劃,.,27,.,28,目標(biāo)管理架構(gòu)示例,經(jīng)營理念1、為了進(jìn)入國際化大公司，成為世界名牌,層別目標(biāo)2、進(jìn)入歐美市場（目標(biāo)之一）（如A產(chǎn)品在美國的制造銷售）,達(dá)成目標(biāo)3、制造能力30萬臺/年，銷售額5億美元/年,實(shí)現(xiàn)手段4、華南生產(chǎn)基地建成投產(chǎn)，開拓覆蓋

12、20個(gè)省的銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)200個(gè),進(jìn)度狀態(tài)5、前三個(gè)月試產(chǎn)完成，開始穩(wěn)步增產(chǎn)，前三個(gè)月已開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)75個(gè),達(dá)成評價(jià)6、年底生產(chǎn)能力達(dá)到32萬臺/年當(dāng)年銷售額53000萬。反省.,.,29,2、理想目標(biāo)設(shè)定要件,目標(biāo)設(shè)定要充分考慮員工樂于接受、自愿達(dá)成的程度；目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可完成；目標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)與工作執(zhí)行人員有關(guān)；目標(biāo)設(shè)定要盡量具體化、數(shù)量化；以程序方式，描述定性目標(biāo)；目標(biāo)種類濃縮在五項(xiàng)之內(nèi)；所定的目標(biāo)，要與上級的目標(biāo)有關(guān)；與各部門的目標(biāo)要相互配合，且保持平衡；長期目標(biāo)與短期目標(biāo)保持平衡；適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)項(xiàng)目與目標(biāo)水準(zhǔn)應(yīng)形成；依重要順序，將目標(biāo)加以排列。,.,30,目標(biāo)設(shè)計(jì)誤區(qū)與原則,目標(biāo)確定越詳細(xì)

13、越好分解得越細(xì)越好原則一：只對關(guān)鍵過程/部門設(shè)立目標(biāo)（KPI）過程第一部門第二目標(biāo)等于測評指標(biāo)原則二：為愿景、戰(zhàn)略服務(wù)第一考核用第二原則三：目標(biāo)必須有突破作用，即針對重大影響/瓶頸確定目標(biāo)原則四：目標(biāo)必須有計(jì)劃支持,.,31,3、目標(biāo)設(shè)定步驟,目標(biāo)數(shù)量化與具體化目標(biāo)數(shù)量化簡單地講：用數(shù)字來表示目標(biāo)。目標(biāo)=目標(biāo)項(xiàng)目+達(dá)成基準(zhǔn)改善作業(yè)程序良品率提高7%防范錯(cuò)誤減少金錢錯(cuò)誤每年5件以下目標(biāo)具體化簡單地講：當(dāng)目標(biāo)不能用數(shù)字來表示時(shí)，應(yīng)盡量具體做到程序時(shí)間化。目標(biāo)=目標(biāo)項(xiàng)目+程序時(shí)間化徹底推行分權(quán)化調(diào)查同行公司動態(tài)12月調(diào)查本公司內(nèi)的權(quán)限實(shí)態(tài)34月匯集資料檢討5、6月.,即以日程表期限界定各項(xiàng)工作完成之

14、目標(biāo)。,.,32,常見的目標(biāo)基準(zhǔn)舉例：a）金額營業(yè)額增加、成本減少。b）比率與前期比、營業(yè)額成長率、成本減少率、利潤增減率。c）量、件數(shù)索賠件數(shù)、報(bào)告量。d）時(shí)間事務(wù)、處理的時(shí)間縮短。e）人數(shù)工作人數(shù)減少、業(yè)務(wù)員數(shù)量。f）期限嚴(yán)守完成時(shí)間。g）指數(shù)印象、評估、滿足度、占有率。,.,33,B、目標(biāo)設(shè)定的六個(gè)步驟,目標(biāo)設(shè)定應(yīng)遵循以下六個(gè)步驟：徹底下達(dá)上級確定的目標(biāo)與方針；部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論；部屬設(shè)定本身的目標(biāo)；與部屬討論所訂的目標(biāo)；整理目標(biāo)體系；將目標(biāo)書面化。,目標(biāo)設(shè)定在目標(biāo)管理中是極其重要的階段,.,34,目標(biāo)衡量的SMART原則Specific：目標(biāo)要清晰明確；Measurable：

15、目標(biāo)要可量化；Attainable：目標(biāo)具挑戰(zhàn)性和可達(dá)性；Relevant：組織目標(biāo)要與個(gè)人結(jié)合；Time-table：目標(biāo)要有時(shí)效性。例如：提高經(jīng)濟(jì)效益作為目標(biāo)不可測量未明確提高的百分比；加大培訓(xùn)力度作為目標(biāo)“加大”的內(nèi)容未明確；降低成本一百萬作為目標(biāo)未明確時(shí)間限制的要求；提高利潤一百萬作為目標(biāo)未明確提高利潤一百萬的途徑。思考題：有的企業(yè)有大目標(biāo)，也有小目標(biāo)，但不起作用？你認(rèn)為原因何在？應(yīng)如何改進(jìn)？,.,35,量化導(dǎo)致控制和改進(jìn),指標(biāo)量化的企業(yè)，其收益率可達(dá)80%指標(biāo)未量化的企業(yè)，其收益率則只有45%關(guān)鍵績效指標(biāo)必須量化量化管理是第一步，它將導(dǎo)致控制，并最終實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。如果你不能量化某些事情，

16、那么你就不能理解它；如果你不能理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，那么你就不能改進(jìn)它。,.,36,案例分析,李小姐是銷售服務(wù)部的主任,她與郵購處張經(jīng)理剛結(jié)束一場目標(biāo)管理式的討論?！皬埥?jīng)理，你同意這八項(xiàng)目標(biāo)嗎？”“是的，它們看上去很適合我?！薄澳翘昧耍崩钚〗阏f，“6個(gè)月以后看看你干得有多漂亮?！痹谶@6個(gè)月里，張經(jīng)理在一個(gè)目標(biāo)上遇到麻煩了，這個(gè)目標(biāo)是要求在郵寄成本上削減5%，他本來打算利用大宗整批郵寄以達(dá)標(biāo)，把1000多份目錄冊寄往指定的郵區(qū)，可是銷售部遲遲交不出客戶們的名單來，郵簽貼不齊，張經(jīng)理怕誤事，只得追加郵費(fèi)來零寄。6個(gè)月之后，李小姐見到張經(jīng)理時(shí)，一起來討論他的工作表現(xiàn)。她說自己

17、實(shí)在弄不懂張經(jīng)理怎么會在郵寄成本上無法達(dá)標(biāo)。“如果你那時(shí)候就來找我，我可以向銷售部施加壓力，讓他們給你那些郵簽資料，這立刻能辦到！”她說。張經(jīng)理回答：“我想這6個(gè)月里得靠我自己，在那種情況下，我已盡了最大的努力。”李小姐說：“看來你能力有限?！?.,37,案例分析,某家電公司的銷售副總近來很不開心。他花了很大力氣才說服了幾個(gè)大客戶和分銷商從他公司大批量購買公司的新型空調(diào)。這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前抵達(dá)那些主要城市。但生產(chǎn)線這幾個(gè)月仍處于調(diào)試階段。如果不在5月15日前發(fā)貨，這些客戶就有權(quán)取消訂單。如果真是這樣，不僅公司的銷售業(yè)績會大幅度下降，而且新生產(chǎn)線的投資也會遭受到很大損失。他已經(jīng)連續(xù)奔

18、波了好幾個(gè)月拜訪主要客戶和經(jīng)銷商才獲得這些訂單?，F(xiàn)在是4月中旬，他剛剛得知第一批新產(chǎn)品很有可能要到5月15日之后才能發(fā)貨。此時(shí)，該公司的生產(chǎn)副總卻相當(dāng)高興，因?yàn)檠劭唇衲暌堰^了將近一半，他的兩項(xiàng)主要工作指標(biāo)質(zhì)量和生產(chǎn)率看上去完成得非常出色，次品率降低了50%。他的一個(gè)主要生產(chǎn)率目標(biāo)是讓車間滿負(fù)荷運(yùn)作，這就要求他在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品型號時(shí)把機(jī)器停工時(shí)間降至最低。新產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)標(biāo)是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力但效率很低的過程，因此，他擅自減少了本應(yīng)配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。他認(rèn)為新產(chǎn)品的生產(chǎn)會影響部門的績效，所以就職把新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)延遲到年中考核以后才開始。銷售不是他考慮的問題，反正他份內(nèi)的工作只是保證產(chǎn)品質(zhì)量和完成

19、生產(chǎn)任務(wù)，這也是他今年被考核的績效目標(biāo)。財(cái)務(wù)兼行政副總的日子也很不錯(cuò)。他的績效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收帳款的周期。他認(rèn)為縮短應(yīng)收帳款的捷徑是降低客戶的付款期限。原來的付款期限為60天，現(xiàn)在他自作主張減少至30天。另外，他還發(fā)出通知，對違反新定期的客戶取消任何放款條件。其實(shí)他也知道這種方法對銷售不利，但銷售不是他需要考慮的問題。他所關(guān)心的只是為公司盡快收回應(yīng)付款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目冃гu估系統(tǒng)中這才是對他的關(guān)鍵考核目標(biāo)。,.,38,三、實(shí)踐篇,目標(biāo)體系圖目標(biāo)管理跟蹤和修正目標(biāo)管理績效評估與考核,.,39,1、建立目標(biāo)體系圖,原則：目標(biāo)體系圖，一年一建立。目標(biāo)體系框圖形式,.,40,目標(biāo)體系圖

20、的建立程序a）訂立公司總目標(biāo)；總經(jīng)理b）往下延伸，訂立單位目標(biāo)；目標(biāo)分解訂立直線部門目標(biāo)；訂立幕僚部門目標(biāo)；主管部門訂立各階層共同目標(biāo)；c）往下延伸，訂立個(gè)人目標(biāo)部門展開d）整合全公司總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，形成公司目標(biāo)體系圖。主管部門相關(guān)說明：,縱向目標(biāo)體系上下階層關(guān)系確保上下連貫向上負(fù)責(zé)橫向目標(biāo)體系平行階層關(guān)系確保共同目標(biāo)左右呼應(yīng),.,41,目標(biāo)體系圖中的目標(biāo)與方針舉例說明：第一級第二級第三級,.,42,目標(biāo)體系圖范例說明：總經(jīng)理甲、生產(chǎn)部A廠長A1部長,降低費(fèi)用6%（節(jié)省3000萬元）,降低制造成本5%（節(jié)省費(fèi)用2500萬元）,降低銷售費(fèi)用1%（節(jié)省費(fèi)用500萬元）,維持管理費(fèi)用15

21、00萬元,乙、業(yè)務(wù)部,丙、行政部,1、降低可控制制造費(fèi)用1000萬元2、降低直接原料費(fèi)500萬元,1、節(jié)省電力費(fèi)用500萬元2、采用自動化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用100萬元,1、降低可控制制造費(fèi)用800萬元2、節(jié)省直接人工費(fèi)200萬元,1、改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用400萬元,B、廠長,A2部長,總經(jīng)理欲降低費(fèi)用6%的目標(biāo)體系圖,.,43,2、訂立總目標(biāo),總目標(biāo)的種類,.,44,訂立總目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的問題,在訂立總目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮使用平衡計(jì)分卡的方法確定，即不要單從財(cái)務(wù)角度考慮目標(biāo)，應(yīng)該擴(kuò)大到客戶、業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新/學(xué)習(xí)幾方面的目標(biāo)，并求得其間的平衡。這樣更有利于與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一。,財(cái)務(wù)角度,客戶角度,內(nèi)部業(yè)

22、務(wù)流程角度,學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度,1）客戶如何看我們？,2）我們做什么才能更好？,3）我們是否能不斷地改善和創(chuàng)造價(jià)值？,4）我們?nèi)绾慰创蓶|？,.,45,訂立總目標(biāo)的技巧設(shè)立總目標(biāo)的技巧和方法，可參見下表：必要的說明：目標(biāo)體系確立后應(yīng)呈總經(jīng)理審核，必要時(shí)，由總經(jīng)理召集最高管理層再次確認(rèn)，最后交主管部門以目標(biāo)責(zé)任書或目標(biāo)卡等形式備案。,.,46,3、訂立單位目標(biāo),內(nèi)容在設(shè)立單位目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分考慮以下方面的：應(yīng)充分理解在本部門確保實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的要求為前提；應(yīng)充分把握本部門職能職責(zé)的要求與實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的關(guān)系；應(yīng)充分對本部門目前可能改善的問題點(diǎn)進(jìn)行清理，包括部門前期業(yè)績及問題點(diǎn)；應(yīng)充分把握相關(guān)部門對本部門的希望

23、和意見；在充分考慮上述內(nèi)容的前提下：a）確定問題的核心，列出目標(biāo)項(xiàng)目，并按重要程度排列；b）決定目標(biāo)達(dá)成的基準(zhǔn)，即做到什么程度才算達(dá)到期待中的結(jié)果；c）思考如何達(dá)成目標(biāo)的方法；d）整理出欲達(dá)成目標(biāo)的必要條件；e）把目標(biāo)以外的例行管理基礎(chǔ)上整理出來；f）將前述工作加以檢討。,.,47,將前述工作加以檢討：所確定的目標(biāo)是否籤公司、上級的方針？所期待的成果是否明確地表達(dá)出來？目標(biāo)進(jìn)行途中將遇到的障礙，是否已有疏通、協(xié)調(diào)的準(zhǔn)備？對于這些目標(biāo)，本人能采取具體的行動嗎？是否過于在乎數(shù)字表達(dá)的精確而歪曲了原有的目標(biāo)？用來了解目標(biāo)進(jìn)行狀況的指標(biāo)，是否簡潔明確？是否正努力與相關(guān)部門為共同的目標(biāo)而努力？這些目標(biāo)是

24、否重視了長期性與根本性，而非只顧上前的做法？這些目標(biāo)是否與其它部門發(fā)生沖突或矛盾？,.,48,4、訂立個(gè)人目標(biāo),個(gè)人目標(biāo)通常指具體的崗位作業(yè)人員的目標(biāo)設(shè)立個(gè)人目標(biāo)的原則：以達(dá)成主管要求的目標(biāo)為主線，結(jié)合自己所必須要做的事和部門內(nèi)應(yīng)配合的工作要求，列出個(gè)人應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)；設(shè)定可適用的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)；列出需要指導(dǎo)與援助的事項(xiàng)；個(gè)人目標(biāo)確定后應(yīng)主動與主管進(jìn)行充分的溝通，以求目標(biāo)上下連貫，融為一體；,.,49,5、目標(biāo)管理跟蹤,目標(biāo)管理跟蹤的目的目標(biāo)管理跟蹤是目標(biāo)執(zhí)行過程中不可缺少的一項(xiàng)工作，它不是監(jiān)視部屬的工作，也不是嚴(yán)厲的控制行動，而是協(xié)助部屬解決困難，導(dǎo)其步入工作的正軌。,.,50,目標(biāo)管理的執(zhí)行目

25、標(biāo)執(zhí)行過程中，主管應(yīng)信賴下屬有執(zhí)行目標(biāo)之能力，原則上。要求屬員每月提出一次綜合性的報(bào)告，但也不要忽略經(jīng)常性意見的溝通；目標(biāo)管理執(zhí)行常采用分層負(fù)責(zé)原則，實(shí)施“逐級執(zhí)行、逐級管理、逐級考核”；在目標(biāo)執(zhí)行過程中，主管對部屬昋給予支援與協(xié)調(diào)，并協(xié)助部屬采取補(bǔ)救或糾正措施對偏離結(jié)果予以控制，這是每個(gè)主管的職責(zé)。目標(biāo)管理跟蹤是各主管部門的責(zé)任。,.,51,在目標(biāo)執(zhí)行過程中，每個(gè)組織成員應(yīng)注意如下事項(xiàng)：a）須隨時(shí)記住總目標(biāo)，以及自己的目標(biāo)和工作進(jìn)度表，并有效地運(yùn)用自己的權(quán)限，自我控制而努力達(dá)成目標(biāo)；b）凡未列入目標(biāo)工作中的工作，也應(yīng)用心去做，不應(yīng)只限于自己的目標(biāo)工作。如此，才能有效地完成所管轄的全部工作。c

26、）除日常管理工作外，上級主管須定期與部屬接觸，調(diào)整目標(biāo)的達(dá)成情況；d）在完成目標(biāo)的過程中所發(fā)生的特殊情況，在非報(bào)告上級不可的情況下，應(yīng)盡量以最快的方式提出報(bào)告，使上級能掌握目標(biāo)執(zhí)行過程中的特殊變化。e）在目標(biāo)管理的原則上，除非下屬要求上級人員指導(dǎo)或協(xié)助，否則，工作上的細(xì)節(jié)由下屬親自處理，上級應(yīng)避免作不必要的干涉。,.,52,目標(biāo)管理跟蹤的方法通常采用以下所列的方法：建立每月各執(zhí)行人自查自糾制度；建立目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，以激發(fā)員工的責(zé)任意識；建立報(bào)告系統(tǒng)，作為目標(biāo)管理執(zhí)行過程中跟蹤管制與意見溝通的渠道。,.,53,6、目標(biāo)管理的修正,目標(biāo)管理原則上，應(yīng)避免在期中更改或修正目標(biāo)；在急速變化的現(xiàn)代社會中，

27、目標(biāo)應(yīng)具有極富彈性的特質(zhì)，不可守成不變。當(dāng)內(nèi)部或外部存在不可控制因素的情況下，要適時(shí)對目標(biāo)進(jìn)行修正；企業(yè)應(yīng)將修正目標(biāo)的方法和相應(yīng)履行的程序，以文件的形式加以明確。只有符合文件規(guī)定時(shí)才允許對目標(biāo)進(jìn)行修正。,.,54,7、目標(biāo)管理績效評估,目標(biāo)績效評估的重要性有人說：沒有計(jì)劃的管理是空洞的管理，沒有措施的管理是無效的管理。我們說：有了激勵(lì)的管理才是成功的管理。通過目標(biāo)績效評估可以了解努力的成果，可以為今后改善和提升目標(biāo)管理提供了確切的信息。所以，目標(biāo)績效評估在目標(biāo)管理中，是一個(gè)不可缺失的重要工作項(xiàng)目之一。,.,55,誰來評估績效目標(biāo)管理的評估，有三個(gè)當(dāng)事人：執(zhí)行人、主管、負(fù)責(zé)推動全公司目標(biāo)管理之單

28、位。最重要的評估者就是目標(biāo)執(zhí)行人。為求圓満起見，一般實(shí)際作業(yè)宜以執(zhí)行者本人和目標(biāo)執(zhí)行者之上司。負(fù)責(zé)推動全公司目標(biāo)管理之單位，其主要工作是分析得自內(nèi)部各單位的資料、數(shù)值、圖表等，以作改善。執(zhí)行者自行評估后，將“自評結(jié)果”交予主管，再由主管予以評核。,.,56,評估什么評估項(xiàng)目可分為目標(biāo)實(shí)績、達(dá)成過程、執(zhí)行者評估三部分內(nèi)容。a）目標(biāo)實(shí)績評估即達(dá)成績效高低？成果滿意否？偏差程度多少？b）達(dá)成過程評估即達(dá)成目標(biāo)活動是否順利進(jìn)行？是否按進(jìn)度進(jìn)行之？當(dāng)環(huán)境變化時(shí)如何處理？.c）執(zhí)行者評估即針對執(zhí)行者之工作能力、應(yīng)變狀況、能力成長狀況、處事方法.等列為評價(jià)對象。,.,57,何時(shí)評估評價(jià)之時(shí)機(jī),可分為下列三種

29、：a）日常評價(jià)（工作告一段落，或進(jìn)展到某種程度時(shí)，所舉行的評價(jià)）；b）定期評價(jià)（周期性的評價(jià)，例如每周一次，或月底、或年終舉行的評價(jià)）；c）總評價(jià)（目標(biāo)或?qū)嵤╉?xiàng)目的達(dá)成活動終了時(shí)舉行）。上述三種評價(jià)如能按時(shí)確實(shí)實(shí)行之，即可防止目標(biāo)管理形式化，提升工作效率。全面性的評估次數(shù)不宜太多，在目標(biāo)管理的實(shí)施期間，若能有期中、期末兩次的評價(jià)機(jī)會，應(yīng)該是足夠了。一般企業(yè)的評估時(shí)間，除年終考核外，其它的工作檢討，其間隔在一月、一季或半年不等。,.,58,如何評估a）目標(biāo)管理績效的評估，其標(biāo)準(zhǔn)是否適當(dāng)，對整個(gè)目標(biāo)管理考核的影響很大，適當(dāng)?shù)脑u估標(biāo)準(zhǔn)可使考核后之等級“名副其實(shí)”，并使員工心悅誠服；反之，不當(dāng)?shù)脑u估標(biāo)準(zhǔn)，會造成怨恨，破壞公司良好的團(tuán)結(jié)精神。b）評估之法可分為下列兩種：絕對評估，以某基準(zhǔn)來加以評估，評估“銷售額”，就是一典型絕對評估之例。相對評估，是針對另一比較對象，評估二的目標(biāo)達(dá)成程度何者較高、差距若干。c）評估步驟如下：由主管與執(zhí)行者參加，決定每個(gè)職務(wù)的最重要問題（目標(biāo)）；針對最重要的問題，設(shè)定評定項(xiàng)目；每個(gè)評定項(xiàng)目都設(shè)立一個(gè)基準(zhǔn)，諸如排列重要程度的順序，或者是