1、解決問題的技巧工作坊,新加坡國立大學(xué)企業(yè)管理研究生院楊威榮博士2000年10月,討論內(nèi)容,問題的分類問題與決策的關(guān)系解決問題的模式個(gè)人與群體決策收斂與發(fā)散式思考的應(yīng)用決策風(fēng)格典型,解決問題的工具與技巧-分析與定義問題的方法-尋找解決方案的方法-評估與選擇方案的方法-落實(shí)方案的方法信息科技在解決問題與管理決策的應(yīng)用,工作坊的幾個(gè)基本假設(shè),做為一個(gè)中層管理人員：發(fā)生了一件引起你關(guān)注的事情。這件事情可能是由你的上司指出（或提出）；也可能是你自己意識到一些異況的發(fā)生（或?qū)l(fā)生），而需要加以處理。對于發(fā)生的問題，你還沒有充分掌握狀況；造成問題的原因，還沒有明朗化。這個(gè)問題不會自己消失，你必須尋找解決的

2、方案。,希望促進(jìn)的能力,危機(jī)處理策略性思考評估風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營決策直覺與本能爭取支持賣出主意帶動團(tuán)隊(duì),何謂問題？,請談?wù)勀成系暮镒?或,分享您心中的愿望,問題的例子,“公司的內(nèi)部服務(wù)有待提高”“生產(chǎn)部門士氣低落”“質(zhì)量改善會議出席率欠佳”“對公司向心力低落”“主要客戶決定取消定單”,問題的分類,簡單vs復(fù)雜作業(yè)性vs策略性危機(jī)vs機(jī)會重覆性vs獨(dú)特性個(gè)人vs集體緊急vs不緊急清楚vs模糊重要vs不重要看得見vs看不見,問題的種類,顯著的問題對外的問題直接的問題單一的問題假定的問題形式的問題,潛在的問題對內(nèi)的問題間接的問題復(fù)合的問題真正的問題內(nèi)在的問題,問題目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距,問題類型之一,已經(jīng)形成的問

3、題：發(fā)生型問題所在，通常很明確是“看得見的問題”又分為“逸脫”與“未達(dá)”兩種例：核電廠爆炸；協(xié)和機(jī)墜毀；不良品增加5；約定期已到，工作還未完成追究“為何變成如此？”找出原因，采用“原狀恢復(fù)型”的解決方法,逸脫問題,未達(dá)問題,請舉例說明在您工作崗位曾經(jīng)或正在發(fā)生的此類問題,問題類型之二,謀求進(jìn)步的問題：探索型憑意識性及主觀性創(chuàng)造出的差距探究范圍，除了原因之外，還包括目標(biāo)包括“改善”問題及“強(qiáng)化”問題例：如何提高A產(chǎn)品的質(zhì)量；能否加強(qiáng)現(xiàn)有的組織體系問“如何可以更好？”找出具有改善或加強(qiáng)的可能性之處,您的部門或您個(gè)人是否曾經(jīng)或正在嘗試解決此類問題？請舉例說明。,問題類型之三,預(yù)先設(shè)想的問題設(shè)定型以未

4、來的某種環(huán)境變化為條件，把必須采取的新體制做為目標(biāo)所在，來進(jìn)行設(shè)想考慮的問題為純目標(biāo)意向型問題；可分為“開發(fā)”問題及“回避”問題例：“如果要把產(chǎn)品打入南美洲市場，必須具備那些條件？”“如果發(fā)生核子戰(zhàn)，國家還要能夠持續(xù)操作，必須具備那些體制呢？”；“如果油價(jià)升至每桶。美金，也要使公司事業(yè)能夠持續(xù)下去，必須做好那些準(zhǔn)備？”問“如果。則如何？”以找出達(dá)到所設(shè)定的全新目標(biāo)，或避免可能面對的未來危險(xiǎn),更多例子,如果要使每一家人都有自己的房子？我們應(yīng)該怎么做？如果再次發(fā)生類似的問題，我們怎么才能免受其害？如果人口繼續(xù)老化，國家要如何解決老年人的醫(yī)療成本問題？如果我們的大客戶發(fā)生變化。,開發(fā)問題,回避問題,

5、強(qiáng)化問題,改善問題,未達(dá)問題,逸脫問題,發(fā)生型問題,探索型問題,設(shè)定型問題,創(chuàng)造問題（經(jīng)營者）,探求問題（管理者）,看得見的問題（監(jiān)督者）,目標(biāo)導(dǎo)向,原因?qū)?原因?qū)虻膯栴},希望/期待的情況、狀態(tài)或結(jié)果,目標(biāo),現(xiàn)狀,現(xiàn)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果,差距,問題,問“如何？”或“如果.則如何？找出改善方案、創(chuàng)意點(diǎn)子；創(chuàng)造達(dá)成目標(biāo)的條件,目標(biāo)導(dǎo)向的問題,您所帶來的問題是屬于哪一個(gè)類型的問題？,三個(gè)案例,第一類：一間貨運(yùn)公司的問題第二類：開發(fā)科技的內(nèi)部服務(wù)文化建設(shè)第三類：一間新加坡培訓(xùn)公司的例子,YWY公司管理層在今年第二季度的公司業(yè)績檢討會議上，發(fā)現(xiàn)客戶的滿意度已經(jīng)連續(xù)第二次下降。在這季度，客戶對公司的滿

6、意度從84滑坡到81（100為滿分）。公司外部客戶的滿意度在去年雖然稍有下降的趨勢，但總體還算相當(dāng)平穩(wěn)，并且保持在公司定下的指標(biāo)85之上。但是在上一個(gè)季度，滿意度卻從86點(diǎn)下跌到84點(diǎn)。這個(gè)跌幅引起了管理層的重視，各部門主管也因此被指令注意自己部門的服務(wù)。然而，滿意度的跌勢并不因此受到控制，為此公司決定成立一個(gè)跨部門的5人專案小組，針對此問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析并加以解決。,案例1：YWY貨運(yùn)公司,案例2：開發(fā)公司內(nèi)部服務(wù)的改善,為了建立公司的服務(wù)文化，開發(fā)公司自1999年末開始在公司內(nèi)部進(jìn)行了提高服務(wù)質(zhì)量意識的調(diào)查與培訓(xùn)。在2000年6月，公司再進(jìn)一步收集了部門經(jīng)理及工程技術(shù)人員對公司服務(wù)質(zhì)量文化

7、現(xiàn)狀的看法。根據(jù)有關(guān)調(diào)查所收集的資料，公司準(zhǔn)備成立一個(gè)專案小組，研究如何深入推展公司服務(wù)文化建設(shè)。,案例3：建立新中培訓(xùn)學(xué)院,新加坡政府為了加強(qiáng)其對市場的反應(yīng)能力，決定分階段改組屬下機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)其競爭力。在這個(gè)大前提下，新加坡一間負(fù)責(zé)推廣生產(chǎn)力與質(zhì)量的半官方機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備在2001年將機(jī)構(gòu)企業(yè)化，并爭取在三年后將新公司上市。公司高層設(shè)立了不同的工作小組探討各個(gè)市場機(jī)會，其中一個(gè)小組的工作是研究以中國為對象成立一個(gè)教育培訓(xùn)中心的可行性。,解決問題之前,現(xiàn)狀與目標(biāo)有差距嗎？-差距可以測量嗎？-差距須要糾正嗎？問題的緊急性（危機(jī)）及重要性（機(jī)會）？是否已經(jīng)具備所需的資源？在你的影響范圍內(nèi)？,解決問題的技法,

8、個(gè)人技法與團(tuán)體技法定量技法與定性技法發(fā)散式技法與收斂式技法解決問題不同階段的技法,個(gè)人技法,Mind-mapping思維導(dǎo)圖法ForceFieldAnalysis力場分析法,例：思維導(dǎo)圖,團(tuán)體技法,Brainstorming腦力激蕩法Synectics綜攝法AttributeListing屬性列舉法MorphologicalAnalysis形態(tài)分析法CheckList檢核表法Fishbone因果（魚骨）圖法,定量與定性技法,直方圖柏拉圖決策樹控制圖,力場分析法逆向思考法核心集體面洽法筆記收集法,發(fā)散與收斂思考,分析性邏輯性獨(dú)一或少數(shù)的答案垂直的,創(chuàng)意性想象眾多的點(diǎn)子或答案橫向的,這個(gè)家庭共有多

9、少人？,1個(gè)祖父1個(gè)祖母2個(gè)爸爸2個(gè)媽媽4個(gè)孩子3個(gè)孫子1個(gè)哥哥,1個(gè)姐姐2個(gè)妹妹2個(gè)兒子2個(gè)女兒1個(gè)公公1個(gè)婆婆1個(gè)媳婦,昆明世博會籌劃委員會考慮如下問題：“如何吸引更多國內(nèi)外旅客到昆明參加1999年的世博會？”,意識到問題的存在,確定與定義問題,尋找可能解決方案,選擇最佳方案,執(zhí)行決策與評估,擬訂行動計(jì)劃,1,2,3,4,5,6,解決問題模式,解決問題六步模式,解決問題的動機(jī),1,步驟,1.意識到問題的存在,注意點(diǎn),上個(gè)季度銷售額下降了20生產(chǎn)成本超過預(yù)算30供應(yīng)商連續(xù)2個(gè)月延遲交貨老板整個(gè)早上板著面孔、一話不說我已經(jīng)三個(gè)晚上睡不好收集資料問、聽、看,問題的征兆,問題意識,認(rèn)識差異的存在,

10、主動發(fā)掘差異,缺乏問題意識的征兆,“我們的公司沒有問題”缺乏危機(jī)感“好象有什么問題，卻不清楚問題出在哪里？”對目標(biāo)或現(xiàn)狀了解不清“反正大家都是這樣。，何必為這事傷腦筋？”,問題意識裝置警鈴,一間金融公司的例子慢火煮青蛙的啟示太空穿梭機(jī)的慘劇BillGates的神經(jīng)系統(tǒng)24小時(shí)升空的全天候偵察機(jī),要點(diǎn)：收集資料、收集資料、收集資料！,您是怎么意識到您的問題的？,問題意識的培養(yǎng),迫切感目標(biāo)意識使命感資訊感受與處理能力（整合能力）對不調(diào)和狀態(tài)的認(rèn)知能力擴(kuò)大視野主動探求發(fā)掘問題學(xué)習(xí)與掌握解決問題的方法,提高問題意識的具體方法拉長天線走動管理內(nèi)部串門走（電）訪客戶自我檢查（看鏡子）內(nèi)部調(diào)查設(shè)立問題警報(bào)系

11、統(tǒng)出席講座會、展覽會、交流會（網(wǎng)上網(wǎng)下）,您的資料、情報(bào)、動機(jī)是如何得來的？,有關(guān)問題的情報(bào)收集,事實(shí)？看法？想法？感覺？謠言？真相、真正的真相、推定出來的真相事實(shí)、真正的事實(shí)（瞎子摸象的故事）直接性情報(bào)、間接性情報(bào),您的資料是哪一種？是如何得來的？,發(fā)掘問題描繪出問題的全圖,見林不見樹綜合論、抽象論e.g.“我們公司非常糟糕”，“干部很不象樣”，“員工沒有干勁，缺少活力”見樹不見林“河流下游清垃圾”見樹又見林,收集資料的定量型工具,BarChartChecksheetHistogramLineGraphPieChartParetoChart,BarChart,將數(shù)據(jù)系統(tǒng)整理后方便比較與觀察,

12、Checksheet,有目的有次序的收集整理數(shù)據(jù)的一種方法,月份,分行,1,2,3,4,5,6,北京,上海,南京,總數(shù),Histogram,幫助分析數(shù)據(jù)分布的情況,次數(shù),處理客戶投訴的反應(yīng)時(shí)間（天）,123456,LineGraph,描繪一個(gè)變量（如某程序的產(chǎn)出）在一段時(shí)間內(nèi)的變化情況（趨勢）,PieChart,展示所收集的數(shù)據(jù)間的分配與比例,ParetoChart柏拉多圖,18,7,5,2,次數(shù),原因1,原因2,原因3,原因4,根據(jù)資料的數(shù)量大小依次排列以突出重要因子,在公司，我們是如何應(yīng)用這些工具的？它們是否發(fā)揮了應(yīng)有的作用？為什么？,收集資料的定性型工具,IdeaBit(設(shè)想卡法）筆記收

13、集法,設(shè)想卡,由CarlEGregory首先提出，用于記錄思考內(nèi)容的方法5X10厘米的卡片或彩色紙片每一張卡只記錄一個(gè)設(shè)想或數(shù)據(jù)優(yōu)點(diǎn)是方便攜帶，可隨時(shí)增減數(shù)據(jù)或設(shè)想，既可以收集和檢索，又可以歸納，使用時(shí)非常方便,設(shè)想卡用來記錄的信息,突然涌現(xiàn)的想法由會話、讀書、觀察、聽覺產(chǎn)生的設(shè)想以及注意到的要點(diǎn)從閑談中得到的信息從腦力激蕩法等會議中得到的靈感有關(guān)行動計(jì)劃的基本設(shè)想,用于分析問題的各種課題從“大腦的閃念”中產(chǎn)生的設(shè)想發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在的場所意想不到的偶然事件各種類的數(shù)據(jù)警句,筆記收集法,由JWHaefele發(fā)明的集體創(chuàng)造技法程序具體開展的方法如下：決定主題決定主持人和參加者向參加者分發(fā)封面寫有主題的

14、筆記本每個(gè)參加者將自己的設(shè)想等寫在筆記本上一段時(shí)間（可長可短，視需要而定）后，由主持人收集筆記本，并對各人所寫的重要部分進(jìn)行歸納整理參加者可以查看他人或經(jīng)過整理的筆記最后，全體成員參加討論,筆記記錄的內(nèi)容,解決問題所需的設(shè)想與問題有關(guān)的設(shè)想與問題沒有直接關(guān)系，但可能有關(guān)的設(shè)想有意義的事實(shí)和資料新的類推對新的質(zhì)詢作出新的答案等等,其他常用的工具,面談(Interview)調(diào)查表(Survey)發(fā)散圖(ScatterDiagrams)控制圖(ControlCharts)抽樣(Sampling),收集資料,參考上述的三個(gè)案例，討論應(yīng)該收集的資料，及可以采用的工具針對您所帶來的問題，您是否已收集了有關(guān)

15、的資料，您所采用的工具有哪些？,收集資料的檢核表,問題是什么？要解決問題需要什么樣的資料？資料是否可以獲得？若有，是誰擁有資料？要如何才能得到資料？是否要自己去收集資料若是，會用什么方法？為什么用這方法？由誰去進(jìn)行？時(shí)間及金錢上是否有制約？,所要獲得的資料是否與問題有關(guān)并且有價(jià)值？會如何去分析所獲得的資料？會用此資料做什么？何時(shí)會應(yīng)用此資料？會如何把此資料呈交給有關(guān)決策者？,案例一,腦力激蕩法找很多可能的原因類同圖/魚骨圖把原因歸類焦點(diǎn)小組Pareto圖,意識到問題的存在,確定與定義問題,尋找可能解決方案,選擇最佳方案,執(zhí)行決策與評估,擬訂行動計(jì)劃,1,2,3,4,5,6,解決問題模式,解決問

16、題六步模式,收集問題的情報(bào),2,步驟,2.確定與定義問題,找出問題點(diǎn),分析資料寫、畫、想假設(shè)、求證征兆、原因確定問題的技巧定義問題的“則”與“戒”,了解問題之后,魚骨（因果）圖,分析/發(fā)掘問題的方法/技巧,資料整理/因果分析：W力場分析圖，以及其他分析工具如質(zhì)量控制圖，CheckSheets（檢查表）等。,因果分析（魚骨）圖,分析問題,小組先腦力激蕩造成問題的可能原因（PotentialCauses)利用類同法把問題分成4大類，并將結(jié)果制作成魚骨圖,YWY公司問題解決小組魚骨分析結(jié)果,Product產(chǎn)品,Promotion促銷,客戶滿意度下降,Place渠道,Processes程序,質(zhì)量問題,

17、產(chǎn)品線過于狹窄,錯誤的廣告信息,產(chǎn)品過時(shí),廣告力度不夠,經(jīng)銷商不夠承諾感,經(jīng)銷商沒被激發(fā),經(jīng)銷商的利潤太高,目標(biāo)的沖突與矛盾,客戶的投訴沒有盡快解決,送貨太慢,產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間太長,客戶的投訴沒有得到滿意的解決,分析問題(續(xù)),小組利用這魚骨圖中所列出的可能原因，進(jìn)一步找尋最可能的原因(MostLikelyCauses)小組進(jìn)行了一序列的焦點(diǎn)訪談，從客戶的反饋，把各可能原因被指出的次數(shù)繪制成柏拉多圖，從中找出3個(gè)最可能的原因小組再采用Why?法，以找出真正的問題點(diǎn),確定最關(guān)鍵的問題點(diǎn),要點(diǎn),可以采用的工具,可以利用如柏拉多圖Teamconsensus（集體一致決定）等方法找出造成目前問題最重要的問

18、題點(diǎn),柏拉多圖,柏拉多圖分析結(jié)果,原因1：客戶投訴沒有得到圓滿的解決,原因2:客戶問題沒有盡快得到解決,原因3:客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量不滿,找出最關(guān)鍵的問題點(diǎn),要點(diǎn),可用的工具,重新分析造成問題的各個(gè)主要原因不妨連續(xù)的問“為什么”?,Whys,1.WHY?為什么2.WHY?為什么3.WHY?為什么4.WHY?為什么5.WHY/為什么,追根究底找出問題的原因,原因1,原因2,原因3,沒有圓滿解決客戶問題,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,沒有盡快解決客戶問題

19、,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,客戶對產(chǎn)品質(zhì)量不滿,為什么？因?yàn)榭蛻艄こ處熑狈λ璧募夹g(shù)資訊與支援,為什么？因?yàn)榭蛻艄こ處熍c技術(shù)支援缺乏溝通又本身又沒有接受最新產(chǎn)品的訓(xùn)練,為什么因?yàn)樵S多客戶工程師對技術(shù)知識的更新沒有興趣,為什么？因?yàn)樽罱鼉赡旯菊衅概c培訓(xùn)重點(diǎn)偏于人際能力,為什么？因?yàn)楣疽钥蛻魹橹行牡牟呗詮?qiáng)調(diào)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系,原因1：客戶投訴沒有得到圓滿的解決,原因2:客戶問題沒有盡快得到解決,為什么？因?yàn)榭蛻舴?wù)工程師不能處理技術(shù)問題,為什么？因?yàn)閺募夹g(shù)支援人員處得到資訊需時(shí)太長,為什么？因?yàn)榧夹g(shù)支援人員并不重視客戶服務(wù),為什么？

20、因?yàn)楣竟芾韺硬]有把技術(shù)支援列為重點(diǎn)考慮,為什么？因?yàn)楣芾韺硬⒉恢肋@是一個(gè)管理重點(diǎn),原因3:客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量不滿,為什么？因?yàn)樯a(chǎn)部門沒有得到客戶對產(chǎn)品問題的投訴,為什么？因?yàn)榭蛻舴?wù)人員與產(chǎn)品供應(yīng)者缺乏有效的溝通,為什么？因?yàn)槿狈ν晟频氖袌龇答佅到y(tǒng),為什么？因?yàn)楣芾韺硬恢肋@會造成問題,為什么？因?yàn)楫a(chǎn)品的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)有問題,問題點(diǎn)確定,客戶服務(wù)人員的征聘與培訓(xùn)傾向于人際關(guān)系的能力，而忽略了產(chǎn)品與技術(shù)方面的知識能夠協(xié)助客戶解決問題的技術(shù)支援人員并不重視客戶問題管理層并不知道這些因素已造成嚴(yán)重的客戶不滿缺乏有效的反饋系統(tǒng)以幫助生產(chǎn)制造部門,確定與定義問題總結(jié),發(fā)生型問題1.認(rèn)識差距整理及分析資

21、料2.定義問題（含需要達(dá)到的目標(biāo)與期限)3.確定問題點(diǎn)（造成問題的主因）,探索型問題1.提出需要改善(強(qiáng)化)的地方2.擬定量化的目標(biāo)3.定義問題（含需要達(dá)到的目標(biāo)與期限)4.確定問題點(diǎn)（主因),案例2：深圳開發(fā)文化建設(shè),根據(jù)所收集的資料，假設(shè)提出所要改善的問題為：“如何才能提高員工提出服務(wù)改進(jìn)建議的百分比”,確定與定義問題,服務(wù)文化建設(shè)工程項(xiàng)目：提高服務(wù)改進(jìn)建議的參與率擬定量化的目標(biāo)：現(xiàn)有的數(shù)據(jù)？標(biāo)桿？定義問題：例如到2000年底，將服務(wù)改進(jìn)建議的參與率提高到xx%-到2000年底，將服務(wù)改進(jìn)建議的數(shù)目增加到每一個(gè)月xxx個(gè)確定問題點(diǎn),確定問題點(diǎn),找尋可能原因可以采用的方法：力場分析法腦力激蕩

22、法魚骨圖法確定問題點(diǎn)可以采用的工具調(diào)查表焦點(diǎn)訪談,參與率不理想,提議評定及執(zhí)行,提議的程序,獎賞/認(rèn)可,提議的意識,太久才得到反饋,不知如何提議,沒有提交建議,不同意對提議的評定,沒有執(zhí)行提議,不稱職的評估者,沒有提交簡單的提議,部門經(jīng)理無獎賞權(quán),沒有提議的激勵,有限的獎賞與認(rèn)可,無意見可提,不受鼓勵,不知道可以提議,缺乏宣傳,高層不重視,高層不重視,高層不重視,問題點(diǎn),調(diào)查結(jié)果,部門經(jīng)理無獎賞權(quán),78%員工希望從直屬上司處得到獎賞,沒有執(zhí)行改善建議,80的員工希望看到自己的建議得到執(zhí)行,37員工不知如何呈交服務(wù)改善建議42認(rèn)為反饋時(shí)間太長,高層管理不重視,問題點(diǎn)的確定,意識到問題的存在,確定

23、與定義問題,尋找可能解決方案,選擇最佳方案,執(zhí)行決策與評估,擬訂行動計(jì)劃,1,2,3,4,5,6,解決問題模式,尋找可能解決方案,3,步驟,3.尋找可能解決問題的各種方案,擴(kuò)散性的思維方式,切忌過早評估各種可能的點(diǎn)子想法或方案重量不重質(zhì)的盡量把可以進(jìn)一步加以考慮的東西羅列出來,步驟要點(diǎn),腦力激蕩法,解決問題六步模式,尋找方案的方法/技巧,腦力激蕩法；Philips66法默寫激蕩法：635法；Brainwriting法Checklists檢核表AttributeListing屬性列舉法MatrixDiagram；SAMM法MorphologicalAnalysis形態(tài)分析法Hypothetica

24、lSituations假想構(gòu)成法Bionics仿生學(xué)法,腦力激蕩法,兩個(gè)基本原則延遲判斷量變引起質(zhì)變四條基本規(guī)則不做任何有關(guān)優(yōu)缺點(diǎn)的評價(jià)歡迎自由奔放追求設(shè)想的數(shù)量巧妙利用/改善別人的設(shè)想（搭順風(fēng)車）,腦力激蕩法,主題會議前兩天主持者嚴(yán)格遵循四條規(guī)則保持會議的熱烈氣氛鼓勵全體參加者的參與記錄員1至2人,參加者5至10人不同背景；不是專家或領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間1至2小時(shí)設(shè)想/點(diǎn)子評價(jià)冷卻后,Phillips66法（蜂音會議）,由J.D.Phillips在一次講演會上臨時(shí)發(fā)明的集體思考法將一個(gè)大集體分為每組6人的小組，針對一個(gè)主題（如：怎樣把黑板擦改進(jìn)得更好？），進(jìn)行6分鐘的腦力激蕩各小組得出結(jié)論，報(bào)告結(jié)果對全

25、體出席者提出報(bào)告，再由全體成員進(jìn)行討論或?qū)υO(shè)想進(jìn)行評價(jià),方法的運(yùn)用,大組場合時(shí)間有限根據(jù)大組人數(shù)可適當(dāng)調(diào)整小組人數(shù)小組需有一主持人及記錄員討論時(shí)間也可根據(jù)小組人數(shù)做適當(dāng)調(diào)整盡量保持非正式性以鼓勵自由奔放的建議氣氛,腦力激蕩競賽,試腦力激蕩這個(gè)鐵吊衣架的不同用處,時(shí)間：10分鐘,默寫激蕩法,類似于腦力激蕩法的群策群力的集體出設(shè)想、方案的方法針對主題，小組成員以不通過口頭討論的方式將自己的設(shè)想寫在紙上遵循腦力激蕩的原則，成員們在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)盡力提出最多的方案根據(jù)具體進(jìn)行的方式，又可區(qū)分為：PinCard法；BrainwritingPool等,默寫激蕩法,如何加強(qiáng)公司部門間的合作？,練習(xí),優(yōu)缺點(diǎn)比較

26、,腦力激蕩法好處：順風(fēng)車分工使組員專心出主意壞處：主持人技巧為關(guān)鍵較內(nèi)向者有拘束性個(gè)別風(fēng)頭較健者影響大局,默寫激蕩法好處：平等參與沒有不需要熟練的主持與記錄員壞處：時(shí)間壓力可能重復(fù)順風(fēng)車效應(yīng)較有限,尋找方案的方法/技巧,腦力激蕩法；Philips66法默寫激蕩法：635法；Brainwriting法Checklists檢核表AttributeListing屬性列舉法MatrixDiagram；SAMM法MorphologicalAnalysis形態(tài)分析法HypotheticalSituations假想構(gòu)成法Bionics仿生學(xué)法,635法,為德國人引進(jìn)腦力激蕩法后配合其國民性改進(jìn)而成的一種默寫

27、激蕩法此法由6個(gè)人參加，每人在5分鐘內(nèi)提3個(gè)設(shè)想，故稱635法開始時(shí)首先由會議主持宣布議題，并對到會者提出的疑問進(jìn)行解釋。之后給每人發(fā)設(shè)想卡，卡上標(biāo)上1、2、3。編號進(jìn)行時(shí)到會者在5分鐘內(nèi)在設(shè)想卡上寫下自己的3個(gè)設(shè)想，把自己的設(shè)想卡傳給右邊的成員，同時(shí)從左邊成員接過他的設(shè)想卡，從他的設(shè)想中得到啟發(fā)，再寫下自己的3個(gè)新設(shè)想利用此法，在30分鐘后，可以得到108個(gè)設(shè)想,Osborn的檢核表法,是否有其他用途?是否可以借用/模仿?是否可以修正/改進(jìn)?是否可以擴(kuò)大/增加/延長/提高/增值?是否可以縮小/減少/微型化/濃縮/省略？,是否可以替代材料/工序/方法/場所?是否可以重組/重新排列/布局/因果倒

28、置/改變步調(diào)/改變?nèi)粘?是否可以前后/上下顛倒；正負(fù)替換?是否可以組合/統(tǒng)一?,產(chǎn)品創(chuàng)新的應(yīng)用,可否將產(chǎn)品的形狀、制造方法、顏色、聲音、味道等加以改變能否將現(xiàn)有的產(chǎn)品用到其他領(lǐng)域能否在現(xiàn)有的產(chǎn)品中，引入其他創(chuàng)造性設(shè)想能否在現(xiàn)有的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上略加創(chuàng)造，使它增加功能可否將現(xiàn)有的產(chǎn)品縮小體積，減輕重量或分割化小能否用其他材料代替原有的產(chǎn)品能否將現(xiàn)有的工藝進(jìn)行顛倒能否將幾種產(chǎn)品組合在一起,檢核表的優(yōu)缺點(diǎn),方便使用具有提醒與刺激的功能,參考案例三，試用635法及Osborn的檢核法，建議一種能夠符合中國市場需求而又有特色的新型培訓(xùn)學(xué)院,練習(xí),屬性列舉法,由RPCrawford所提倡的一種分析問題以及刺激

29、創(chuàng)意火花的技法要點(diǎn)是：“如果問題區(qū)分得越小，就越容易得出設(shè)想”，以及“各種事物都有其屬性”可用在改良產(chǎn)品：先列舉產(chǎn)品屬性，再檢討導(dǎo)入新技術(shù)的可能性或產(chǎn)品開發(fā)：如水壺，鐘表，鉛筆，煙灰缸等,屬性列舉法程序,將考慮對象的特征或?qū)傩匀苛_列出來。例如，把一臺機(jī)器的所有組成零件，各零件的功能，特性，及與整體的關(guān)系如何，全部列舉及記錄下來。分門別類加以整理。按a.名詞的特性：性質(zhì)、材料、整體、部分、制造方法等b.形容詞的特性：顏色、形狀、感覺等c.動詞的特性：有關(guān)功能及作用的性能3.在各項(xiàng)目下試用可替代的因素加以置換，引出具有獨(dú)創(chuàng)性的方案,例子,用屬性列舉法設(shè)計(jì)新式的茶壺,SAMM法,為Sequence

30、-Attribute/ModificationMatrix，為屬性改善排列矩陣法的縮寫此技法是利用矩陣法，將奧斯本的檢核表法與屬性列舉法兩者的優(yōu)點(diǎn)組合在一起而成,除外,代替,再排列,組合,擴(kuò)大,縮小,修正,分割,屬性1,屬性2,屬性4,屬性5,屬性3,SAMM法圖表,螺絲刀的改進(jìn),利用屬性列舉法，列出螺絲刀的屬性：園棒狀的鋼鐵制成的軸木制的手柄契子型的前段可以用手進(jìn)行操作供旋轉(zhuǎn)和擰轉(zhuǎn)之用,改良檢核表,除外,代替,再排列,組合,擴(kuò)大,縮小,修正,分割,圓形鋼鐵軸,木制手柄,人力操作,通過旋轉(zhuǎn)擰螺絲,契型前段,SAMM法圖表,X,X,X,X,X,X,X,得到的改進(jìn)方法,把軸改成六角形，用鉗子夾住也

31、可以擰螺絲用塑料制作手柄使前端可以替換，以便有多種用途利用電動進(jìn)行操作采用使壓力變換成擰轉(zhuǎn)力的機(jī)構(gòu),形態(tài)分析法,F.Zwicky于1957年發(fā)明，用在機(jī)械工程領(lǐng)域的一種創(chuàng)造技法此法是把需要解決的問題，當(dāng)作由幾個(gè)獨(dú)立的構(gòu)成要素組合而成，并用圖表方式來表示。這些獨(dú)立要素分別成為形態(tài)圖表的軸心。例：如何“通過裝有動力的運(yùn)輸工具，把某物從A地轉(zhuǎn)移到B地?！?思考新交通手段,乘客的乘車狀態(tài)：站著、坐著、躺著、靠著、吊著、。交通工具的運(yùn)行方法/媒介：航空、水路、道路、軌道、浮上、地下。原動力：電力、蒸氣、汽油、原子力、風(fēng)力。,假想構(gòu)成法,此法為美國麻省理工學(xué)院的J.Arnold為激發(fā)參加他所主講的創(chuàng)造工程

32、課的學(xué)生的創(chuàng)造性而發(fā)明的創(chuàng)造技法此法對需要解決問題的人們設(shè)定一種與現(xiàn)實(shí)世界各種條件有著相當(dāng)距離的假想世界和各種條件，然后在這種假設(shè)狀況下，考慮相應(yīng)的解決方法例：假設(shè)。（環(huán)境）請?jiān)O(shè)計(jì)。,仿生學(xué)法,人們從生物界得到靈感，再將其用到解決問題（如發(fā)明新產(chǎn)品）上可定義為：“為解決技術(shù)上的難題而應(yīng)用生物系統(tǒng)知識的學(xué)問?！眰惗氐墓┧到y(tǒng)是在對動脈與靜脈進(jìn)行研究后根據(jù)其原理進(jìn)行施工的其用水量是紐約的1/4其他例子：響尾蛇導(dǎo)彈（熱檢測裝置）；雷達(dá)（蝙蝠的測距裝置）等,尋找可能解決問題的方案,先擴(kuò)散后收斂,A.盡量羅列可能解決問題的方案,B.把一大把方案整理篩選成可以處理的數(shù)目,集思廣益的思考方法,要點(diǎn),大家一塊

33、動腦筋,腦力激蕩法,有沒有過早下判斷?有沒有嘗試從自己的經(jīng)驗(yàn)中解放出來?可以借用其他人的想法、念頭作跳板嗎?有沒有過早打退堂鼓，而沒有絞盡腦汁提出更多的可能方案?,案例一：可能解決方案,培訓(xùn)客戶服務(wù)人員技術(shù)人員定時(shí)提供客戶服務(wù)將兩組人員放在同一部門由客戶服務(wù)人員提供簡單技術(shù)服務(wù)設(shè)立技術(shù)服務(wù)熱線要求服務(wù)人員具有技術(shù)知識增聘具有技術(shù)知識的服務(wù)人員,將服務(wù)工作外包在客戶服務(wù)部增聘技術(shù)人員設(shè)立技術(shù)與服務(wù)工作小組管理層輪流到服務(wù)部門工作以了解情況在產(chǎn)品開發(fā)流程中加入客戶反饋在技術(shù)人員的職責(zé)中強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)定期檢查服務(wù)人員的技術(shù)知識,從“外圍賽”選手中選出“正賽”選手,要點(diǎn),“循環(huán)賽事”,從一長列的可能方案

34、中進(jìn)行一對一的較量把可能方案減短至4至6個(gè)可以進(jìn)一步考慮的方案,淘汰方陣,Sol.D,Sol.C,Sol.B,Sol.A,Sol.A,Sol.B,Sol.C,Sol.D,D,C,B,B,C,D,B,D,B,C,D,C,進(jìn)一步淘汰后的方案,培訓(xùn)客戶服務(wù)人員設(shè)立技術(shù)服務(wù)熱線由客戶服務(wù)人員提供簡單技術(shù)服務(wù)要求服務(wù)人員具有技術(shù)知識在技術(shù)人員的職責(zé)中強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù),案例2可能解決方案,將獎賞員工權(quán)力下放讓部門經(jīng)理及工長參與激發(fā)下屬的過程擴(kuò)大改善建議的定義使小范圍或局部的改善建議也受到認(rèn)可使負(fù)責(zé)評估的上司人員負(fù)責(zé)推動被接受的改善建議建立及時(shí)的實(shí)施程序；給有關(guān)的人員提供必要的培訓(xùn)征求高層的支持與重視由總裁發(fā)布

35、公文支持此項(xiàng)運(yùn)動及出席慶祝、獎賞大會,意識到問題的存在,確定與定義問題,尋找可能解決方案,選擇最佳方案,執(zhí)行決策與評估,擬訂行動計(jì)劃,1,2,3,4,5,6,解決問題模式,選擇最佳方案,步驟,4.選擇最有潛力的方案,可以采用的方法,根據(jù)必須遵守的制約條件及要達(dá)到的目的采用收斂式的思考技巧/工具從眾多的方案中選擇出最佳方案,步驟要點(diǎn),評估表,方案,方案,方案,制約/目的,解決問題六步模式,選擇方案決策過程,此步驟的主要目的是從眾多的可能方案中找出一個(gè)最佳方案能夠真正達(dá)到解決問題的方案此步驟需要同時(shí)用到擴(kuò)散式思維方式（擬定評估標(biāo)準(zhǔn)）及收斂性思維（淘汰最后方案之外的所有其他方案）在此步驟也可能需要評

36、估、調(diào)整、比較及改善在此步驟前所得到的各個(gè)方案,評估標(biāo)準(zhǔn),評估標(biāo)準(zhǔn)的擬定能夠幫助決策者客觀的比較各競爭方案的強(qiáng)/弱點(diǎn)在設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，決策者需要認(rèn)真全面的考慮各種重要的因素若初選得到的可考慮方案太多，可以采用兩種評估標(biāo)準(zhǔn)來協(xié)助決策：1.首輪采用must（必須達(dá)到）的標(biāo)準(zhǔn)淘汰不達(dá)標(biāo)者2.此輪才采用wants之類的標(biāo)準(zhǔn)來比較篩選最理想的方案,評估方案的方法/技巧,ReverseBrainstorming反向腦力激蕩法StickingDots顏色點(diǎn)法Advantage-Disadvantage優(yōu)缺點(diǎn)比較法Castle技法IdeaAdvocate想法倡導(dǎo)者法WeightingSystems權(quán)數(shù)法Ele

37、ctronicVoting電子投票法,ReverseBrainstorming反向腦力激蕩法,HotpointCompany首先使用的集體技法此法用來發(fā)現(xiàn)一個(gè)方案的各種可能被忽略了的弱點(diǎn)；或執(zhí)行一個(gè)方案時(shí)可能遇到的問題此法進(jìn)行的方式類似傳統(tǒng)的腦力激蕩法，唯所注重的不是點(diǎn)子，而是缺點(diǎn),技法進(jìn)行方式,將所要解決的問題及被評估的各個(gè)方案列出來采用腦力激蕩法的原則，組員針對每個(gè)被評估的方案順序進(jìn)行炮轟，直至無法再找出更多的缺點(diǎn)為止以上利用傳統(tǒng)腦力激蕩法，針對被指出的缺點(diǎn)，嘗試尋找解決方法經(jīng)過以上程序后、最少缺點(diǎn)的方案為優(yōu)勝方案,StickingDotsMethod顏色點(diǎn)法,1。將被評估的各個(gè)方案列在墻

38、/板上2。根據(jù)方案數(shù)目，分發(fā)方案總數(shù)的10左右的不同顏色點(diǎn)（粘性紙）給每個(gè)組員3。組員根據(jù)自己的判斷，將顏色點(diǎn)（可以多過一個(gè)）粘在自己喜歡的方案旁邊4。將得到最高票數(shù)的幾個(gè)方案作進(jìn)一步的分析/比較或加以執(zhí)行,Advantage-Disadvantage優(yōu)缺點(diǎn)比較法,個(gè)人技法；常用在初階段的方案評估為每一個(gè)方案準(zhǔn)備一張表，表中分三欄目：評估標(biāo)準(zhǔn)；優(yōu)點(diǎn)；缺點(diǎn)根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，給每一個(gè)初選方案打分（將勾放在優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)一欄中）比較各方案得分，最多優(yōu)點(diǎn)者被選入下一輪的評估,評估標(biāo)準(zhǔn),優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),天氣薪金住宿條件學(xué)校升遷機(jī)會公共交通稅率娛樂工作負(fù)擔(dān),考慮地點(diǎn)1：新加坡,Castle法,由DerekCastle

39、首先提出，ORourke推廣于選擇方案此方法適用于團(tuán)體無法達(dá)致一致性結(jié)論而決策者需要有關(guān)人員在執(zhí)行時(shí)的支持此方法也可以協(xié)助提高最后所采用的方案的質(zhì)量,技法步驟,定下時(shí)間頂限（如1小時(shí)）提醒組員在選擇方案時(shí)用三個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)1.Acceptability可接受性2.Practicality實(shí)用性3.Originality原創(chuàng)性根據(jù)考慮的方案/點(diǎn)子的數(shù)目給組員選票順序考慮每個(gè)方案，組員可票支持或反對（每個(gè)人對每一個(gè)方案只有一票），進(jìn)行時(shí)不準(zhǔn)作任何討論根據(jù)票數(shù)，選出最高票的兩個(gè)方案，請組員將它們合并為一個(gè)新的方案,IdeaAdvocate想法倡議者法,為BattelleInstituteofFrankf

40、urt采用的一種群體決策技法此法的特點(diǎn)是為每一個(gè)競爭方案指派一個(gè)倡議者，由此人為該方案爭取支持者此法能幫助組員在選擇方案之前對每一個(gè)競爭方案有更詳盡的認(rèn)識,技法步驟,將已得到的競爭方案列出。為每一個(gè)方案指派一個(gè)倡議者（同一個(gè)人可同時(shí)作不同方案的倡議者依次考慮各方案，由有關(guān)的倡議者為之作游說工作，希望通過倡議者對該方案所提出的優(yōu)點(diǎn)，使他人接收其為最佳方案在考慮所有競爭方案后，組員再進(jìn)一步選出最后大家認(rèn)為最佳的方案,評估方案的方法/技巧,ReverseBrainstorming反向腦力激蕩法StickingDots顏色點(diǎn)法Advantage-Disadvantage優(yōu)缺點(diǎn)比較法Castle技法Id

41、eaAdvocate想法倡導(dǎo)者法WeightingSystems權(quán)數(shù)法ElectronicVoting電子投票法,WeightingSystem加權(quán)法,此法為優(yōu)缺點(diǎn)比較法的延伸；適用于評估標(biāo)準(zhǔn)的重要性不一樣時(shí)在優(yōu)缺點(diǎn)比較法的基礎(chǔ)上，根據(jù)各評估標(biāo)準(zhǔn)的重要性（主觀的決定）給予相應(yīng)的權(quán)數(shù)（從1到10，越重要就給予越高分）依次考慮各競爭方案，對每一個(gè)評估標(biāo)準(zhǔn)也給該方案打分（也是從1到10）；再將該分?jǐn)?shù)乘上相應(yīng)的權(quán)數(shù)，即為方案在該評估標(biāo)準(zhǔn)的得分將所有評估標(biāo)準(zhǔn)的得分加起來的總和，即為該方案的總得分總得分最高的競爭方案當(dāng)選為最佳方案,選擇一份新的工作,工作1,工作2,天氣薪金住宿條件學(xué)校升遷機(jī)會公共交通稅率

42、娛樂工作負(fù)擔(dān),評估標(biāo)準(zhǔn),權(quán)數(shù),得分,總分,得分,總分,總得分,ElectronicVoting電子投票法,由德國BatelleInstituteofFrankfurt提倡每個(gè)參與決策組員面前都有一個(gè)數(shù)字鍵盤（1到9）針對每一個(gè)競選方案，組員按動自己所打分?jǐn)?shù)的數(shù)字鍵如果組員所打分?jǐn)?shù)出現(xiàn)明顯的分歧，決策小組必須針對分歧進(jìn)行討論以明確分歧的原因后再重新投選最后得分最高的方案中選,YWY貨運(yùn)公司案例：選擇最佳方案,3步曲,A.決定衡量標(biāo)準(zhǔn)(Criteria)及相應(yīng)的權(quán)數(shù)(Weights)B.計(jì)算各入選方案的分?jǐn)?shù)C.選出最高得分的方案,決定衡量標(biāo)準(zhǔn)與相應(yīng)權(quán)數(shù),要點(diǎn),可以采用的方法,衡量標(biāo)準(zhǔn)與相應(yīng)的權(quán)數(shù)可

43、能是已經(jīng)預(yù)先制定，也可能需要在這個(gè)階段確定這些標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)數(shù)將決定最后的勝利歸哪一個(gè)方案,腦力風(fēng)暴法,YWY貨運(yùn)公司解決問題小組所決定的選擇標(biāo)準(zhǔn),衡量標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)權(quán)數(shù),執(zhí)行的易度20%成功的可能性20%解決方案的有效性50%實(shí)行時(shí)可能遇到的阻力10%,合計(jì)100%,競爭方案的評比結(jié)果,評分尺度:1TO10,最后考慮的方案,A.訓(xùn)練客戶服務(wù)人員,B.提供從客戶服務(wù)至技術(shù)支援的熱線,C.客戶服務(wù)人員提供簡單一線服務(wù)，需要時(shí)才請技術(shù)支援.,D.招聘具有技術(shù)知識的客戶服務(wù)人員,E.要求技術(shù)支援優(yōu)先解決客戶服務(wù)問題,執(zhí)行的易度,成功的可能性,方案的有效性,可能遇到的阻力,衡量標(biāo)準(zhǔn),權(quán)數(shù),20%,20%,50%,

44、10%,7(1.4),8(1.6),7(3.5),8(0.6),6(1.2),5(1.0),8(1.6),8(1.6),7(1.4),7(3.5),7(0.7),7(1.4),10(2.0),10(2.0),5(2.5),3(1.5),4(2.0),6(0.6),8(0.8),5(5.0),總計(jì)得分,100%,7.3,6.8,5.5,5.9,6.1,選擇最佳方案,要點(diǎn),當(dāng)所有的競爭方案的總分計(jì)算出來之后，最佳方案可從最高得分者中選出此時(shí)還需要考慮的是：選出來的最佳方案是否真的確實(shí)可行,勝利歸于最高得分者,意識到問題的存在,確定與定義問題,尋找可能解決方案,選擇最佳方案,執(zhí)行決策與評估,擬訂行動計(jì)劃,1,2,3,4,5,6,解決問題模式,擬訂行動計(jì)劃,步驟,5.落實(shí)方案的行動計(jì)劃,深思熟慮的行動,要能成功的落實(shí)選擇方案必須考慮的各種點(diǎn)如有關(guān)的人員，開始/結(jié)束的日期，估計(jì)需要的時(shí)間及成本等等,步驟要點(diǎn),解決問題六步模式,需要回答的基本問題,What需要做什么？