1、人員吸收:員工招聘,概念：是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質量要求，從組織外部吸收人力資源的過程。,一、員工招聘的概念及意義,意義：,1.保證企業(yè)必需的高質量人力資源2.輸入新生力量，彌補企業(yè)HR的供給不足3.注入新的管理思想，增加新的活力4.了解員工的動機與目標，便于整合5.擴大企業(yè)的知名度6.有利于勞動力的合理流動,二、員工招聘的基本程序,招聘的基本程序如下：,員工招聘的基本程序,招聘的內容,招聘內容一般分為：招募、選拔、錄用、評估等內容。,1.招募（獲取候選人）：是企業(yè)為了吸引更多的候選人前來應聘而進行的若干活動。,2.選拔：是企業(yè)從“人事”兩個方面出發(fā)，挑選出

2、最合適的人來擔當某一職位。它包括：資格審查、初選、面試、考試、體檢、人員甄選等環(huán)節(jié)。,3.錄用：涉及員工的初始安置、試用、正式錄用。,4.評估：對招聘活動的效益與錄用人員質量的評估,員工的招聘必須在兩個前提下進行：人力資源規(guī)劃和工作描述。,招募的目的與作用,人力資源招募可以被界定為：企業(yè)以發(fā)現(xiàn)和吸引潛在雇員為主要目的而采取的任何做法或活動。所以，人力資源招募實際上在人力資源規(guī)劃和實際的新員工甄選之間架起了一座橋梁。招募活動的設計會影響到：第一，申請空缺職位的人數(shù)；第二，申請這些職位的人員的類型；第三，這些申請某職位的人實際上獲得該職位的可能性大小。招募的目的絕不是簡單地吸引大批應聘者，也不在于

3、在所有的合格應聘者當中進行準確的篩選，而是兩者的有效結合。,招募決策的三個領域,所有的公司都必須在以下三個招募領域作出決策：一是人事政策，這影響到企業(yè)將向求職者提供的工作的類型；二是用來獲取求職者的招募來源，這將會影響到應聘者的類型；三是招募者的性格及其行為，它會影響到求職者認為自己與工作之間的匹配程度是怎樣的。,.,人事政策,1、內部招募和外部招募這一政策會影響到工作的性質及應聘者個人的性質：表明公司內部存在個人發(fā)展機會，這種機會來自于職位的向下“滲漏”。誰來申請空缺職位,人事政策,2、市場領袖薪酬戰(zhàn)略向員工支付比現(xiàn)有市場通行工資水平更高工資的公司在招募方面就具有一種獨特的優(yōu)勢?？梢詮浹a工作

4、本身所帶有的一些不那么令人滿意的特征如夜間輪班；報酬形式：不僅是工資，不少企業(yè)還采取分紅和股票期權計劃,人事政策,3、自由雇傭政策指雇傭關系的雙方都可以在任何時候以任何理由解除雇傭關系。那些不實行自由雇傭政策的公司則往往制定了比較完整的遵守正當解雇程序的政策。求職者們普遍認為那些制定了正當解雇程序的公司比實行自由雇傭政策的公司要更富有吸引力。,人事政策,4、公司形象的廣告宣傳招募廣告往往是提升公司形象的好機會。公司作為理想工作場所、工作本身的挑戰(zhàn)性和職責等信息可以通過廣告?zhèn)鬟f給求職者和公眾。,招募來源,1、內部招募低層崗位工作輪換內部人員重新聘用方法：公示；競聘；輪崗、績效評價等,.,用什么樣

5、的人韋爾奇框架,韋爾奇根據(jù)企業(yè)文化親和力和個人能力兩項指標對企業(yè)員工進行分類的圖表，人稱“韋爾奇框架”,韋爾奇框架,個人能力強文化親和力弱,個人能力強文化親和力強,個人能力弱文化親和力弱,個人能力弱文化親和力強,文化親和力,能力,韋爾奇框架,個人能力強文化親和力弱,個人能力強文化親和力強,個人能力弱文化親和力弱,個人能力弱文化親和力強,文化親和力,能力,A2,A1,A3,B,C,韋爾奇活力曲線,Top20%-4E:energy(精力）,energize（激勵）,edge（決斷力）,execute（實施力）Thevital70%-企業(yè)員工的主體，他們的表現(xiàn)十分關鍵，應花較多的時間在他們身上Bot

6、tom10%-不能勝任工作，反而會打擊別人，要淘汰。,蒙哥馬利框架,A類人聰明勤快B類人愚笨勤快C類人聰明懶惰D類人愚笨懶惰,.,內部招募的優(yōu)點,為員工提供實現(xiàn)職業(yè)生涯目標的機遇。較高的招聘質量；節(jié)省新雇員的適應時間；節(jié)省招聘的費用,內部提升的問題,容易自滿從而檢查不到漏洞過分注重“誰正確”，而不是“什么正確”循規(guī)蹈矩的員工受到重用處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)會因此缺乏人才,外部來源,廣告招聘廣告通過新聞媒介向社會傳播招聘信息；特點是信息傳播范圍廣、速度快，應聘人員數(shù)量大、層次豐富，組織的選擇余地大。設計：說什么？對誰說？怎么說？,學校（人才資源的重要來源）,在學校設立獎學金，吸引學生畢業(yè)后去該組織工作。

7、為學生提供實習機會和暑期雇用機會，以期日后確定長久的雇用關系，并達到試用觀察的目的。在學校中建立“畢業(yè)生數(shù)據(jù)庫”，對畢業(yè)生逐個進行篩選。在學校召開招聘會、發(fā)布招聘廣告等。通過定向培養(yǎng)、委托培養(yǎng)等方式直接從學校獲得所需的人才,就業(yè)服務機構,人才交流中心、職業(yè)介紹所、勞動力就業(yè)服務中心等就業(yè)媒體。這些機構承擔著雙重角色：既為組織擇人，也為求職者擇業(yè)。借助于這些機構，組織與求職者均可獲得大量的信息，同時也可傳播各自的信息。這些機構通過定期或不定期地舉行人才交流會，供需雙方面對面地進行商談，增進了彼此的了解，并縮短了招聘與應聘的時間。,.,獵頭公司,獵頭公司（ExecutiveRecruiters）是

8、近年來為適應組織對高層次人才的需求與高級人才的求職需求而發(fā)展起來的。獵頭公司往往對組織及其人力資源需求有詳細的了解，對求職者的信息掌握較為全面，獵頭公司在供需匹配上較為慎重，其成功率比較高。收費較高，一般收費標準為員工錄用后的1-3個月工資。,信息網(wǎng)絡招聘與求職,由于這種方法信息傳播范圍廣、速度快、成本低、供需雙方選擇余地大，且不受時間、地域限制，因而被廣泛采用。招聘單位、求職者、就業(yè)媒體均通過信息網(wǎng)絡如互聯(lián)網(wǎng)來達到目的。,員工推薦,一些企業(yè)開展一種“員工推薦”活動，鼓勵現(xiàn)有的員工向企業(yè)介紹新的工作候選人。企業(yè)將職位空缺以及對可以被推薦者的要求在企業(yè)公布出現(xiàn)。對于那些在企業(yè)的雇用工作中推薦候選

9、人最多的員工，企業(yè)往往還付給一定數(shù)額的獎金。這種做法可以通過減少廣告費和招募代理費而削減企業(yè)的招募成本，它還有可能使企業(yè)得到高質量的員工不過，這種活動能否取得成功還要看員工的士氣如何。,招募來源質量評價員工數(shù)量,招募甄選金字塔確定為了雇用一定數(shù)量的新員工，需要吸引多少人來申請工作。,招募金字塔,1200,200,150,100,50,招募所引來的求職者（6：1）,接到面試通知者（4：3）,實際接受面試者（3：2）,接到錄用通知者（2：1）,新雇用人員,.,招募來源質量成本與效率,評價不同招募來源質量的方法是計算并比較每一招募來源的產出率和成本。產出率：應聘者從企業(yè)招募和甄選程序中的一個階段成功

10、地進入下一階段的比例。每雇用一位員工所需支付的成本以下是5種招募來源的假設產出率以及單位雇用成本。,招募者,1、招募與甄選工作中的責任分工招募活動是一個需要直線部門和職能部門加強合作的領域。人力資源管理人員需要了解一些有關主管的做事風格以及工作群體成員的行為方式等情況。人力資源管理人員還應當?shù)焦ぷ鳜F(xiàn)場去做些訪談，同監(jiān)督人員審查一下工作說明書，確保工作本身發(fā)生的變化已經在說明書中體現(xiàn)出來了。主管人員可以就新員工所應當具備的技術和天賦等情況提供一些更為深入的信息。,招聘工作中的負責分工,.,2、招募者特征對招募的影響,招募者的特征和行為對于應聘者的工作選擇所產生的影響似乎并不如我們預期的那樣大。特

11、別是當我們用工作選擇標準(比如求職者是否接受該工作)而不是反應標準(比如應聘者對于招募者的感受)評價招聘有效性的時候，招募者對于求職者的影響還會進一步降低。,2、招募者特征對招募的影響,招募者的職能范圍：招募者應當由人力資源專業(yè)人員來承擔，還是應當由特定工作方面的專家(比如被招募職位的直接監(jiān)督人員或者是當前任職者)來承擔？招募者特質：應聘者對于比較熱心同時又能夠提供較多信息的招募者往往反應要更為積極一些。招募者的現(xiàn)實主義態(tài)度：對于工作的正面信息和負面信息同樣提供，可以提供求職者接受工作的可能性和降低流動率。,真實職位預觀,工作真實情況介紹可采用多種方法，如參觀、錄像、資料介紹、面談等。它在下列

12、情況下非常有效：實際錄用率極低；最低層的職位招聘，因為來自組織外部的應聘者比組織內部的應聘者更易產生不切實際的期望；失業(yè)較低，因為求職者有更大的選擇余地。,增強招募者的影響力,招募者必須能夠提供及時的反饋招募者必須避免作出一些會導致求職者對公司產生錯誤印象的行為?？梢砸詧F隊的方式而非個人的方式來進行招募。見P212例,.,選拔面試,選拔面試的程序,是招聘工作中最關鍵的一步，也是招聘工作中技術最強的一步。其目的：,獲取信息，對候選人是否符合公司需要作出判斷提供信息，以便候選人作出判斷,1.籌備,選拔面試,（2）安排A.通知候選人時間、地點B.通知候選人與誰見面C.每一個候選人面試時間、順序D.安

13、排人接待E.致信落選者,（3）面試計劃包括：提出問題的順序，分配給應聘者時間；如何開場、提問、結束；評估標準。,2.主持面試（組織與個人雙向溝通）,（1）開場：介紹自己及其他考官，相互介紹說明面試的目的、步驟、程序創(chuàng)造輕松的談話氣氛檢驗應聘人對應聘工作的了解,選拔面試,（2）中心部分：注意提問的形式協(xié)調主客觀問題的比重不要把一系列問題柔和到一起承上啟下開始新話題不時采用概括性的總結帶有面試考官本人傾向的問題對面試無益,（3）聆聽技巧：善于傾聽，始終集中注意力和保持極大興趣不隨意打斷應聘者陳述有敏銳觀察力，善于觀察各種行為,（4）結束面試：請應聘者提問題索要證明材料體檢告知應聘者何時獲得錄取通知

14、書,面試可能存在的問題,有關面試的研究表明：面試可能不可靠效度會很低對不同求職者形成偏見成本高主觀性因素影響大被面試人的表現(xiàn)不一定能體現(xiàn)他們在工作環(huán)境中可能的表現(xiàn),.,招聘中的測試,測試的優(yōu)點：,用統(tǒng)一的標準評估候選人是客觀性的評估只要對測試嚴格把關，效果較好,測試類型,知識考試心理測試能力測試,1.知識考試（知識、能力、技術，內容與工作說明書相結合）,優(yōu)點：公平、費用低、時間短、簡便缺點：試題不科學，閱卷標準不統(tǒng)一,2.心理測試作用：一是進行職業(yè)選擇；二是人員錄用的選擇配置；三是合適的職位開發(fā)與職位再設計內容：智力測試（主要EQ測試）個性測試（性格、興趣、氣質、愛好、價值觀）職業(yè)傾向測試,3

15、.能力測試主要有：普通能力測試特殊能力測試,招聘中的測試類型,情景模擬測試之四,即根據(jù)應聘人員可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，以測評其心理素質、潛在能力的一系列方法。由于這種情景模擬設計復雜、費用較高、正確度較高，往往用于招聘高級管理人員或特殊人才。,情景模擬的內容,公文處理做法是向每一位被測評者發(fā)給一套文件。假設被試者的“真實”身份公文一般由文件、備忘錄、電話記錄、上級指示、調查報告、請示報告、批復、政策、函電、群眾舉報或投訴信等組成。往往附有該企業(yè)組織結構圖、有關人員名單及當月日歷等，以供參考

16、。公文不少于五份，不多于30份，根據(jù)公文數(shù)目和難度，規(guī)定完成的時間。,.,公文處理,處理結果將交由測評組，按既定的考評維度與標準進行考評。最常用的考評維度有七個：個人自信心、組織領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、承擔風險傾向與信息敏感性。被試者在處理公文中間：可能插入口頭提問，并可追問其決策依據(jù)，測評者可以扮演來檢查工作的上級角色，從而在情景中引入一種權力關系及心理壓力，擴大了考評范圍。,公文處理,處理采訪：首先由候選人講講他是怎么做的，他應該說明：材料是否看過，是否都做了答復；是否將每一份書信均按重要性來分類，然后做答復；采用了其他哪些方法。談話一般持續(xù)20分鐘。接下來，評

17、價員對他們的鑒定討論10分鐘，交換意見，力求達成一致，共同給出一個分數(shù)并記錄下來。,無領導的小組討論,所謂“無領導”是指不指定誰充當主持討論的組長，也不布置議題與議程，更不提要求，但卻要發(fā)給一個簡短案例，即介紹一種管理情景，其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，測評者用既定測評維度予以評分。評價維度：主動性、宣傳鼓動與說服能力、口頭溝通能力、心理壓力耐受力、組織能力、人際協(xié)調合作能力、精力、自信、出點子與創(chuàng)新能力等。,無領導的小組討論,小組通常是由4-6人組成，討論地點在一間只有一桌數(shù)椅的空房間中。測評是依據(jù)閉路電視或錄象進行。最后測評組

18、開會，彼此交流記錄與看法，經過討論協(xié)商后得出集體評分與鑒定結論。,角色扮演（面談模擬）,由求職者扮演一個角色，評價員扮演一個與之相對的角色。評價維度：規(guī)劃與組織能力、領導能力、銷售能力、敏感性、傾聽技巧、行為靈活性、口頭交流能力、堅韌性、分析能力、控制能力以及承受壓力的能力和程度。有時可以由主考官主動給被試者施加壓力。形式：訪談式，如電話訪談、接待來訪者、拜訪有關人士。,即席發(fā)言,指主考官給被試者出一個題目，讓被試者稍作準備后按題目要求進行發(fā)言。評價維度：快速思維反映能力、理解能力、思維的創(chuàng)意性和發(fā)散性、語言表達能力、言談舉止、風度氣質等。即席發(fā)言的題目往往是做一次動員報告、開一次新聞發(fā)布會、

19、在職工聯(lián)歡會上的祝詞等。在即席發(fā)言前應向被試者提供有關背景資料。,.,企業(yè)決策模擬競賽法,被測者每4至7人組成一個小組，就算是一個微型企業(yè)。組員自愿組合或指派均可，但每人在本“企業(yè)”中分工承擔的責任或職務，則由每人自報或推舉，小組協(xié)商確定，不予指派。各組按照競賽組織者所提供的統(tǒng)一的“原料”（可以是紙板與漿糊或積木玩具或電子元件與線路板，甚至可以是一些單個字母或單詞），在規(guī)定的工作周期內，通過組合拼接，裝配“生產”出某種產品（紙板糊成的小提籃、電子部件或完整的有意義的句子等），再“推銷”給競賽組織者。測評者根據(jù)每人在此過程中的表現(xiàn)，循既定考評維度進行評分。,招聘評估,1、招聘成本評估即對招聘中的

20、費用進行調查、核實，并對照預算進行評價的過程。招聘成本分為總成本與招聘單價。總成本是人力資源獲取成本，由兩個部分組成，一是直接成本，包括：招聘廣告費、測試費用、體檢費用、新雇員的家庭安置費和工作安置費、其它費用（如招聘人員的差旅費、應聘人員的招待費等）。另一部分是間接費用，如內部提升費用、工作流動費用。,下列指標可以用來評估成本效用：,總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本招聘成本效用=應聘人數(shù)/招聘期間的費用人員錄用費用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用招聘單價=總經費（元）/錄用人數(shù)（人）招聘收益-成本比既是一項經濟評價指標，也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。招聘收益-成本比=所有新員工為

21、組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本,2、錄用人員評估,錄用人員評估是指根據(jù)招聘計劃對錄用人員的質量和數(shù)量進行評價的過程。錄用人員的數(shù)量可用下列指標去衡量：錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)*100%招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%錄用人員質量評估可以根據(jù)工作說明書中的要求，對錄用人員進行考核。,3、招聘方法的成效評估,即是對招聘中使用的各種測試的信度和效度的評價。在新員工上崗一段時間后，可將其表現(xiàn)與招聘測試中的分數(shù)進行比較分析，可得出測試的效度系數(shù)。,.,用人觀討論,松下公司對某一崗位的人員選擇，或對某一項產品選擇開發(fā)人員，一般不用“頂尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。為什么不選“頂尖”的人才？松下認為，有些“頂尖”人才比較自負，他們容易抱怨環(huán)境影響自己的發(fā)揮，抱怨職務、待遇與自己的才能不相稱。有這種心態(tài)的人，一般說來缺乏責任心和工作熱忱，干起工作來未必會出色，他有才能，但心理因素影響了其充分發(fā)揮。而聘用能力僅及他70%的人才，他們沒有一流人才的傲氣，自視不那么高，也容易滿足，甚至有一股子要與“一流”人才較