1、,創(chuàng)業(yè)計劃指導-企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理,龍巖經(jīng)濟管理學院,創(chuàng)業(yè)計劃書的組成部分,執(zhí)行總結產(chǎn)業(yè)背景市場調(diào)查和分析公司戰(zhàn)略營銷策略,經(jīng)營管理管理團隊融資與資金運營計劃財務分析與預測關鍵的風險和問題,第一部分,企業(yè)戰(zhàn)略管理,什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略-針對相對較長時間對全局的決策。,案例：哈默的酒桶,1931年，哈默從蘇聯(lián)回到美國。這時，美國正在進行總統(tǒng)選舉。哈默通過深入研究，認定羅斯福會獲勝。哈默知道，羅斯福好酒，他一旦得勢，1920年公布的禁酒令就會被廢除。哈默進而想到：到那時，威士忌和啤酒的生產(chǎn)量將會十分驚人，市場上將需要大量的酒桶用以裝酒。酒桶并非一般木材可以制作，非用經(jīng)過特殊處理的白橡木不可。他在蘇

2、聯(lián)生活多年，知道那里大量出產(chǎn)白橡木。于是，他又去蘇聯(lián)，憑著他的老關系，訂購了幾船白橡木板運到美國。并在紐約碼頭附近設立了一間臨時的酒桶加工廠，作為應急的儲備。,同時，他在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的酒桶加工廠，取名哈默酒桶廠。哈默做這些事時，“禁酒令”尚未解除。當哈默的酒桶源源不斷地從生產(chǎn)線上“滾”出來時，正好是羅斯福出掌大權和禁酒令被解除的時候。人們對威士忌的需求急劇上升，各酒廠的生產(chǎn)量隨之直線上升，但成問題的是需要大批酒桶。此時，哈默早已給酒廠準備好了大量酒桶。生產(chǎn)酒類的廠家有許多，而大規(guī)模生產(chǎn)酒桶的工廠卻“只此一家”，所以哈默生產(chǎn)酒桶的盈利，大大超過了酒廠。,孫子兵法上兵伐謀，其次伐交，其

3、次伐兵，其下攻城,一、宏觀環(huán)境分析,環(huán)境分析中的宏觀分析方法PEST分析PpoliticalEeconomicSsocialTtechnological,孫子兵法,知天知地，勝乃可全。,二、企業(yè)的使命與戰(zhàn)略目標,宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化是什么？,就是有了使命感和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士。,企業(yè)使命的含義：所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑巍＜?企業(yè)應負擔什么樣的社會責任，是一個什么性質(zhì)的企業(yè)，它應從事什么事業(yè)“向社

4、會提供優(yōu)質(zhì)的甲殼質(zhì)產(chǎn)品，提高人類健康水平”,（一）企業(yè)使命,沃爾瑪?shù)陌咐譅柆數(shù)氖姑o普通百姓提供機會，使他們能買到富人一樣的東西。,服務對象大量普通百姓；,產(chǎn)品和服務富人能買到的東西；,與眾不同的方面使普通百姓買得起富人能夠買到的東西；,給顧客的利益找到像富人一樣的感覺。,狹隘的和合適的企業(yè)宗旨定義的比較,“關注綠色環(huán)保與生命質(zhì)量，創(chuàng)造健康與希望”,百戰(zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。,孫子兵法,（二）戰(zhàn)略目標所謂戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定的時期內(nèi)，執(zhí)行其使命時所預期達到的成果。SMART原則具體性、可衡量性、可實現(xiàn)性、時限性、相關性發(fā)展戰(zhàn)略：初期(13年)；中期（35年）；長期（5

5、10年）,某知名企業(yè)1994年8月制定的銷售目標：1994年銷售1億1995年保3億爭6億1996年保9億爭16億1997年保30億爭50億,1995年目標調(diào)整為：1995年16億20億1996年100億1997年300億1998年銷售600億1999年銷售900億,實際結果：1995年銷售24億1996年銷售80億1997年銷售70億1998年銷售27億1999年銷售5億,初期(13年)主要產(chǎn)品是醫(yī)用甲殼質(zhì)可吸收縫合線，市場策略為替代羊腸線和一部分絲線，擠占PGA類縫合線的市場份額；建立自己的品牌，積累無形資產(chǎn)；收回初期投資，準備擴大生產(chǎn)規(guī)模，開始準備研制開發(fā)衍生產(chǎn)品。中期（46年）進一步完

6、善和健全銷售網(wǎng)絡；重點研制相關產(chǎn)品，進一步拓展產(chǎn)品線，實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略長期（510年）利用公司甲殼質(zhì)材料研制方面的技術優(yōu)勢，開發(fā)研制甲殼質(zhì)相關產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品多元化，拓展市場空間，擴大市場占有率，成為醫(yī)學、農(nóng)業(yè)和化工領域的領先者。,發(fā)展戰(zhàn)略舉例,三、競爭分析,競爭影響力量分析競爭產(chǎn)品和競爭對手競爭優(yōu)勢,孫子兵法,知彼知己，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰(zhàn)必敗。,現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪,上游企業(yè)供應方,下游企業(yè)購買方,潛在進入者,替代品威脅,進入者的威脅,替代品或服務的威脅,供方討價還價實力,買方討價還價實力,（一）競爭影響力量分析波特五種力量模型,準入障礙規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品

7、差異優(yōu)勢品牌忠誠資本需求轉換成本銷售渠道獲取最新技術經(jīng)驗和知識效應政府行為行業(yè)保護、規(guī)則各國之間的資本流動關稅、外匯向競爭對手提供的幫助,競爭者之間的競爭行業(yè)集中化程度行業(yè)增長固定(或存儲)成本產(chǎn)品差異化程度生產(chǎn)能力過剩轉換成本退出的障礙資產(chǎn)專用退出的一次性成本與其他公司的相互關系情緒障礙政府與社會限制,替代品的可獲量替代品生產(chǎn)商的利潤和進取性密集替代品的有效性購買者的轉換成本替代品價格價值,供應商的力量重要供應商的數(shù)量交易量大小供應商的轉換成本供應商前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅供應商對行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本與利潤的貢獻信息的掌握程度,買方的力量重要買方的數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性買方轉換成本

8、買方前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅行業(yè)對買方總成本的貢獻成本買方的收益性買方信息的掌握程度,例：白酒行業(yè)競爭結構分析,潛在進入者,行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭,替代品,供應者,用戶,白酒行業(yè)呈現(xiàn)規(guī)模化趨勢，行業(yè)內(nèi)強者之間的競爭手段是：廣告、市場推廣、銷售折讓、特種包裝。市場競爭日益激烈。,高檔白酒產(chǎn)量占20%，利潤占50%；中檔白酒產(chǎn)量占35%，利潤占35%；低檔白酒產(chǎn)量45%，利潤占11%。,啤酒、果酒份額越來越大，白酒份額呈下降趨勢，替代品的競爭壓力越來越大。,白酒主要原料是大米、小麥、高粱，供應充沛。,白酒競爭激烈，對其他投資的吸引力不大，但名優(yōu)白酒仍有利潤空間，因此有的投資者以收購企業(yè)方式進

9、入,（二）競爭對手分析,1、未來目的：我們的目標跟競爭對手的目標相比怎么樣？未來將把重點放在哪里？對待風險的態(tài)度怎樣？,2、當前戰(zhàn)略：我們目前怎么競爭？如果競爭結構發(fā)生變化，這個戰(zhàn)略站得住腳嗎？,反饋：競爭對手未來會做什么？我們比競爭對手在哪些方面更有優(yōu)勢？它會怎么改變我們與競爭對手的關系？,3、自我假設：我們意識到未來的波動嗎？我們受現(xiàn)狀束縛嗎？競爭對手對它們自己和行業(yè)的設想是怎么樣的？,4、企業(yè)實力：我們的優(yōu)勢和劣勢是什么？跟競爭對手相比我們實力如何？,（三）競爭優(yōu)勢分析,公司必須評估自己的資源和競爭力以及與主要的競爭者相比自己的優(yōu)劣勢。,（1）有形資源(tangibleresources

10、),有形資源的四種形式：財務、實物、人力及組織,企業(yè)的有形資源,財務資源企業(yè)的借款能力企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力實物資源企業(yè)的廠房和設備以及先進程度獲取原材料的能力人力資源知識、信任、管理能力、組織慣例組織資源企業(yè)的報告系統(tǒng)以及它正式的計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng),（2）無形資源(intangibleresources),無形資源的三種形式：技術、創(chuàng)新、聲譽資源,企業(yè)的無形資源,技術資源技術的含量，如專利、商標、版權和商業(yè)機密創(chuàng)新資源創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力聲譽資源客戶聲譽品牌、對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解供應商聲譽有效率、有效益、支持性的和雙贏的關系和交往方式,要素（資源）,無形資源技術聲譽人脈,能

11、力,競爭優(yōu)勢,有形資源人力物力財力,企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基是核心能力,案例思考,20世紀80年代中期，計算機存儲芯片是英特爾公司的主要業(yè)務，而日本的制造商想要占領存儲芯片市場，因此相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格降低了l0，每一次美國企業(yè)在價格上進行回應后，日本生產(chǎn)商又降低了10。針對日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設計更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務，轉而致力于為個人計算機開發(fā)更加強大的微處理器。現(xiàn)在英特爾已成為全球最大的微處理器供應商。,（3）企業(yè)的核心能力,公司的核心能力也即公司的核心驅動力。提供的產(chǎn)品；市場營銷技能

12、；技術；生產(chǎn)能力；銷售方式；原材料控制。,決定核心能力的四個標準,有價值的能力：幫助企業(yè)減少威脅及利用機會SONY公司的微型電子技術，沃爾瑪公司初始的配送能力。稀有的能力：不被他人擁有DELL公司的直銷商業(yè)模式難于模仿的能力：不能輕易建立起來的1/歷史的，獨特而有價值的組織文化和品牌2/模糊性因素，競爭能力的原因和應用不清楚3/社會復雜性，經(jīng)理與員工、企業(yè)與供應商及客戶間的人際關系、信任和友誼不可替代的能力：不具有戰(zhàn)略對等資源的能力,(4)SWOT方法的應用,威脅,機會,面臨巨大的外部機會和自身內(nèi)部劣勢之限制時，可盡可能地消除內(nèi)部劣勢，最大限度地把握外部機會,劣勢,優(yōu)勢,充分利用內(nèi)部的優(yōu)勢與眾

13、多的外部機會，企業(yè)可以采取集中化、多元化以及垂直一體化戰(zhàn)略。在實施上述戰(zhàn)略的過程中，可以嚴格控制成本，突出價格競爭的作用。,面對內(nèi)部劣勢與外部的威脅時，采取保守性的防御戰(zhàn)略以及避開威脅，在可能的情況下力爭消除自身劣勢。,擁有一定的優(yōu)勢并面臨外部的威脅時，可以采取多樣化戰(zhàn)略以盡可能地利用自身劣勢，分散環(huán)境所帶來的風險,戰(zhàn)勝劣勢(先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略),發(fā)展戰(zhàn)略,SWOT分析的運用,雙喜壓力鍋是如何打開江蘇市場的？,企業(yè)背景,沈陽雙喜壓力鍋有限責任公司始建于1956年，1964年中國第一口壓力鍋在此誕生。在業(yè)內(nèi)曾經(jīng)獨霸江湖數(shù)十年，下面有加盟代工企業(yè)將近二十家，但由于體制的原因，進入九十年代后逐漸沒落，

14、市場地位一落千丈。進入二十一世紀，公司體制改革后，進行了重要的戰(zhàn)略轉移，總部南遷珠海，隨后市場終于出現(xiàn)轉機，公司開始恢復元氣。,現(xiàn)狀,2004年8月公司決定重組江蘇市場。當時江蘇市場情況：1、全省只有兩個一級經(jīng)銷商，分別在無錫和徐州。2、銷售組織陷入癱瘓，僅有一名業(yè)務代表，且該員工入職還不到三個月。3、年銷售額遠遠落后于蘇泊爾、愛仕達，僅為100萬元，是蘇泊爾的110。,如果你是雙喜壓力鍋的江蘇經(jīng)理，面對這樣的市場現(xiàn)狀，你首先如何著手？,問題一,A、公司的品牌在江蘇知名度較大，在經(jīng)銷商圈子里得到了不少人的認可。B、公司對江蘇市場比較重視，將其列為腹地市場，市場支持力度加大。,strength（

15、優(yōu)勢）,weakness（劣勢）,A、由于相當長一段時間里市場上沒有公司產(chǎn)品的出售，消費者心中出現(xiàn)了品牌遺忘，要再度啟動品牌認知，需要投入一定的廣告等資源，但是公司目前的實力不可能在這塊有大的投入。B、由于公司的設備老壞，產(chǎn)品質(zhì)量與競爭品牌有相當大的距離，新推出的電器產(chǎn)品等大多采用OEM生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量也不盡如人意。先前的經(jīng)銷商倉庫積壓了大量的殘次品，嚴重影響了經(jīng)銷商的積極性。C、售后服務嚴重滯后，基本處于失控狀態(tài)。D、江蘇市場大部分以現(xiàn)代零售業(yè)為主，高昂的費用阻礙了我們的進入，白白損失很多份額。,opportunity（機會）,A、作為長三角經(jīng)濟圈的核心地，江蘇市場潛力巨大，競爭品牌在江蘇的市

16、場非常好。B、公司推出了大量的電器類小家電，很適合在江蘇市場推廣。C、公司重組了售后部門，有助于解決歷史遺留問題，輕身上陣，全力沖刺銷售。D、公司對江蘇市場進行了一定的政策傾斜，有助于快速打開局面。E、由于區(qū)域內(nèi)大部分處于空白狀態(tài)，對我們的渠道規(guī)劃非常有利，避免了很多麻煩，有助于我們布局的一步到位。,threat（威脅）,現(xiàn)代零售終端日益強大，傳統(tǒng)批發(fā)渠道在企業(yè)營銷中所起的作用日益減少，但是公司目前依然主要依靠傳統(tǒng)渠道。,問題二,通過SWOT分析，你認為雙喜壓力鍋在江蘇市場應該采取什么戰(zhàn)略？,結論,戰(zhàn)勝劣勢(先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略),四、企業(yè)戰(zhàn)略選擇（一）成長型戰(zhàn)略類型（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（三）緊縮型戰(zhàn)

17、略,成長型戰(zhàn)略類型密集增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略多元化增長戰(zhàn)略,集中(密集型Intensive)戰(zhàn)略,市場滲透戰(zhàn)略(Marketpenetration)市場開發(fā)戰(zhàn)略(Marketdevelopment)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略(Productdevelopment),現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品,現(xiàn)有市場新市場,市場滲透MarketPenetration,產(chǎn)品開發(fā)ProductDevelopment,市場開發(fā)MarketDevelopment,多元化Diversification,一體化(Integration)戰(zhàn)略,縱向一體化戰(zhàn)略（Verticalintegration）前向一體化戰(zhàn)略(Forwardintegratio

18、n)后向一體化戰(zhàn)略(Backwardintegration)橫向一體化戰(zhàn)略(Horizontalintegration),公司戰(zhàn)略的類型,多元化經(jīng)營戰(zhàn)略DiversificationStrategy,相關多元化戰(zhàn)略2003年，微軟推出其收款可以作為娛樂中心的個人電腦，戴爾則開設了一家在線音樂下載店。無關多元化戰(zhàn)略.越來越多的醫(yī)院在院內(nèi)設立銀行、書店、咖啡廳、餐館、藥店以及其他零售商店，這樣能使患者和訪問者感到更為愉悅。企業(yè)成長規(guī)律首先圍繞核心產(chǎn)業(yè)擴張，以保持或擴大企業(yè)在既有市場中的份額。然后企業(yè)開始跨出其初始產(chǎn)業(yè)，進行多元化擴張。一般先是試探性的相關多元化，數(shù)年后逐步邁向無關多元化。協(xié)同作用獲

19、?。?整體效應1+12)1、規(guī)模經(jīng)濟2、范圍經(jīng)濟3、有效資金分派,產(chǎn)業(yè)選擇杠桿分析多元化的過程其實是目標行業(yè)的選擇過程,企業(yè)剩余資源,企業(yè)核心競爭能力,目標行業(yè),行業(yè)吸引力,目標行業(yè)與本企業(yè)的相似程度,企業(yè)核心競爭能力不強的企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略多數(shù)會失敗,五、企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇競爭戰(zhàn)略解決企業(yè)如何做進攻(尋求機會)、防守(避免風險)、還是兩者間平衡,孫子兵法,孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。,（一）企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略,成本領先策略產(chǎn)品差異策略集中戰(zhàn)略混合策略,競爭戰(zhàn)略,成本領先策略主要以經(jīng)營效率為基礎，即公司以低于競爭者的成本提供相同的產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品差異策略注重產(chǎn)品和創(chuàng)造一獨

20、一無二的感覺，并且提供競爭者沒有提供的特定利益。另一方面，根據(jù)產(chǎn)品可靠性，服務或交付公司可能被認為是優(yōu)勝者。,集中戰(zhàn)略(focus)這一戰(zhàn)略又稱集中一點或專一化戰(zhàn)略。這是指企業(yè)集中其全部力量專門生產(chǎn)某種產(chǎn)品；以滿足某個市場需要的戰(zhàn)略。阿里巴巴的成長混合策略此策略綜合了成本領先策略和產(chǎn)品差異策略，有效地實施此策略將使公司在全球市場建立一個穩(wěn)固的地位。,（二）不同產(chǎn)業(yè)結構下的競爭戰(zhàn)略,(1)分散行業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略A、行業(yè)分散的原因行業(yè)進入障礙低市場需求多樣化行業(yè)初期服務成為關鍵時，小企業(yè)變得更有效臺灣媽媽店，農(nóng)家樂,B、戰(zhàn)略選擇連鎖經(jīng)營增加產(chǎn)品附加值譚木匠分散布點產(chǎn)品專門化唐裝顧客專門化胖嫂服裝簡樸

21、實惠集中地理區(qū)域,產(chǎn)業(yè)生命周期,(2)新興行業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略,A、新興行業(yè)的特點不確定性風險性氧吧顧客是第一次購買B、面臨的問題缺乏獲得原材料和零部件的能力缺乏基礎缺乏產(chǎn)品標準，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定顧客困惑等離子電視融資困難政府認可,C、戰(zhàn)略選擇盡快使產(chǎn)業(yè)結構成型(介紹新品,吸引顧客,標準化,與相關伙伴結成統(tǒng)一戰(zhàn)線)索尼公司適當?shù)倪M入時機具有以下特征時，宜早進入：企業(yè)的聲譽與形象對顧客重要；席夢思經(jīng)驗曲線對經(jīng)營重要；易于獲得顧客忠誠度的產(chǎn)品；容易與供應商和渠道結成聯(lián)盟。海產(chǎn)品批發(fā),全聚德烤鴨,(3)成熟行業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略,A、成熟行業(yè)的戰(zhàn)略選擇集中，產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整-縮減產(chǎn)品系列正確定價-創(chuàng)新滲透，提高現(xiàn)有

22、顧客的購買量牙膏購買廉價資產(chǎn)開發(fā)國際市場B、成熟行業(yè)企業(yè)應注意的問題自知之明，形成核心能力，防止盲目投資，不要輕易放棄長虹胡雪巖,(4)衰退行業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略,A、衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇重新定位萬寶路領先戰(zhàn)略哈雷堅壁戰(zhàn)略利基戰(zhàn)略-收獲戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)整合顧雛軍通過順德格林柯爾科龍整合制冷產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)轉型福日電子信息產(chǎn)業(yè)B、選擇衰退行業(yè)戰(zhàn)略的條件鋼鐵行業(yè)：寶鋼、鞍鋼和馬鋼中集集團、勝獅,（三）BCG矩陣,問題型業(yè)務（QuestionMarks，指高增長、低市場份額）。明星型業(yè)務（stars，指高增長、高市場份額）?，F(xiàn)金牛業(yè)務（Cashcows，指低增長、高市場份額）。瘦狗型業(yè)務（Dogs，指低增長、低市

23、場份額）。,發(fā)展,發(fā)展,放棄,放棄,收割,維持,A,B,D,C,E,G,F,H,I,高,高,中,低,低,中,行業(yè)吸引力,經(jīng)營單位的競爭能力,通用矩陣圖,（四）通用矩陣,第二部分,人力資源管理,劉邦為什么能夠取天下？（與之爭天下的是力拔山兮氣蓋世的大英雄楚霸王項羽，劉邦一介小吏，手無束雞之力）,劉邦的自我總結：夫運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家、撫百姓、給饋餉、不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝、攻必取，吾不如韓信。此三者皆人杰也,吾能用之，此吾所以取天下也！項羽有一范增而不能用，此其所為我擒也！史記.高祖本記,什么是管理？,管理的概念管理就是如何通過他人把事情做好。韓非子

24、八經(jīng):“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智?！惫芾硎侵冈谔攸c環(huán)境下，對組織所擁有的各種資源進行計劃、組織、領導、控制和協(xié)調(diào)，以有效完成組織目標的過程。,要成為優(yōu)秀的管理者，首先要突破業(yè)務員的思維定式！,人力資源工作,HR,選人：人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘錄用,用人：績效管理、薪酬管理,留人:員工關系管理,育人：培訓開發(fā),激勵人力資源管理的中心！,直線制組織結構圖,一、組織結構,直線職能制組織機構圖,事業(yè)部制組織結構,總經(jīng)理,人力資源部,財務部,事業(yè)部A,事業(yè)部B,事業(yè)部C,人力資源部,財務部,行政部,車間B,車間C,車間A,戰(zhàn)略投資中心,利潤核算中心,成本核算中心,企業(yè)集團,是一種以母

25、子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團的結構圖龍工相關資料龍工控股有限公司組織結構圖.doc,協(xié)作成員企業(yè)層,二、人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃:根據(jù)企業(yè)目標,在合適的時候把合適的人員安排在合適的位置,人力資源規(guī)劃程序,1企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃管理風格管理體系,2企業(yè)的外部環(huán)境：政治經(jīng)濟文化法律相關政策,3企業(yè)現(xiàn)有的人力資源資源的數(shù)量質(zhì)量結構潛力,需求分析,職位分析,需求預測,需求的數(shù)、質(zhì)量,比較,供給的數(shù)量質(zhì)量,人員分析,外部供給預測,內(nèi)部供給預測,內(nèi)部供給,供給分析,外部供給,勞動力市場狀況、擇業(yè)偏好、企業(yè)吸引力、外部競爭

26、力,制定并實施供需平衡計劃,評估人力資源規(guī)劃,準備階段,需求預測,實施階段,供給預測,預測階段,評估階段,人力資源供求關系采取的措施,1、企業(yè)人力資源總量平衡，結構不平衡的措施應根據(jù)具體情況制定針對性較強的各種業(yè)務規(guī)劃，如晉升規(guī)劃、培訓規(guī)劃等。2、企業(yè)人力資源供不應求的措施(1)將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人員調(diào)往空缺職位。(2)如果高技術人才出現(xiàn)空缺，擬定培訓晉升規(guī)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，再擬定外部招聘規(guī)劃3)如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)職工又愿意延長工作時間，則可適當延長工時增加報酬，這只是一種短期的應急措施。(4)制定提高企業(yè)資本技術有機構成的規(guī)劃，提高工人勞動生產(chǎn)率，形成機器代替人力資源的格局。(5)制定聘用非全日制臨時工規(guī)劃，如反聘已退休者，或聘用小時工等。(6)制定聘用全日制臨時工規(guī)劃。,3、企業(yè)人力資源供大于求的措施(1)永久性辭退那些勞動態(tài)度差，技術水平低,勞動紀律觀念不強的職工。(2)合并和關閉某些臃腫機構。(3)鼓勵提前退休和內(nèi)退。(4)加強培訓工作，提高員工的整體素質(zhì)。(5)鼓勵部分職工自謀職業(yè)或開辦第三產(chǎn)業(yè)。(6)減少員工工作時間，隨之降低工資水平，這是西方國家企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時采用的一種解決企業(yè)臨時人力資源過剩的有效方式。,三、職務說明書,