1、.,1,朱煒煒,TWI督導人員訓練,.,2,目錄,一、TWI的準備知識,二、班組長角色的定位,三、工作安全,四、工作教導,五、工作改善,六、領導能力與工作關系,.,3,一、TWI的準備知識,1、什么是TWI2、制造業(yè)領袖對TWI的評價3、TWI的產(chǎn)生背景與發(fā)展4、TWI培訓的重要性與內(nèi)容5、TWI的特點6、企業(yè)班組長的現(xiàn)狀7、培訓計劃,.,4,1.什么是TWI,TWI（TrainingWithinIndustry）即為督導人員訓練，或一線主管技能培訓；是一套針對生產(chǎn)基層主管設計的成熟課程，被歐、美與日本等先進國家廣泛應用。,.,5,2.制造業(yè)領袖對TWI的評價,TWI培訓被認真并持之以恒地實施

2、著，成為企業(yè)不可分割的一部分。是豐田生產(chǎn)方式的基礎。豐田汽車公司人才開發(fā)部部長加藤功,.,6,2.制造業(yè)領袖對TWI的評價,面對日益激烈的全球變化，工廠的一線班組長需要擁有基本的管理技能，從而適應環(huán)境。出于對人性的尊重以及科學的研究，TWI代表的生產(chǎn)主管技能在日本廣為應用成為其工業(yè)發(fā)展的主要推動力。日本經(jīng)濟低迷時期，TWI得以廣泛應用于日本。此外，日本工業(yè)界亦大力的推動了TWI在整個亞洲的應用。從1950年開始，日本產(chǎn)業(yè)訓練協(xié)會擔負了在日本推動TWI使命。60年過去了，我們懷著極大的熱情希望TWI培訓將成為全世界的趨勢。日本產(chǎn)業(yè)訓練協(xié)會（JITA）,.,7,2.制造業(yè)領袖對TWI的評價,TWI

3、由美國在二戰(zhàn)時期開發(fā)。其實是工業(yè)工程的一種變形：車間里進行教導一線員工的老師就是生產(chǎn)主管。但是二戰(zhàn)之后TWI在美國立即消失，而是在日本被重新啟用并由此奠定了豐田的標準化作業(yè)的基礎。豐田進一步將TWI衍生并與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)進一步結(jié)合。同時TWI也被進一步傳播到豐田以外的公司，并且成效顯著。通過有規(guī)律的培訓讓主管們承擔培訓員工的職責，這是多數(shù)精益生產(chǎn)實施中缺失的一環(huán)。JeffreyKLiker密歇根大學豐田之路作者,.,8,3.TWI產(chǎn)生的背景與發(fā)展,在第一次世界大戰(zhàn)期間,美國航運局緊急艦隊急需制造大量船只，因為造船工人數(shù)量10倍的增長，只能招收到大量沒有任何經(jīng)驗的工人，而這些人亟待培訓，所以他們實

4、施了一項支持造船工人的緊急培訓。查爾斯艾倫曾是個專業(yè)的導師，他在第一次世界大戰(zhàn)中發(fā)展并演說了他的有效指導4階段的方法觀點。所以當時艾倫被緊急艦隊要求領導培訓項目的建立，給船廠的工人們提供大量的培訓?？梢哉f查爾斯艾倫是TWI的先驅(qū)。,.,9,3.TWI產(chǎn)生的背景與發(fā)展,第二次世界大戰(zhàn)期間，盟軍急需戰(zhàn)爭產(chǎn)品供應。很多公司收到了對于現(xiàn)有和新產(chǎn)品不斷增長的訂單需求，漸漸地這些訂單已經(jīng)超過了這些公司的響應能力。很明顯地，如果美國參戰(zhàn)，這樣的情況將更加嚴重。TWI公司在這種情況下開始成立，組建了一個全國范圍的工業(yè)專業(yè)人士網(wǎng)絡，向軍需品制造商傳導寶貴的方法，幫助美國提高生產(chǎn)水平以滿足各個工業(yè)不斷增長的需求，

5、并已經(jīng)證明其給美國在世界大戰(zhàn)中提供了無價可估的工業(yè)支持。他們當時的培訓就是用查爾斯艾倫發(fā)展的方法，并將這個方法發(fā)展成為了TWI服務方法。,.,10,3.TWI產(chǎn)生的背景,TWI是在第二次大戰(zhàn)結(jié)束時由美國俄亥俄州引入日本。曾在美國戰(zhàn)爭期間擔任TWI指導員的LowellMellon領導這一項目。他的工作是在日本教導TWI課程并同時實施倍增原則。Mellon和另外三個指導員一起用了6個月，培訓了35個“指導員大師”并給倍增原則奠定了基礎。在Mellon離開后，一些政府的機構繼續(xù)在日本工業(yè)中傳播TWI培訓。截止到1995年,大約已經(jīng)有100,000個TWI認證的指導員。這個數(shù)字并不能如實反映接受培訓的

6、人數(shù)，因為很多接受認證培訓的指導員在培訓后回到了他們自己的公司去建立公司內(nèi)部的TWI項目。比如豐田公司就實施了TTWI,即豐田TWI(ToyotaTrainingWithinIndustry)。許多現(xiàn)在經(jīng)驗豐富的日本公司執(zhí)行長都是戰(zhàn)爭期間的年輕的學者，他們那時開始負責重建他們的工業(yè)。他們受過培訓并受到了TWI項目的影響，把傳播這些方法作為他們一生的職業(yè)，TWI在日本工業(yè)管理中的滲透以及影響直到今天還在繼續(xù)。,.,11,4.TWI培訓的重要性與內(nèi)容,企業(yè)中的一線管理人員（我們稱之為“督導者”），他們的知識技能水平直接影響企業(yè)發(fā)展狀況。TWI培訓通過班組長角色轉(zhuǎn)換、工作教導技能、改善技能、用人技能

7、和工作安全等方面對一線管理人員進行教導，使之能夠高效指導一線操作員工，從根本上解決生產(chǎn)中的各種問題，達到生產(chǎn)效率提高、品質(zhì)改善、成本控制的企業(yè)目標。,.,12,4.TWI培訓的重要性與內(nèi)容,知識+技能,.,13,4.TWI培訓的重要性與內(nèi)容,TWI訓練出來的技能的應用,角色定位,安全管理（以JS來推動Q、C、D、M、S、P）教育訓練（以JI啟發(fā)智能）工作改善（用JM消除浪費）人際關系（以JR建立承上啟下良好伙伴型關系）,.,14,5.TWI的特點,高度定型化、標準化，具有很強的可復制性；把現(xiàn)場的問題和實習素材帶入教室，通過討論和實際操作進行，具體，實踐性強；比起知識更強調(diào)技術，比起“應知”，更

8、重視“應會”。講義通俗易懂，有速效性，易于執(zhí)行。,.,15,6.企業(yè)班組長的現(xiàn)狀,生產(chǎn)技術型(依靠救火的方式工作)盲目執(zhí)行型(態(tài)度強硬、傳話筒)大撒把型(得過且過缺乏責任)勞動模范型(勤懇務實缺乏領導)哥們兒義氣型(感情用事缺乏原則)恐龍型(霸道，我一切我說了算)受氣型(不敢說，經(jīng)常遭上司斥責）魅力型(個人魅力、魄力型）公關型(溝通能力特別強）領導型(只說不做，真領導）,.,16,小結(jié),1、什么是TWI2、制造業(yè)領袖對TWI的評價3、TWI的產(chǎn)生背景與發(fā)展4、TWI培訓的重要性與內(nèi)容5、TWI的特點6、企業(yè)班組長的現(xiàn)狀,.,17,二、班組長角色的定位,1、班組長的位置2.班組長的現(xiàn)狀3、班組長

9、要掌握的知識4、班組長的任務4.1、質(zhì)量的定義4.2、成本4.3、交期4.4、士氣4.5、安全4.6、效率,.,18,1.班組長的位置,.,19,1.班組長的位置,在制造中，生產(chǎn)現(xiàn)場是一切工作的基點，而現(xiàn)場管理人員處于整個生產(chǎn)系統(tǒng)中的樞紐位置，掌握著作為公司生命線的現(xiàn)場的生殺大權，對他們進行教育是完成生產(chǎn)任務的關鍵！,.,20,2.班組長的現(xiàn)狀,班組長的產(chǎn)生,內(nèi)部選拔,不會水土不服,劣勢,沒有系統(tǒng)培訓,自我感覺良好缺乏創(chuàng)新,認識問題、才能改善,.,21,2.班組長的現(xiàn)狀,期望和職責,下屬期望,領導指導、得到提高,領導職責,培訓,理-個人的魅力,提高下屬的工作能力,.,22,2.班組長的現(xiàn)狀,培

10、訓的必要性,自身能力欠缺負有培訓責任提高自身能力增強職場資本,班組長培訓勢在必行,.,23,2.班組長的現(xiàn)狀,我們與TWI,TWI是一套針對我們班組長進行的系統(tǒng)的理論知識，科學的培訓方法，是企業(yè)生產(chǎn)管理不可缺少的法寶。,TWI,角色定位工作關系技能工作教導技能工作安全技能工作改善技能,找準位置使你與部署、同事關系融洽使你工作變得輕松使你遠離意外，健康幸福使你績效出眾,.,24,3.班組長要掌握的知識,生產(chǎn)技能工藝流程計劃流程物料流程設備流程品質(zhì)流程安全流程人事制度,.,25,3.班組長要掌握的知識,.,26,我們的班組長要掌握哪些知識？,.,27,4.班組長的任務,人,機,料,法,環(huán),管理對象

11、,管理結(jié)果（量化）,.,28,我們的班組長任務是什么？,.,29,XX班組長的任務,組織并帶領團隊，達成目標，并不斷超越。,.,30,質(zhì)量的定義,1.質(zhì)量是什么？2.我們的客戶是誰？3.我們的客戶有什么要求？4.對質(zhì)量我們正確的態(tài)度是什么？5.質(zhì)量從何而來？,.,31,質(zhì)量的定義,而不是最好,質(zhì)量是指符合客戶要求,質(zhì)量是什么？,.,32,質(zhì)量的定義,而不是最好,.,33,質(zhì)量的定義,.,34,質(zhì)量的定義,DONTACCEPT不接受！DONTMAKE不制造!DONTDELIVER不傳遞!,ToTheDefects,IWillSayNo!No!No!對待缺陷，三不政策,.,35,成本,豐田公司對成

12、本的認識,.,36,交期,交貨期,.,37,交期,.,38,士氣,士氣！,.,39,士氣,.,40,安全,.,41,效率,.,42,小結(jié),1、班組長的位置2、班組長的現(xiàn)狀3、班組長要掌握的知識4、班組長的任務4.1、質(zhì)量的定義4.2、成本4.3、交期4.4、士氣4.5、安全4.6、效率,.,43,三、工作安全,1、安全的重要性2、安全的控制3、安全的分類4、生產(chǎn)準備5、生產(chǎn)過程控制6、目視化控制,.,44,1.安全的重要性,安全第一，質(zhì)量第二,.,45,如何向班組長交待安全的重要性？,.,46,2.安全的控制,安全事故的來源,無知無畏,.,47,2.安全的控制,安全控制,.,48,2.安全的控

13、制,安全控制,觀察現(xiàn)狀調(diào)查紀錄詢問看看探求物與人對照規(guī)則基準經(jīng)常保持安全意識預見事故的潛在危機更深一層探求,1.思考可能導致事故發(fā)生的要因,整理要因，思考要因間的相互關系請教熟悉的人思考幾個對策確認方針、規(guī)則、基準亦需確定次佳對策檢討自己的原因,2.慎思確定對策,是否可以自己做是否需要向上級報告是否需要別人協(xié)助立即付諸實行,3.實施對策,常常檢查是否確實地執(zhí)行要因是否已除去有沒有產(chǎn)生新的原因事故必有原因-切斷災害根源,4.檢討結(jié)果,工作安全四個階段,.,49,2.安全的控制,工作安全分析表,.,50,2.安全的控制,安全作業(yè)標準表,.,51,2.安全的控制,.,52,我們的班組中哪些是安全易發(fā)

14、點？日常檢查機制是什么？,.,53,3.安全的分類,工作安全產(chǎn)品安全,.,54,3.安全的分類,.,55,4.生產(chǎn)準備,凡事預則立，不預則廢。-禮記中庸,.,56,如何給我們班組長說明生產(chǎn)準備的重要性？,.,57,4.生產(chǎn)準備,生產(chǎn)準備的內(nèi)容,人員準備工藝文件準備物料準備工具準備新產(chǎn)品的準備,.,58,例子,IQC來料檢驗準備的內(nèi)容有哪些？,.,59,4.生產(chǎn)準備,人員的準備,數(shù)量夠不夠？安排在哪？關鍵崗位員工新老員工關鍵員工,.,60,4.生產(chǎn)準備,工藝文件的準備,.,61,4.生產(chǎn)準備,物料的準備,.,62,4.生產(chǎn)準備,儀器的準備,儀器:種類數(shù)量精度周期,設備:哪臺完好精度周期,工裝、夾

15、具:種類數(shù)量完好,工具:種類數(shù)量完好精度,.,63,4.生產(chǎn)準備,新產(chǎn)品量產(chǎn)的準備,數(shù)量夠不夠？安排在哪？關鍵崗位員工新老員工關鍵員工,設計時是否考慮到生產(chǎn)?制作樣品是否做了總結(jié)與改善?小批量試產(chǎn)工程師們有全程跟蹤嗎?小批量試產(chǎn)是否做了總結(jié)與改善?新產(chǎn)品量產(chǎn)的準備是否比平時上升了一級來要求?新產(chǎn)品量產(chǎn)是否有一個團隊來負責?新產(chǎn)品量產(chǎn)有總負責人嗎?新產(chǎn)品項目團隊開展工作的方式是什么?新產(chǎn)品量產(chǎn)時工程師們有現(xiàn)場輔導任務嗎?,新工藝員工不熟練新材料性能不清楚新工藝不知是否合理新工藝品質(zhì)能否有保障,.,64,4.生產(chǎn)準備,生產(chǎn)準備的過程,生產(chǎn)任務要素狀態(tài)工作布置,交班切換新品,班會,生產(chǎn)準備的類別,.

16、,65,5.生產(chǎn)過程控制,如何給我們班組長說明過程控制的重要性？,.,66,5.生產(chǎn)過程控制,計劃好的事情，我們的下屬不一定會按照計劃百分之百地完成并達成我們想要的結(jié)果。一個事情不能等到有了不好的結(jié)果之后才去補救。不關心結(jié)果就不會對過程進行控制。人們只會做你檢查的事情，而不會去做你期盼的事情。計劃趕不上變化快，計劃就是為了應對變化。,過程控制的重要性,.,67,過程控制的內(nèi)容和方式？,.,68,5.生產(chǎn)過程控制,過程控制的內(nèi)容,.,69,5.生產(chǎn)過程控制,進度控制,.,70,5.生產(chǎn)過程控制,組件生產(chǎn)進度表,.,71,5.生產(chǎn)過程控制,質(zhì)量控制,.,72,5.生產(chǎn)過程控制,質(zhì)量控制的常用工具,

17、.,73,5.生產(chǎn)過程控制,.,74,5.生產(chǎn)過程控制,.,75,5.生產(chǎn)過程控制,人員控制,工藝紀律情緒狀態(tài)作業(yè)環(huán)境,新員工問題員工關鍵崗位員工,控制的重點,控制的內(nèi)容,.,76,5.生產(chǎn)過程控制,設備控制,溫度噪聲震動潤滑參數(shù),關鍵設備隱患設備,控制的重點,控制的內(nèi)容,.,77,5.生產(chǎn)過程控制,設備的三級維護,.,78,我查！我查！我查查查！,標準化作業(yè),5.生產(chǎn)過程控制,.,79,我們的班組長如何進行過程控制？,.,80,過程控制的內(nèi)容規(guī)劃表,5.生產(chǎn)過程控制,.,81,6.目視化控制,目視化管理適用于工廠的公司的現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)狀的管理。,提供視覺和聽覺幫助:-目前生產(chǎn)狀態(tài)-庫存情況-

18、設備狀態(tài)-質(zhì)量狀態(tài)-需求援助狀態(tài)-按節(jié)拍生產(chǎn)狀態(tài),便于快速發(fā)現(xiàn)問題,及時處理,.,82,6.目視化控制,現(xiàn)場,.,83,6.目視化控制,現(xiàn)場,.,84,6.目視化控制,每個零件都有指定的存放位置，什么東西不在位置上，一目了然,因為有很好的標記，需要時很快就能找到所要東西,現(xiàn)物,.,85,6.目視化控制,現(xiàn)狀,1.IQC到貨/OQC出貨檢驗的質(zhì)量狀況,2.IPQC制程檢驗的質(zhì)量狀況,.,86,小結(jié),1、安全的重要性2、安全的控制3、安全的分類4、生產(chǎn)準備5、生產(chǎn)過程控制6、目視化控制,.,87,四、工作教導,1、工作教導的重要性2、工作教導的準備3、工作分解4、工作教導的四個階段5、三種特殊的教

19、導方法6、不同類型部署的教導,.,88,為什么要進行工作教導？,.,89,如果學習者沒有獨立的完成作業(yè)，則是因為指導者沒有用正確的方法來指導學習者，教導必須改進并重新開始。,管理者在任何時候任何情況下都負有使員工更加成熟的使命.,1、工作教導的重要性,.,90,2、工作教導的準備,你的員工需要掌握哪些技能?你認為最優(yōu)秀的員工都會啥？,.,91,2、工作教導的準備,選取一個你熟悉的班組:規(guī)劃一下這個班組的員工需要掌握的技能?,.,92,2、工作教導的準備,XX線IPQC崗位技能一覽表,操作/異常/安全檢查/記錄/品質(zhì)讀圖/溝通/5S,.,93,2、工作教導的準備,電池線IPQC技能培訓預定表,班

20、組名稱：IPQC,完全不會,會很少,基本會,能獨立操作,能教導他人做,.,94,3、工作分解,員工的個人素質(zhì)能力終究是有差異的，由于這種差異存在的必然性，員工在工作學習中總會出現(xiàn)各類不同的問題，尤其是對一些員工不宜掌握的技能，我們培訓前，需要將工作做詳細的分解，對其主要步驟和主要注意事項詳細注明。,.,95,3、工作分解,NO.作業(yè)：工作物：工具與材料：,工作分解表,.,96,4、工作教導的四個階段,教導準備的四個階段1、制作班組崗位技能一覽表與人員訓練預定表2、制造工作分解表3、準備所需物品4、整理工作場所,.,97,4、工作教導的四個階段,.,98,4、工作教導的四個階段,說給他聽(KNO

21、W-WHY)做給他看(KNOW-HOW)讓他做做看(TRY,在期望值高的人眼里這個世界充滿了問題,.,122,我們班組長對待問題的態(tài)度來源于哪里？,.,123,3.問題描述,模糊而不夠精確想當然而不習慣還原真像標準不統(tǒng)一或經(jīng)常變化,3.1問題描述的現(xiàn)狀,.,124,3.問題描述,先說過程，不說原因；說自己，不說別人；要精確，不要模糊；要事實，不要感覺；,3.2正確描述問題的習慣,.,125,3.問題描述,3.3正確描述問題的工具-5W2H,（1）WHY為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE何處？在哪里做？從哪里入手？（4）W

22、HEN何時？什么時間完成？什么時機最適宜？（5）WHO誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？（6）HOW怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？（7）HOWMUCH多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？,.,126,3.問題描述,3.3正確描述問題的工具-5W2H,.,127,4.問對問題,問對問題有效解決問題的前提,.,128,4.問對問題,當我們碰到問題時，不要直接去找解決方法！因為在原有的思考水平下產(chǎn)生的問題，是不可能再用原來的思考來解決的，否則這個問題也就不會產(chǎn)生了。愛因斯坦,.,129,4.問對問題,問題產(chǎn)生的原因多種多樣，問題往往是多種原因共同作用下產(chǎn)生的結(jié)果。因

23、此，做問題分析時，我們需要多問幾個為什么，并且對每一個可能的原因都深入進行原因分析，直到最后的原因就是結(jié)果為止，并且對最終的原因進行要因分析，從而達到最終解決問題。,.,130,4.問對問題,實用分析解決問題的模型,.,131,4.問對問題,4M1E-分析問題的工具,.,132,4.問對問題,魚骨圖,.,133,總結(jié),1.問題描述需要標準化、具體化、數(shù)字化；2.對問題進行排序，用全局的觀念去解決；3.用5W2H分析問題4.對問題產(chǎn)生的原因排序，找出關鍵因素；5.現(xiàn)場問題需要現(xiàn)場、現(xiàn)狀、現(xiàn)物分析。,.,134,4.問對問題,袋鼠從動物園的籠子里跑了出來，管理人員開會討論，一致認為籠子高度過低，于

24、是決定將籠子加高十公尺。袋鼠再次逃逸，籠子再加高十公尺。隔天袋鼠傾巢而出，管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。一天，長頸鹿和幾只袋鼠在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”你知道，袋鼠是怎么回答的嗎？,.,135,分析一下產(chǎn)品質(zhì)量問題是如何產(chǎn)生的？,.,136,5.工作改善的四個階段,第一階段工作分解工作改善的第一步，就是通過工作分解，將現(xiàn)行作業(yè)的實際狀況，正確地、完整地加以記錄，掌握與作業(yè)有關的所有事實。A、工作分解的目的是什么掌握完整正確的實際狀況。發(fā)現(xiàn)改善的必要點。將每一個細目，按順序毫無遺漏地加以調(diào)查。,.,137,5.工作改善的四個階段,B、

25、細目是什么細目就是細小的事項。作業(yè)中的每個動作都可看作為一個細目。,.,138,5.工作改善的四個階段,D、細目如何表述,C、細目如何分細目分得愈細致，對細目的核檢就會愈徹底，相應的，工作改善也就可以做得愈全面。,.,139,5.工作改善的四個階段,G、其他留意點依據(jù)SOP來決定要把作業(yè)分解到哪一范圍。細目盡可能地取小一些要毫無遺漏地記錄每一條細目，包括等待的動作。分解重復的作業(yè)時，要按個人別來劃分細目，或在摘要欄記錄個人要做的事項。分解共同作業(yè)的工作時，要按個人別來劃分細目，或在摘要欄記錄個人要做的事項。,F、在什么場所進行工作分解工作分解必須要在現(xiàn)場一面觀察一面進行。單憑假定和想象是不能掌

26、握事實真相的。,.,140,5.工作改善的四個階段,A、對每一個細目進行六項自問(5W1H)為什么需要這樣做(WHY)？這樣做的目的是什么(WHAT)在什么地方進行最好（WHERE）？應該在什么時候做(WHEN)？什么人最適合去做(WHO)？要用什么方法做最好(HOW)？,第二階段就每一個細目作核檢,.,141,5.工作改善的四個階段,B、同時進行另外九項自問,材料能不能使用更好、更便宜、更容易獲得的材料？此作業(yè)所產(chǎn)生的廢品能否用于其他的生產(chǎn)？不良品或廢品能不能減少到最低限度？材料規(guī)格是否已有明確的規(guī)定？,設備是否利用了適當?shù)脑O備？作業(yè)員持有哪些設備？,.,142,5.工作改善的四個階段,工具

27、是否利用了適當?shù)墓ぞ?？作業(yè)員持有哪些工具？量規(guī)、治具、裝置是否已準備妥當？,設計品質(zhì)是否能通過設計或施工說明的變更來改良？通過設計的少許變更能否節(jié)省材料或時間？公差是否需要？,.,143,5.工作改善的四個階段,安全作業(yè)是否容易而且安全？作業(yè)員是否充分理解安全規(guī)則與災害預防方法？是否使用了正確的安全裝置？是否想到事故會造成勞動力、機器和材料的浪費？,機器是否運轉(zhuǎn)至最高效率？是否處在最佳的運轉(zhuǎn)狀態(tài)？是否正確地使用？是否使用最適合于工作的機器？機器或作業(yè)員的等待時間能否被利用？,.,144,5.工作改善的四個階段,動作所有的物件是否都在適當?shù)膭幼鞣秶磕芊窭弥亓Φ难a給裝置或落下送出裝置（即需不需

28、要輔助裝置）？兩手是否得以有效利用？兩手把持的方法是否需要全部淘汰？,配置倒回的次數(shù)是否在最低限度？處理次數(shù)與移動距離是否在最低限度？可利用的場所是否已全部使用？通路的寬度是否足夠？,.,145,5.工作改善的四個階段,整理整頓作業(yè)場所與材料場所的秩序是否良好？不良品放置場所能否作為作業(yè)員、機器的作業(yè)平臺之用？不需要的物件是否都收拾好了？處理不良品、報廢品等是否定時？必要的物件有沒有放置在正確的場所？,.,146,5.工作改善的四個階段,C、收集整理構想產(chǎn)生構想時的處理方法。在自問之前有了構想應當怎樣做。在自問完畢之后有了構想應當怎樣做。,.,147,5.工作改善的四個階段,A、展開的順序必須

29、按照刪除、合并、重組、簡化的順序進行(ECRS分析法)。B、合并的注意事項這里所謂的合并，是指對于細目的必要合并，而并不是指物品的合并。C、簡化的四項原則將材料、工具及設備安排在動作范圍內(nèi)的最合適位置利用重力的饋料（給料）裝置要有效利用雙手用兩手同時進行裝配等動作，使雙手的效率發(fā)揮到最大。盡量應用工?；蚱渌潭▕A具,第三階段展開新方法,.,148,5.工作改善的四個階段,動作改善四原則,.,149,5.工作改善的四個階段,D、展開新方法時的注意事項展開新方法時，有必要借助下屬、同僚、上司及其他有關系的人的意見來展開。新方法必須仔細記錄在工作分解表或者提案表上，由此可以做到有完整的記錄。,E、提

30、案表的寫法原則上，在撰寫提案表時，首先，應闡述新方法的效果，如果可能，盡量以具體的數(shù)量或金額表示；其次，將新方法的內(nèi)容，清楚明白地列舉出來，以便于別人了解；另外，有關協(xié)助者的姓名也應當記錄在表中，以承認其貢獻。,.,150,5.工作改善的四個階段,第四階段實施新方法使上司了解新方法使下屬了解新方法照會負責安全、品質(zhì)、生產(chǎn)以及成本等方面的部門，征得其同意將新方法付諸實施，一直用到下一次改善之前對別人的貢獻應予承認,.,151,5.工作改善的四個階段,.,152,試做我們班組的一個作業(yè)選擇表,.,154,6.流程分析,通過對現(xiàn)有工作流程分析、改善，節(jié)省不必要的浪費與等待，提高生產(chǎn)工作效率，我們稱之

31、為流程分析。,.,155,6.流程分析,生產(chǎn)流程分析者在實際操作中可能具體的目標各有不同，但主要不外乎以下幾類：1.改進工藝，完善工藝細節(jié)，提高產(chǎn)品品質(zhì)；2.減少不必要的動作和消耗；3.減少無意義的等待過程；4.縮減工序中和工序交接的搬運距離；5.盡量避免信息傳遞中的失真造成損失；6.改善生產(chǎn)環(huán)境，保證生產(chǎn)品質(zhì)；7.降低水電等能源消耗；8.合并相關工序，減少交接過程等等；,.,156,IE手法,“IE手法是以人的活動為中心，以事實為依據(jù)，用科學的分析方法對生產(chǎn)系統(tǒng)進行觀察，記錄，分析，并對系統(tǒng)問題進行合理化改善，最后對結(jié)果進行標準化的方法。”,.,157,IE手法,1、動改法（人體動用原則、工

32、具設備原則、環(huán)境原則）2、防呆法（11個原理）3、五五法（問5次問什么，5W1H）4、人機法（減少機械設備閑置現(xiàn)象，平衡機械或作業(yè)人員負荷，減少作業(yè)人員等待時間）5、雙手法6、抽查法（調(diào)查操作者或機器的工作比率與空閑比率，制定時間標準）7、流程法,IE七大手法：,.,158,常見的12種浪費動作,多余動作增加強度降低效率,兩手空閑單手空閑作業(yè)動作停止動作幅度過大左右手交換步行多,轉(zhuǎn)身角度大移動中變換動作未掌握作業(yè)技巧伸背動作彎腰動作重復/不必要動作,.,159,動作經(jīng)濟原則,動作經(jīng)濟的四個基本原則兩手同時使用動作單元力最少動作距離最短動作輕松、容易,.,160,如何向班組長演示流程分析？,.,

33、163,7.預防問題,“預防”有效解決問題的關鍵,.,164,7.預防問題,異常的定義,異常定義異常分類異常內(nèi)容異常征兆異常的等級異常反饋的路徑異?？焖偬幚頇C異常自主解決的方法,.,165,7.預防問題,銷售異常分析會交付異常分析會品質(zhì)異常分析會成本異常分析會績效分析會項目進度分析會,異常分析會,.,166,7.預防問題,過程、應急、預防、關聯(lián)、結(jié)果歸類、經(jīng)驗推廣、資源、政策同類問題不再發(fā)生不會做（能力）、未做（要求/態(tài)度）沒法做（說/未說）在會上布置處理異常為時已晚,如何開好異常分析會,.,167,7.預防問題,真正預防的習慣橫向與縱向展開,.,168,7.預防問題,實用預防、分析、解決問題

34、的常用方法,.,169,7.預防問題,A.SPC（統(tǒng)計過程控制）,1924年休哈特博士在貝爾實驗室發(fā)明了品質(zhì)控制圖；1939年休哈特博士與戴明博士合寫了品質(zhì)觀點的統(tǒng)計方法；二戰(zhàn)后美英將品質(zhì)控制圖方法引進制造業(yè)，并應用于生產(chǎn)過程；1950年，戴明到日本演講，介紹了SPC；美國汽車制造商福特、通用汽車公司等對SPC很重視，所以SPC得以廣泛應用；ISO9000質(zhì)量體系亦注重過程控制和統(tǒng)計技術的應用；,7.預防問題,7.預防問題,7.預防問題,.,173,7.預防問題,風險順序度數(shù)RPN,RPN=(S)x(O)x(D)風險順序度數(shù)S=Severity嚴重度O=LikelihoodofOccurren

35、ce頻度D=LikelihoodofDetection探測度,.,174,7.預防問題,B.5S,.,175,7.預防問題,C.FMEA,FMEA起始于60年代航空航天工業(yè)項目。1974年美海軍用于艦艇裝備的標準艦艇裝備的失效模式和后果分析實施程，首先將它用于軍事項目合約。1970年晚期，汽車工業(yè)將FMEA作為在對其零件設計和生產(chǎn)制造的會審項目的一部分。1980年初，產(chǎn)品事故責任的費用突升和不斷的法庭起訴事件發(fā)生，使FMEA成為降低事故的不可或缺的重要工具。并由開始的500多家公司擴展到其供應商。1993年包括美國三大汽車公司和美國質(zhì)量管理協(xié)會在內(nèi)的，美汽車工業(yè)行動集團組織采用、編制了FMEA

36、參考手冊，2001年7月發(fā)布了FMEA第三版。,7.預防問題,功能、特征或要求,會有什么問題無功能部分功能功能過強功能降級功能間歇非預期功能,有多糟糕,起因是什么？,后果是什么？,發(fā)生頻率如何,怎樣預防和探測,該方法在探測時有多好,能做些什么設計更改過程更改特殊控制采用新程序或指南的更改,跟蹤評審確認控制計劃,7.預防問題,.,178,7.預防問題,一種通過集思廣益，尋找新思維、新觀點的管理方法。,頭腦風暴法,.,179,7.預防問題,外行人操作也不會搞錯的結(jié)構。任何人都不會搞錯的作業(yè)結(jié)構。錯誤要發(fā)生時，能防范未然的結(jié)構。,E.防呆法,.,180,7.預防問題,傻瓜插頭照相機快門防錯裝置空調(diào)的

37、紅飄帶螺栓是否緊到位檢查表拆裝螺栓,防錯十大原理,斷根原理保險原理自動原理相符原理順序原理隔離原理復制原理層別原理警告原理緩和原理,7.預防問題,相符原理,警告原理,7.預防問題,層別原理,復制原理,輸入密碼,確認密碼,.,183,7.預防問題,F.精益、6,精益：減少浪費6：減少波動,7.預防問題,.,185,8.持續(xù)改善,改善！持續(xù)改善!持續(xù)發(fā)展的基礎！,.,186,8.持續(xù)改善,為什么持續(xù)改善不持續(xù)?！,.,187,8.持續(xù)改善,.,188,8.持續(xù)改善,（前提）認識高度、目標明確（基礎）自我改善（路徑）指導下屬提升（關鍵）過程控制（動力）員工在過程中受益（目的）自主改善,持續(xù)改善的階梯,8.持續(xù)改善,視而不見,行而不達,知而不行,知行合一,堅持不懈,8.持續(xù)改善,.,191,小結(jié),1、工作改善的重要性2、認識問題3、問題描述4、問對