1、,了解：什么是企業(yè)集團(tuán)；企業(yè)集團(tuán)的組建方式；企業(yè)集團(tuán)的基本特征；企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)劃分體制,1,PPT學(xué)習(xí)交流,5.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn),2,PPT學(xué)習(xí)交流,5.1.1企業(yè)集團(tuán)的概念,企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級(jí)組織形式之一，是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心，通過(guò)資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合企業(yè)，組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。,3,PPT學(xué)習(xí)交流,5.1.2企業(yè)集團(tuán)的組建,1、縱向并購(gòu)形成企業(yè)集團(tuán)2、橫向并購(gòu)形成企業(yè)集團(tuán)3、多元化戰(zhàn)略形成企業(yè)集團(tuán),4,PPT學(xué)習(xí)交流,5.1.3企業(yè)集團(tuán)的基本特征,企

2、業(yè)集團(tuán)有多個(gè)企業(yè)法人組成,5,PPT學(xué)習(xí)交流,5.1.3企業(yè)集團(tuán)的基本特征,企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)具有多樣性與開(kāi)放性,10月16日消息，阿里巴巴集團(tuán)今日宣布，已經(jīng)向優(yōu)酷土豆董事會(huì)發(fā)出要約，全面收購(gòu)優(yōu)酷土豆集團(tuán)。按照每ADS(美國(guó)存托憑證)26.60美元計(jì)算，預(yù)計(jì)總金額將超45億美元。,6,PPT學(xué)習(xí)交流,5.1.3企業(yè)集團(tuán)的基本特征,企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模巨大,同屬國(guó)家大型汽車集團(tuán)，16家大型汽車集團(tuán)中既有資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)500億元的一汽集團(tuán)和東風(fēng)集團(tuán)，也有資產(chǎn)總額不到15億的長(zhǎng)豐集團(tuán)，后者是前者的1/30。,7,PPT學(xué)習(xí)交流,5.1.3企業(yè)集團(tuán)的基本特征,企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有連鎖性和多元化,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的

3、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)聯(lián)合既有縱向聯(lián)合，又有橫向聯(lián)合。集團(tuán)關(guān)系可能是多家生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)的聯(lián)合關(guān)系，也可能是由原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、銷售等企業(yè)組成的高度連鎖相關(guān)的關(guān)系；也可能業(yè)務(wù)之間幾乎沒(méi)有聯(lián)系,中糧集團(tuán),8,PPT學(xué)習(xí)交流,5.1.4企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn),集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體復(fù)雜化,子公司是獨(dú)立法人，應(yīng)具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和理財(cái)自主權(quán)，但是，子公司應(yīng)遵循公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度。,9,PPT學(xué)習(xí)交流,5.1.4企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn),集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)是控制,管理的核心是控制、協(xié)調(diào)與發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合的核心是：資本只有從財(cái)務(wù)角度對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施一體化的管理和控制，才可能使企業(yè)集團(tuán)真正成本為

4、一個(gè)經(jīng)濟(jì)利益的整體。,10,PPT學(xué)習(xí)交流,5.1.4企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn),企業(yè)集團(tuán)母子公司之間往往以資本為聯(lián)系紐帶,全資子公司,集團(tuán)的權(quán)限很大,過(guò)度的集權(quán)控制會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者失去積極性,控股子公司（50%以上）,集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的主要承擔(dān)者,要兼顧其他股東的權(quán)益,11,PPT學(xué)習(xí)交流,5.1.4企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn),企業(yè)集團(tuán)母子公司之間往往以資本為聯(lián)系紐帶,參股子公司（20%50%）,進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)經(jīng)常采取的形式,少量的股權(quán)比例就可以實(shí)現(xiàn)控股或重大影響,關(guān)聯(lián)子公司（20%以下）,與集團(tuán)的關(guān)系不那么嚴(yán)密,集團(tuán)應(yīng)派股東代表出任子公司的董事、監(jiān)事和其他管理人員,12,PPT學(xué)習(xí)交流,5.1.4企業(yè)集團(tuán)

5、財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn),集團(tuán)財(cái)務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性,企業(yè)集團(tuán)的形成本身就是戰(zhàn)略選擇的結(jié)果企業(yè)集團(tuán)的日常經(jīng)營(yíng)與成長(zhǎng)都離不開(kāi)戰(zhàn)略的指導(dǎo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在企業(yè)整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過(guò)程。,13,PPT學(xué)習(xí)交流,5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu),14,PPT學(xué)習(xí)交流,1、定義：組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。,（1）不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。,（2）組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合。,分工,縱向分工：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分工，決定績(jī)效的分配、權(quán)力的分配，所以常常又稱之為職權(quán)線。橫向分工：企業(yè)資源的分工，又稱為職能線。,整合,即實(shí)現(xiàn)部

6、門化管理,組織結(jié)構(gòu)的理解,15,PPT學(xué)習(xí)交流,一、口腔食物在口腔經(jīng)過(guò)咀嚼被磨碎對(duì)食物進(jìn)行機(jī)械消化，并與唾液混合形成食團(tuán)，便于吞咽。同時(shí)還能反射性地引起胃、胰、肝、膽的活動(dòng)?？谇幌瘯r(shí)間很短，一般為1520秒。二、咽吞咽是使食物從口腔進(jìn)入胃內(nèi)的一系列反射動(dòng)作，該反射的基本中樞在延髓，傳入和傳出神經(jīng)在第、對(duì)腦神經(jīng)中。三、食管在食管于賁門之間連接上方有一“括約肌”，吞咽使松弛，讓食物順利通過(guò)，膽平常呈緊張性收縮，課防止胃內(nèi)容物逆流入食管。食物通過(guò)食管的蠕動(dòng)進(jìn)入胃內(nèi)。四、胃胃的主要功能使展示貯存食物。胃的運(yùn)動(dòng)有胃壁平滑肌舒縮來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)胃運(yùn)動(dòng)使食物與胃液充分混合，利于胃液化學(xué)消化。并通過(guò)胃的排空，使

7、食物從胃進(jìn)入十二指腸。五、小腸主要吸收能源物質(zhì)和排出廢物并吧廢物向大腸靠近。六、大腸吸收水分并暫時(shí)儲(chǔ)存廢物，通過(guò)排便反射將廢物排出體外。,16,PPT學(xué)習(xí)交流,縱向分工,17,PPT學(xué)習(xí)交流,縱向分工,（1）高長(zhǎng)型組織：具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄?！緝?yōu)點(diǎn)】有利于企業(yè)內(nèi)部的控制【缺點(diǎn)】對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢（2）扁平型組織結(jié)構(gòu)：具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較寬?！緝?yōu)點(diǎn)】及時(shí)的對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)【缺點(diǎn)】容易造成管理失控,18,PPT學(xué)習(xí)交流,縱向分工,1000名員工，一般有4個(gè)管理層次,3000名員工，管理層次增

8、加到8個(gè),當(dāng)員工超過(guò)3000人，甚至超過(guò)10000人時(shí)，管理層次很少增加，一般不超過(guò)9個(gè)或10個(gè),當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)便會(huì)使組織的管理層次保持在一定的數(shù)目上，盡可能地使組織結(jié)構(gòu)扁平化。企業(yè)的管理層次越多，企業(yè)的戰(zhàn)略難以實(shí)施，而且管理費(fèi)用會(huì)大幅度的增加,19,PPT學(xué)習(xí)交流,橫向分工,5.2.1直線制5.2.2直線職能制5.2.3事業(yè)部制5.2.4控股制5.2.5矩陣型,20,PPT學(xué)習(xí)交流,5.2.1直線制,上下層企業(yè)之間的全責(zé)安排上呈直線分布，上級(jí)企業(yè)全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)企業(yè)，權(quán)力集中在集團(tuán)的最高層，各種經(jīng)營(yíng)指令層層下達(dá)。,特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用情況,21,PPT學(xué)習(xí)交流,5.2.2直線職能制（U型

9、結(jié)構(gòu)）,企業(yè)集團(tuán)中各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接指揮與各級(jí)職能人員（如財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)人員）的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的一種企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式。,22,PPT學(xué)習(xí)交流,5.2.2直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）,企業(yè)集團(tuán)中各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接指揮與各級(jí)職能人員（如財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)人員）的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的一種企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式。,特點(diǎn),有一個(gè)大的總部。包括總裁指導(dǎo)下的執(zhí)行委員會(huì)和一些職能部門,集團(tuán)的下級(jí)成員企業(yè)既接受上級(jí)管理人員的直接指揮，又接受上級(jí)職能人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。,23,PPT學(xué)習(xí)交流,5.2.2直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）,企業(yè)集團(tuán)中各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接指揮與各級(jí)職能人員（如財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)人員）的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的一種企業(yè)集團(tuán)

10、的組織結(jié)構(gòu)形式。,優(yōu)點(diǎn),既保證了統(tǒng)一的指揮和管理，又能更好地發(fā)揮各職能部門的作用，適用于經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域比較單一的企業(yè)集團(tuán),24,PPT學(xué)習(xí)交流,5.2.2直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）,企業(yè)集團(tuán)中各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接指揮與各級(jí)職能人員（如財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)人員）的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的一種企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式。,缺點(diǎn),沒(méi)有從根本上改變直線制高度集權(quán)的不足之處，適應(yīng)性與靈活性較差。,25,PPT學(xué)習(xí)交流,5.2.3事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）,集團(tuán)母公司下面設(shè)立若干個(gè)自主營(yíng)運(yùn)的業(yè)務(wù)部門事業(yè)部。這些事業(yè)部可以按產(chǎn)品、地區(qū)、服務(wù)、生產(chǎn)程序劃分，每一個(gè)事業(yè)部包含了相關(guān)的若干個(gè)子公司或其他集團(tuán)成員。,26,PPT學(xué)習(xí)交流,27,PPT

11、學(xué)習(xí)交流,5.2.3事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）,集團(tuán)母公司下面設(shè)立若干個(gè)自主營(yíng)運(yùn)的業(yè)務(wù)部門事業(yè)部。這些事業(yè)部可以按產(chǎn)品、地區(qū)、服務(wù)、生產(chǎn)程序劃分，每一個(gè)事業(yè)部包含了相關(guān)的若干個(gè)子公司或其他集團(tuán)成員。,特點(diǎn),公司的決策分為兩個(gè)層次，總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略層次，事業(yè)部主要負(fù)責(zé)運(yùn)作層次。,細(xì)分為事業(yè)部制和超事業(yè)部制。,28,PPT學(xué)習(xí)交流,1、事業(yè)部與事業(yè)部制,是一種經(jīng)營(yíng)職能相對(duì)封閉，對(duì)最終成果負(fù)責(zé)的相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)部門，一般是利潤(rùn)中心，某些企業(yè)集團(tuán)中也可能是投資中心。,特點(diǎn),從權(quán)利上來(lái)看,從市場(chǎng)和產(chǎn)品上看,從會(huì)計(jì)核算上看,從利潤(rùn)負(fù)責(zé)與資源共享上看,總經(jīng)理辦公室需要做什么？,29,PPT學(xué)習(xí)交流,1、事業(yè)部與事業(yè)部制

12、,是一種經(jīng)營(yíng)職能相對(duì)封閉，對(duì)最終成果負(fù)責(zé)的相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)部門，一般是利潤(rùn)中心，某些企業(yè)集團(tuán)中也可能是投資中心。,優(yōu)點(diǎn),高層管理者重心在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略上。,靈活性,人才培養(yǎng)上,30,PPT學(xué)習(xí)交流,1、事業(yè)部與事業(yè)部制,是一種經(jīng)營(yíng)職能相對(duì)封閉，對(duì)最終成果負(fù)責(zé)的相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)部門，一般是利潤(rùn)中心，某些企業(yè)集團(tuán)中也可能是投資中心。,缺點(diǎn),管理費(fèi)用的浪費(fèi),31,PPT學(xué)習(xí)交流,直線職能制與事業(yè)部制,在不同的情況下采用不同的組織結(jié)構(gòu)模式是必然的。集團(tuán)在成長(zhǎng)初期，規(guī)模較小的時(shí)候，直線職能制反而是企業(yè)集團(tuán)較為理想的選擇；而在靈活多變的市場(chǎng)上，事業(yè)部制是大多數(shù)大中型企業(yè)集團(tuán)的首選。財(cái)務(wù)成為聯(lián)結(jié)事業(yè)部與母公司最重

13、要的紐帶之一（另一條是人事任免）,32,PPT學(xué)習(xí)交流,2、超事業(yè)部制,有的企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部設(shè)置過(guò)多，就會(huì)在母公司與事業(yè)部之間設(shè)立執(zhí)行部或事業(yè)本部，讓事業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部。通常是和一般的事業(yè)部制混合采用的。,33,PPT學(xué)習(xí)交流,3、對(duì)事業(yè)部制的評(píng)價(jià),從層次簡(jiǎn)單的角度考慮，U型結(jié)構(gòu)甚至比M型結(jié)構(gòu)更加簡(jiǎn)捷，但是從管理的角度來(lái)看，組織結(jié)構(gòu)從U型變革為M型已經(jīng)是不可阻擋的趨勢(shì)。,高層領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度存在限制,分工專業(yè)化可以優(yōu)化資源配置,改變決策的效率效果,是企業(yè)集團(tuán)實(shí)行多元化戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)張的結(jié)果,圖5-3,34,PPT學(xué)習(xí)交流,5.2.4控股制（H型結(jié)構(gòu)）,是一種幾乎沒(méi)有集中控制、相對(duì)松散、扁平的組織類

14、型。在H型結(jié)構(gòu)當(dāng)中，一般設(shè)立一個(gè)小型的總辦事處，負(fù)責(zé)指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)與銷售活動(dòng)。每個(gè)成員企業(yè)都是獨(dú)立的法人，有很大的決策空間，是投資中心。,特點(diǎn),很多母公司對(duì)子公司投資的直接目的就是獲取股利收入或通過(guò)出讓股權(quán)獲取資本收益。,35,PPT學(xué)習(xí)交流,5.2.5矩陣型,是指企業(yè)集團(tuán)中既有按職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按某一項(xiàng)目劃分的橫向組織系統(tǒng)，二者相結(jié)合形成了交叉式的組織結(jié)構(gòu)。,特點(diǎn),項(xiàng)目小組，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理制,36,PPT學(xué)習(xí)交流,5.2.5矩陣型,是指企業(yè)集團(tuán)中既有按職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按某一項(xiàng)目劃分的橫向組織系統(tǒng)，二者相結(jié)合形成了交叉式的組織結(jié)構(gòu)。,優(yōu)點(diǎn),完成項(xiàng)目的所有關(guān)鍵人物都

15、一起工作,避免了人員的重復(fù)與浪費(fèi),靈活,37,PPT學(xué)習(xí)交流,5.2.5矩陣型,是指企業(yè)集團(tuán)中既有按職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按某一項(xiàng)目劃分的橫向組織系統(tǒng)，二者相結(jié)合形成了交叉式的組織結(jié)構(gòu)。,缺點(diǎn),違反了統(tǒng)一指揮原則,項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)項(xiàng)目責(zé)任，卻不能完全控制相應(yīng)的資源，會(huì)導(dǎo)致責(zé)權(quán)不對(duì)稱。,38,PPT學(xué)習(xí)交流,5.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制,39,PPT學(xué)習(xí)交流,財(cái)務(wù)管理體制,財(cái)務(wù)管理體制是指企業(yè)處理財(cái)務(wù)活動(dòng)中的組織架構(gòu)和管理機(jī)制，主要包括組織框架的安排，財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分和財(cái)務(wù)管理機(jī)制的設(shè)立等內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心是決策權(quán)和控制權(quán)的劃分問(wèn)題。,40,PPT學(xué)習(xí)交流,5.3.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)

16、劃分體制,財(cái)務(wù)權(quán)利,集權(quán)管理,大致可以分為：財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)資源調(diào)配權(quán)、財(cái)務(wù)資源使用權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán),就是把經(jīng)營(yíng)權(quán)限（包括財(cái)務(wù)權(quán)）特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只是日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)。,優(yōu)點(diǎn)：重大事項(xiàng)上迅速、縱向上充分溝通、管理者的權(quán)威性,缺點(diǎn)：壓抑下級(jí)主動(dòng)性、橫向上不利于溝通、管理決策的武斷性,41,PPT學(xué)習(xí)交流,5.3.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)劃分體制,分權(quán)管理,就是把經(jīng)營(yíng)權(quán)限（包括財(cái)務(wù)權(quán)）和決策權(quán)分配給下屬單位，集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問(wèn)題決策權(quán)。,優(yōu)點(diǎn)：授權(quán)范圍內(nèi)迅速、決策針對(duì)性強(qiáng)、有利于橫向溝通，激勵(lì)下屬積極性。,缺點(diǎn)：重大事項(xiàng)決策速度變慢、上下級(jí)溝

17、通慢、分權(quán)單位容易各自為政,42,PPT學(xué)習(xí)交流,5.3.2企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),1、一般財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置,一般有融資部、投資部、資金營(yíng)運(yùn)部與審計(jì)部,子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置,一般來(lái)說(shuō)，子公司如果與母公司設(shè)有同樣的部門，就進(jìn)行對(duì)口管理。,在本公司內(nèi)行使財(cái)務(wù)職能的同時(shí)，其決策權(quán)限由上級(jí)部門授予，并向上級(jí)匯總報(bào)告本公司的預(yù)算以及提交財(cái)務(wù)報(bào)告。,43,PPT學(xué)習(xí)交流,5.3.2企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),2、財(cái)務(wù)中心,要求在集團(tuán)整體和成員企業(yè)之間有一個(gè)可以統(tǒng)籌全局、協(xié)調(diào)分部的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)中心是集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的，由集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)運(yùn)作，以管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)資金業(yè)務(wù)的職能部門財(cái)務(wù)中心在集團(tuán)內(nèi)部

18、必須相對(duì)獨(dú)立,44,PPT學(xué)習(xí)交流,5.3.2企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),2、財(cái)務(wù)中心,財(cái)務(wù)結(jié)算中心,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部各成員之間和對(duì)外的現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算的專門機(jī)構(gòu)，通常設(shè)置于財(cái)務(wù)部門內(nèi)部。,財(cái)務(wù)控制中心,比財(cái)務(wù)結(jié)算中心高級(jí)，是一種借助集成化、網(wǎng)絡(luò)化管理軟件的支持，注重預(yù)算、決策和監(jiān)控職能。,45,PPT學(xué)習(xí)交流,5.3.2企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),3、財(cái)務(wù)公司,（1）產(chǎn)生背景,（2）與銀行相比的特點(diǎn),（3）業(yè)務(wù)范圍,（4）主要作用,46,PPT學(xué)習(xí)交流,（1）產(chǎn)生背景,一方面隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展會(huì)產(chǎn)生大量的暫時(shí)閑置資金存入銀行；另一方面由于生產(chǎn)、銷售乃至科技投入資金需求的增加，對(duì)銀行臨時(shí)性和長(zhǎng)期性資金融通的依賴性都越來(lái)越大,挖掘集團(tuán)內(nèi)部資金潛力，調(diào)劑內(nèi)部資金余缺，加快集團(tuán)資金的周轉(zhuǎn)，提