1、價(jià)值流程圖.1，2，1，價(jià)值流程概念2，價(jià)值流程圖3，價(jià)值流程圖案例分析.3，價(jià)值流程是產(chǎn)品制造所需的所有活動(dòng)的合計(jì)，包含了附加值活動(dòng)和附加值活動(dòng)。 使用價(jià)值流分析不僅可以改善整個(gè)過程，還可以改善局部?jī)?yōu)化，這不僅意味著研究整個(gè)過程。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，附加值活動(dòng)約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的5%，無附加值活動(dòng)約占95%。 因此，必須識(shí)別價(jià)值流中無附加值的活動(dòng)，通過持續(xù)開展價(jià)值流的改善，消除各種浪費(fèi)，降低成本。 價(jià)值流的改善側(cè)重于物流和信息流。 另一方面，價(jià)值流的概念，四，價(jià)值流圖(VSM )是描述豐田精益制造(Learn Manufacturing )生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的物流和信息流的形象化工具。 為了識(shí)別生產(chǎn)中

2、的浪費(fèi)并減少，用于說明生產(chǎn)中減少的“浪費(fèi)”的總量。 VSM跟蹤記錄生產(chǎn)制造過程中的循環(huán)時(shí)間、等待時(shí)間、產(chǎn)品庫(kù)存、原材料流動(dòng)、信息流動(dòng)等情況，有助于形象化當(dāng)前流程的活動(dòng)狀態(tài)，指導(dǎo)生產(chǎn)流程，向理想方向發(fā)展。 VSM通常包括兩種狀態(tài)的跟蹤：“當(dāng)前狀態(tài)”和“未來狀態(tài)”。 二、價(jià)值流程圖，五、一是信息流，市場(chǎng)部從客戶訂單或市場(chǎng)部預(yù)測(cè)客戶需求到采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的過程二是實(shí)物流程，供應(yīng)商供給原材料入庫(kù)后，再將制造、成品入庫(kù)，再將產(chǎn)品出庫(kù)，產(chǎn)品另外，實(shí)物流程還包括產(chǎn)品的檢查、停車等環(huán)節(jié)。 企業(yè)在進(jìn)行VSM分析時(shí)，首先選擇典型的產(chǎn)品作為調(diào)查分析的對(duì)象，制作信息流和實(shí)物流的現(xiàn)狀圖，將現(xiàn)狀圖與信息和實(shí)物流的理想狀

3、況圖進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)目前組織生產(chǎn)過程中存在的問題，并對(duì)問題提出改進(jìn)措施。 VSM分析的兩個(gè)過程，6、7、VSM分析的宗旨是暴露存在的浪費(fèi)問題，徹底消除浪費(fèi)。 在JIT生產(chǎn)方式中，為了提高產(chǎn)品價(jià)值，絕對(duì)必要的最小限度的材料、設(shè)備、人才、場(chǎng)所和超過時(shí)間的部分是浪費(fèi)的。 VSM分析關(guān)注的8種浪費(fèi)是： (1)不良/修理的浪費(fèi)(5)庫(kù)存的浪費(fèi)(2)過度加工的浪費(fèi)(6)制造過多/過快的浪費(fèi)(3)動(dòng)作的浪費(fèi)(7)等待的浪費(fèi)(4)搬運(yùn)的浪費(fèi)(8)管理的浪費(fèi)，VSM分析的對(duì)象，8，價(jià)值流程圖分析現(xiàn)有的價(jià)值流(1)描繪物流和信息流簡(jiǎn)單地表示(2)揭示發(fā)生浪費(fèi)的原因(3)建立改善的價(jià)值流(4)建立跨部門團(tuán)隊(duì)的方法協(xié)調(diào)

4、，價(jià)值流圖的分析特征，9，價(jià)值流圖的分析優(yōu)點(diǎn)，(1)可視化工具(2)信息交流創(chuàng)造改進(jìn)的價(jià)值流，10，價(jià)值流分析程序，從一開始就集中于產(chǎn)品、流程、服務(wù)，收集相關(guān)數(shù)據(jù)，分析目前的問題：設(shè)計(jì)信息、材料、交互、精益價(jià)值流，建立理想狀態(tài)，實(shí)施計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)理想狀態(tài)、11、3、價(jià)值流程圖案例分析：12、物料搬運(yùn)由一人負(fù)責(zé)，搬運(yùn)設(shè)備為手推車。 移動(dòng)工人從倉(cāng)庫(kù)向工廠運(yùn)送一次，從工廠向組裝工廠運(yùn)送兩次成品零件。 組裝工廠每天對(duì)這個(gè)零件的需求為700件，每托盤25件，把他們每月的預(yù)測(cè)和每天的需求信息送到現(xiàn)場(chǎng)的安排部門。 13、工廠計(jì)劃部門按每周計(jì)劃分發(fā)給零部件加工現(xiàn)場(chǎng)的各站和移動(dòng)工，并把每月的預(yù)測(cè)和每周的計(jì)劃信息分發(fā)

5、給原料、半成品倉(cāng)庫(kù)。粗車廠零件庫(kù)存350件，其后三個(gè)工序產(chǎn)品庫(kù)存和零件成品庫(kù)存175件。 粗車工序部件庫(kù)存天數(shù)=350/700=0.5 (日)粗車和鉆孔工序間庫(kù)存天數(shù)=175/700=0.25 (日)同樣地依次計(jì)算各工序間庫(kù)存天數(shù)，制作現(xiàn)值流程圖，14，制作現(xiàn)值流程圖，1 組裝工廠每天的需求量為700件，另外，實(shí)施工廠和原料、半成品倉(cāng)庫(kù)兩交替制，各級(jí)的有效時(shí)間為25200s，使用率為100%，因此可知各工序的作業(yè)節(jié)拍分析、現(xiàn)值流程圖的分析、17、工廠加工時(shí)間最長(zhǎng)的工序的粗車時(shí)間為60s72s 各工序生產(chǎn)還不均衡，容易等待浪費(fèi)。 此零件的加工周期=60 35 55 25=175(s )，一個(gè)零件

6、的生產(chǎn)加工時(shí)間(包含物流等時(shí)間)即生產(chǎn)前置時(shí)間=0.50.250.250.25=1.5 (日)。 因此，18、因此，當(dāng)前生產(chǎn)單位的零件生產(chǎn)過程時(shí)間過長(zhǎng)，即生產(chǎn)提前期過長(zhǎng)，生產(chǎn)應(yīng)答需求能力下降，不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。 其次，各工序間的產(chǎn)品庫(kù)存的最小庫(kù)存持有天數(shù)為0.25天，即0.25x25200 x2/60=210(min )，明顯產(chǎn)品庫(kù)存水平過高，導(dǎo)致產(chǎn)品庫(kù)存的浪費(fèi)。 另外，各工序的作業(yè)由現(xiàn)場(chǎng)的安排部門統(tǒng)一安排，在各工序間實(shí)施推進(jìn)性生產(chǎn)，不利于及時(shí)應(yīng)對(duì)需求變化，減少在制品庫(kù)存。 19、(1)目前的生產(chǎn)導(dǎo)致制造過多、過度浪費(fèi)；(2)各工序生產(chǎn)不均衡，容易等待浪費(fèi)；(3)生產(chǎn)提前期過長(zhǎng)，生產(chǎn)響應(yīng)需求能力

7、降低，不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；(4)產(chǎn)品庫(kù)存水平高，產(chǎn)品庫(kù)存浪費(fèi)；(5)實(shí)施推進(jìn)式生產(chǎn)現(xiàn)在有問題。 20、現(xiàn)在生產(chǎn)中的鉆頭和檢驗(yàn)工序的生產(chǎn)能力不能發(fā)揮，有很大的浪費(fèi)。 因此，可以考慮減少一個(gè)工作人員。 因?yàn)殂@頭和檢查的合計(jì)為35s 25s=60s，所以可以考慮合并這兩個(gè)工序。 同時(shí)，也可以采用管線生產(chǎn)和拉式生產(chǎn)相結(jié)合的生產(chǎn)和管理方式。 這不僅可以減少產(chǎn)品的庫(kù)存、縮短提前期，而且對(duì)滿足組裝工時(shí)的需求也非常有利。 另外，由于定拍工序的粗車節(jié)拍為60s，所以采用拉式生產(chǎn)有利于減少生產(chǎn)過多而快速浪費(fèi)。 改善方案的構(gòu)想、21、設(shè)備的配置也要相應(yīng)調(diào)整。 具體的配置如圖所示，22，未來價(jià)值的流程圖，23，要注意的是，鉆頭、精車研磨、檢查三個(gè)工序由兩個(gè)人在u字生產(chǎn)線上完成，例如每只兔子完成，所以每人115s完成了三個(gè)工序的生產(chǎn)，115s總共完成了兩個(gè)工件的加工同時(shí)粗車工人120s完成了兩個(gè)空白加工，相當(dāng)于在u字生產(chǎn)線上用57.5s完成了一個(gè)零件加工。 因此，對(duì)接在圖3-2之后的3個(gè)工序的加工周期附加57.5s。 同時(shí)，按照新方案安排生產(chǎn)，生產(chǎn)提前期減少0.5天，比以往減少66.67%。 (1.5-0.5)/1.5