1、1,管理循環(huán)培訓(xùn),1,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,課程目標(biāo),2,學(xué)員學(xué)習(xí)本課程后應(yīng)能- 1、充分了解管理循環(huán)在管理職務(wù)上的意義 2、透析管理工作的障礙并有效解決，使工作更順利 3、依管理八大步驟提升管理職能 4、因管理循環(huán)運(yùn)用將組織效益極大化,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,課程內(nèi)容,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,3,單元1、管理原則和過程,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,4,組織的運(yùn)作系統(tǒng),管理功能,投入 (Input),產(chǎn)出 (Output),轉(zhuǎn)換過程 (Transformation Process),5,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,管理的意涵,組織（企業(yè)、學(xué)?；虿块T)是一種開放式的系統(tǒng)（

2、Open system)，影響組織績效好壞的因素相當(dāng)多且復(fù)雜，不易預(yù)測與掌控。 管理(management)的意涵是： 管理是一個組織有效運(yùn)用其資源以達(dá)成目標(biāo)的過程 管理是藉由與他人協(xié)作努力，來達(dá)成組織目標(biāo)之過程。 管理是有效能地（effectively)與有效率地（efficiently)與他人共同完成任務(wù)的過程（process) 管理是點(diǎn)點(diǎn)滴滴追求企業(yè)合理化運(yùn)作的過程,6,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,管理的對象,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,7,對人的管理主要涉及人員分配、工作評價、人力開發(fā)等。 對資金的管理主要涉及財務(wù)管理、預(yù)算控制、成本控制、資金使用、效益分析等。 對物的管理主要涉及

3、資源利用、物料的采購、存儲與使用，設(shè)備的保養(yǎng)與更新、辦公條件和辦公設(shè)施等。 對信息的管理主要涉及組織外部、內(nèi)部信息的快速收集、傳遞、反饋、處理與利用、發(fā)展趨勢的準(zhǔn)確預(yù)測等。 對技術(shù)的管理主要涉及新技術(shù)新方法的研發(fā)、引進(jìn)與使用，各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作，方法的制定與執(zhí)行等。 對時間的管理主要是如何合理安排工作時間并提高工作效率，在最短的時間內(nèi)達(dá)到組織目標(biāo)等。 對信用的管理，如通過組織的實(shí)踐活動、媒體宣傳和從事公益事業(yè)等手段，樹立本組織良好的社會聲譽(yù)和社會地位，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的環(huán)境。,對管理的誤解,將管理當(dāng)成“理論性”、“抽象性”、“精神性”。 將管理當(dāng)成“管制”、“限制”、“鉗制”。 將管理

4、當(dāng)成高階層或某些階層的事，并非全員參加。 欠缺全員教育。 沒有重視管理目的、目標(biāo)之明確。 將管理局限于D-D-D-D“愛拼才會贏”，不重視方法。 完全用ZJD（直覺、經(jīng)驗(yàn)、膽識），不重視QC（品管）手法。,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,8,管理活動的分類,按目的分類，管理活動分： 維持 改善,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,9,維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行工作，并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（穩(wěn)定）狀態(tài)，使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本。 改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實(shí)力，將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方。 不管是維持活動或改善活動，皆須轉(zhuǎn)動P.D.C.A管理循環(huán)。能自主性地轉(zhuǎn)動P.D

5、.C.A從穩(wěn)定中求發(fā)展，單位的Q.C.D.M.S（品質(zhì)、成本、效率、士氣、安全）的實(shí)力才能不斷提高，管理能力才能不斷地進(jìn)步。,管理的目標(biāo),提升組織(部門)產(chǎn)出的效能(effectiveness) 做對的事(do the right thing) 組織發(fā)展方向經(jīng)營策略的選擇 決定組織應(yīng)該做什么事(排定事情的輕重緩急)是組織中各級管理者之要務(wù)與責(zé)任。 提高組織營運(yùn)(部門)的效率(efficiency) 把事情做對(do the thing right) 做事方法的選擇 組織之投入資源與產(chǎn)出比,10,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,11,彼得杜魯克(Peter Druck

6、er)：做對的事比把事情做對更重要(Do the right things is better than do the things right),情景測試：地上有一灘水,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時： 找找看那里漏水 設(shè)法清除 另抽時間仔細(xì)了解 看看是什幺樣的水 想想看（或問問看）該不該有水,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,12,你會怎么做？,高,低,低,高,組織效率,組織效能,組織效能與組織效率,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,13,過程輸入/輸出的思路,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,14,系統(tǒng)管理 以品質(zhì)為關(guān)注焦點(diǎn) 以顧客為關(guān)注焦點(diǎn) 策劃 計劃-實(shí)施-檢查-處置,小結(jié),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司

7、,15,“ 讓我們做得更好”是企業(yè)的信念，也是對全球作出的承諾。 除了提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)外，致力改善人們工作及生活質(zhì)素而做得更好的意義更為重大。 那么我們怎樣才能實(shí)現(xiàn)我們的信念呢？在我們的工作中,我們必須堅(jiān)持持續(xù)不斷的改善(Kaizen)精神，運(yùn)用PDCA循環(huán)，不斷地改善我們的工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)質(zhì)量，以達(dá)成顧客滿意。,單元2、PDCA管理概述,16,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學(xué)家戴明博士（W. Edwards Deming）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,17,PDCA源由,什么是PDCA循環(huán)?,PDCA循環(huán)分為四個階段

8、： P(計劃) :根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和行動計劃 D(實(shí)施) : 實(shí)施行動計劃 C(檢查) :根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測量，并報告結(jié)果 A(處置) :指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生。(或設(shè)定新的改進(jìn)目標(biāo))。,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,18,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循環(huán)的特點(diǎn),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,19,1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán),原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循環(huán)的特點(diǎn),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,20,

9、2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步,PDCA循環(huán)的特點(diǎn),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,21,3、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的. 4、推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處置”階段,解決問題的流程(Problem Solving Process),改善循環(huán),改善.,維持,質(zhì)量水平,時間,維持: 1.管制5M 2.紀(jì)律/落實(shí)標(biāo)準(zhǔn) 3.第一次就做對事,質(zhì)量提升,SDCA,PDCA,解決問題八大步驟,改善: 1.設(shè)定目標(biāo) 2.行動方案 3.消除浪費(fèi),PDCA運(yùn)轉(zhuǎn)-維持vs改善,22,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟,

10、天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,23,步驟 1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題 1.1 確認(rèn)問題 1.2 收集和組織數(shù)據(jù) 1.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法 步驟 2. 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素 2.1尋找可能的影響因素并驗(yàn)證 步驟 3. 找出影響質(zhì)量的主要因素 3.1 比較并選擇主要的、直接的影響因素 步驟 4. 針對質(zhì)量問題的主要因素，制定措施，提出行動計劃 4.1 尋找可能的解決方法 4.2 測試并選擇 4.3提出行動計劃和相應(yīng)的資源,PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,24,步驟 5. 實(shí)施行動計劃 5.1 按照既定的計劃執(zhí)行措施 (協(xié)調(diào)和跟進(jìn)) 5.2收集

11、數(shù)據(jù),PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,25,步驟 6. 評估結(jié)果 (分析數(shù)據(jù)) 6.1 結(jié)果同目標(biāo)相符嗎? 6.2 每項(xiàng)措施的有效性如何? 6.3 哪里還存在著距離? 6.4 我們學(xué)到了什么? 確認(rèn)措施的標(biāo)準(zhǔn)化 確認(rèn)新的操作標(biāo)準(zhǔn),PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,26,步驟 7. 標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣 7.1 采取措施以保證長期的有效性 7.2 將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重復(fù)解決方法 (交流好的經(jīng)驗(yàn)) 步驟 8. 提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個 PDCA循環(huán) 8.1總結(jié)這一PDCA循環(huán)中尚

12、未解決的問題，把它們 轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán),PDCA應(yīng)用之一-供應(yīng)商管理,使用文件: 1.QSA 2.QPA,供貨商評鑒(Survey) -選擇,供貨商分級 A級 B級 C級 D級,使用文件: 1.分級標(biāo)準(zhǔn) 2.廠商分級List,訂單重分配,廠商駐廠協(xié),定期稽核,使用文件: 1定期稽核計劃 2.稽核報告,供貨商評比/大會 1.IQC LRR 2.產(chǎn)線Loss rate 3.品質(zhì)異常件數(shù) 4.落實(shí)度 5.配合度,使用文件: 1.評比標(biāo)準(zhǔn) 2.供貨商評比表,使用文件: 1.協(xié)輔手冊,P,D,C,Action,廠商重新分級,廠商列入QVL 合格供貨商名錄,27,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,PDC

13、A應(yīng)用之二-項(xiàng)目管理,Plan (計劃),項(xiàng)目需求及推展計劃制定,各FBU需求調(diào)查及配合方式討論,制定信息傳遞機(jī)制內(nèi)容及互通時機(jī)提交FU/FBU討論,修正各FU/FBU意見并提出初步信息傳遞機(jī)制,依初步制定的信息傳遞機(jī)制進(jìn)行配合工作展開,信息傳遞機(jī)制檢討及更新,標(biāo)準(zhǔn)化-按照檢討后的信息傳遞機(jī)制co-work,Do (實(shí)施),Check (檢查),Action (處置),28,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,PDCA應(yīng)用之三-ISO系統(tǒng),ISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實(shí)行的,29,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,30,世界航空競賽,活動目的：透過競賽測試任務(wù)管理

14、能力與執(zhí)行力。,背景,你們是一家飛機(jī)制造公司的員工，被派出叁加一場世界級的航空競賽，為公司取得業(yè)界技術(shù)領(lǐng)先的地位。 你們來自不同部門，各有具備的專長；然過去卻未曾一起工作，此次任務(wù)執(zhí)行的過程，恰是考驗(yàn)?zāi)銈儓F(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力。 你們決心為公司而戰(zhàn)、為自己而戰(zhàn)，團(tuán)結(jié)合作，做出一架最佳的飛行器。 當(dāng)然，現(xiàn)場不會有飛機(jī)，而你們要完成的是-紙飛機(jī),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,31,說明,每一小組為一公司的任務(wù)團(tuán)隊(duì)，隊(duì)長為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，成員各自負(fù)責(zé)此次任務(wù)的某一部份。 任務(wù)目標(biāo)：完成一架飛行最平穩(wěn)的紙飛機(jī)。 程序：5分鐘進(jìn)行討論，共同討論任務(wù)執(zhí)行計劃；接著，10分鐘時間依計劃完成一架紙飛機(jī)并進(jìn)行試飛。 競賽方

15、式：每小組派一人，將制作完成的紙飛機(jī)從一起點(diǎn)朝前發(fā)射，以最後落點(diǎn)、滑行時間、飛行距離三項(xiàng)為計分標(biāo)準(zhǔn)，評選最佳紙飛機(jī)。,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,32,活動討論與分享,優(yōu)勝者的成功因素為何？ 從PDCA管理循環(huán)的觀點(diǎn)，你們小組做了哪些與各階段相符合的行動？,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,33,單元3、PDCA循環(huán)八步驟詳解,34,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,計劃步驟1.1.確認(rèn)問題,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,35,目的：對問題進(jìn)行切實(shí)可行的定義 輸入：管理層設(shè)定和提出的最初的問題 過程： 1.評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù) 2.收集團(tuán)隊(duì)的反饋其它實(shí)際數(shù)據(jù) 3.如果可能，去調(diào)查一下問題 4.完

16、整的描述 -何事/何地/何人/何時/如何(六何法) 5.確認(rèn)如果問題得到解決，情況會有什么變化,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,36,輸出 何事:問題描述有什么現(xiàn)象？ 何地:發(fā)現(xiàn)了問題? 何人:同這個問題有關(guān)? 何時:從何時開始?重復(fù)發(fā)出? 為何:問題是重要的? 如何:用%,個數(shù), PPM,時間等術(shù)語量化 清晰的問題定義(記錄在項(xiàng)目記錄上) 流程圖,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,37,工具 問題陳述 5W1H 流程圖,提示 不要將問題表述成了原因 避免問題式的或方案式的表述 盡可能用事實(shí)去定義問題 是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?,TOOLS,實(shí)務(wù)演練,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,38,請正

17、確描述及定義一個問題。 伙伴彼此以5W1H檢查，是否清晰真正的問題。,計劃步驟1.2.收集和組織數(shù)據(jù),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,39,目的：收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題 過程： 1.用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù) 2.畫流程圖 3.準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計劃(何人/何事/何時/如何) 4.執(zhí)行計劃 5.用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖) 6.分析組織好的數(shù)據(jù),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,40,輸出(步驟1.3的輸入) 所有描述問題的圖表 對問題完整的描述,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,41,工具 數(shù)據(jù)收集計劃 檢查表 排列圖 控制圖 直方圖 流程圖 其他圖形,提示 要明白你為什么要作這些圖形

18、“要避免沒有目的地濫用圖表”戴明,TOOLS,用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,42,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,43,直方圖,用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具,檢查表-收集和組織數(shù)據(jù),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,44,作用 什么樣的事實(shí)或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因 ? 如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實(shí)？ 檢查表用于活動起始時捕獲事實(shí)數(shù)據(jù). 檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃填寫，來描述情況.,排列圖-描述問題的相對重要性,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,45,作用 問題的各個部分的相對重要性如何? 問題解決的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么 ? 我們應(yīng)該將注意力放在什么地

19、方 ?,控制圖-了解在一個工序中的變異情況,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,46,作用 在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài) ? 在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時候需要對過程加以調(diào)整，而什么時候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)? 在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以用來確認(rèn)某過程是否得到了改進(jìn) ?,上控限,中心線,下控限,超出控制界限,時間,單位,控制圖 偶波Vs.異波,作用 某個具體影響出現(xiàn)的頻率是多少? 分布的形狀如何 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計分布 ? 超出規(guī)格的頻率是多少 ? 考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。,直方圖-描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)

20、的分布狀態(tài),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,47,其他圖表-分析和表述不同類型的數(shù)據(jù),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,48,作用 隨著時間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài) ? 均值隨著時間變化了嗎 ? 結(jié)果隨時間變化嗎？具有周期性嗎？ 同類似情況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生 ?,計劃步驟1.3.設(shè)定目標(biāo)和測量方法,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,49,目的：清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo) 過程： 根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時間/成本/質(zhì)量）和測量方法 同管理層確認(rèn)目標(biāo),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,50,輸出(=步驟2的輸入) 管理層認(rèn)可的、可測量的目標(biāo),天津漢邦企業(yè)

21、管理咨詢有限公司,51,舉例說明 何事:對產(chǎn)品A59，有2個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。 何地:花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。 何人:客戶X和Y ,貨倉?運(yùn)輸?包裝? 何時:對客戶X是老問題了,對客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn) 多少:客戶X是500ppm, 9月份跳到3800ppm,以前客戶Y沒有報告該缺陷, 9月份跳到2900ppm 目標(biāo):在3個月內(nèi)將此缺陷降為0,提示 在這個階段不要匆忙下結(jié)論,實(shí)務(wù)演練,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,52,請清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)。 伙伴彼此檢查，是否清晰真正的目標(biāo)。,計劃步驟2.分析原因,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,

22、53,目標(biāo)：尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因 過程： 1.用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因 2.組織數(shù)據(jù)(因果圖) 3.根據(jù)因果圖選擇(通過小組討論) 2至3個主要原因 4;對主要原因進(jìn)行進(jìn)一步的分析, 5 whys 5.通過試驗(yàn)和測量確認(rèn)，所選擇的原因是問題真正的原因(根本原因),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,54,輸出(=步驟3的輸入) 經(jīng)過確認(rèn)和測量的問題的原因,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,55,工具 頭腦風(fēng)暴 排列圖 因果圖 散布圖 5 whys,提示 不要匆匆忙忙就排除原因,TOOLS,頭腦風(fēng)暴,分析原因可以使用的工具,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,56,頭腦風(fēng)暴,所有的小組成員都應(yīng)該參

23、與 明確頭腦風(fēng)暴會議的目的 發(fā)表想法、觀點(diǎn)，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點(diǎn) 發(fā)表觀點(diǎn)時應(yīng)簡單明確 每次討論結(jié)束之后 組織、歸類和評估,激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法,57,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,作用 用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在, 和描述造成某個具體問題的可能原因 哪些是造成這個問題的根本原因? 在規(guī)模上哪些因素是重要的? 哪些因素是可能被項(xiàng)目小組所解決的? 在我們行動目標(biāo)里，哪個具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?,因果圖(特性要因圖),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,58,描述造成某個具體問題的可能原因,散布圖,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,59,作用 確認(rèn)兩個變量是否相關(guān)。 變

24、更之間關(guān)系的性質(zhì)是什么 ?,變量 1,變量 2,研究成對出現(xiàn)的兩個變量之間的相關(guān)關(guān)系,5 whys,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,60,作用 打破沙鍋問到底，連續(xù)的why越接近根本原因。 更全面的思考問題的各個層面。,確認(rèn)問題的主要根源,why,why,創(chuàng)意性思考,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,61,訓(xùn)練創(chuàng)意： 易開罐空罐使用 舊報紙 回紋針 時間：以十分鐘為準(zhǔn) 進(jìn)行方式：給予一個主題，在讓每個人在十分鐘時限中盡量腦力激蕩。然后讓他們將自己所想出的答案給予分類（如工具類、玩具類等）。 評量方式： 量（流暢力） 分類（變通力）,實(shí)務(wù)演練,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,62,請?jiān)O(shè)定一主題，并與伙伴

25、進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。 應(yīng)遵從頭腦風(fēng)暴相關(guān)規(guī)定。,實(shí)務(wù)演練,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,63,請?jiān)O(shè)定一主題，并與伙伴進(jìn)行因果圖，找出造成某個具體問題的可能原因。,因果圖范例,體制不順,過度投資,地方 保護(hù),其他意外原因,產(chǎn)品 滯銷,態(tài)度不佳,采購質(zhì)量,方便,計劃不周,協(xié)調(diào)不好,激勵不力,控制不利,與銷售商合 作障礙,產(chǎn)品宣傳不利,管理不佳,銷售方式落后,非正常競爭機(jī)制,人為假冒偽劣,法制不健全,市場定位不準(zhǔn),輿論導(dǎo)向,經(jīng)濟(jì)蕭條,稅負(fù)太重,宏觀管 理不利,走私嚴(yán)重,消費(fèi)習(xí)慣 突然改變,營銷不力,外部環(huán)境不利,服務(wù)欠佳,設(shè)施落后,銷售費(fèi)用高,售后服務(wù) 跟不上,管理費(fèi)用高,產(chǎn)品價格過高,目標(biāo)利潤太高,財務(wù)

26、費(fèi)用高,制造成本高,競標(biāo),材料費(fèi)高,車間費(fèi)用高,人工費(fèi)高,廠房,人員,制造質(zhì)量,設(shè)備,存,運(yùn),儲運(yùn),功能,壽命,外觀,安全,設(shè)計質(zhì)量 不符合要求,質(zhì)量不符合要求,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,64,實(shí)務(wù)演練,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,65,請?jiān)O(shè)定一問題，與伙伴進(jìn)行5 whys，以確認(rèn)此問題的主要根源。,計劃步驟3.找出影響質(zhì)量的主要因素,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,66,目的：比較所有可能的原因，然后辨認(rèn)對質(zhì)量問題有直接影響的主要因素 過程： 1.收集所有的影響因素 2.收集和整理所有的末端因素 3.評估是否這些末端因素是可控的？ 4.對末端因素逐條確認(rèn) 5.找出真正影響問題的主要原因,

27、天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,67,輸出(=步驟3.2的輸入) 主要原因,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,68,工具 排列圖 散布圖 關(guān)聯(lián)圖/親和圖 矩陣圖 實(shí)驗(yàn)設(shè)計法,提示 原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的,TOOLS,關(guān)聯(lián)圖,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,69,作用 表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系 使人們?nèi)菀自谀硞€情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因 它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個項(xiàng)目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響 一旦畫出項(xiàng)目之間所有的關(guān)聯(lián)，對末端原因逐一驗(yàn)證。 那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素

28、。,解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù),親和圖,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,70,作用 歸納思想，認(rèn)識事物 打破現(xiàn)狀，提出新的方針 計劃組織 貫徹方針,將一個復(fù)雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總,作用 確定系列產(chǎn)品的研制或改進(jìn)的著眼點(diǎn) 尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系 擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案 明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負(fù)責(zé)部門的關(guān)系 明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項(xiàng)目之間的關(guān)系等,矩陣圖,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,71,以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系,實(shí)驗(yàn)設(shè)計,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,72,作用 一種組織實(shí)驗(yàn)和

29、發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法. 實(shí)驗(yàn)的目的是什么? 應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實(shí)驗(yàn)的結(jié)果? 達(dá)成實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的因素是什么? 每個因素應(yīng)選擇什么樣的水平? 如何修正顯著因素?,一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法,實(shí)務(wù)演練,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,73,請針對剛開始的問題，模擬分析真正的原因,計劃步驟4.1尋找可能的解決方法,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,74,目標(biāo)：確認(rèn)所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗(yàn)證這些方法的可能性 過程： 1.用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法 2.針對主要原因驗(yàn)證所建議的解決方法 3.選擇那些最佳的備選方法 4.明確描述解決方法 5.決定簡單的驗(yàn)證是否可能,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,

30、75,輸出(=步驟4.2的輸入) 關(guān)于解決方法的簡明清單,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,76,工具 頭腦風(fēng)暴和投票法,提示 解決方案限制在10個以下,TOOLS,投票法,1票 每個小組成員從建議的方案中選擇一個 得票最多的方案將被接收 3票 每個小組成員可以投3票，而3票分別標(biāo)上1分、2分或3分 每個小組成員對建議的方案進(jìn)行打分 得分最高的方案將予保留,選擇解決方案的一種技術(shù),77,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,計劃步驟4.2.測試和選擇,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,78,目標(biāo)：選擇將要實(shí)施的最終解決方法 過程： 1.決定和執(zhí)行針對簡便驗(yàn)證方法的驗(yàn)證計劃 2.確認(rèn)驗(yàn)證結(jié)果 3.建立挑選矩陣圖 4.作出最終選擇 5.如有必要，同管理層確認(rèn)所選方法,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,79,輸出(=步驟4.3的輸入) 按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案）(有待執(zhí)行),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,80,工具 數(shù)據(jù)收集 散布圖 決策矩陣,提示 制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計,TOOLS,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,81,決定評估準(zhǔn)則,決策矩陣,決策矩陣 過程改進(jìn)應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡; 在下一個PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題,處置步驟8,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,99,提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán),