1、.1. 供應鏈：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡結構模式2. 牛鞭效應：指供應鏈上的信息流從最終客戶端向原始供應商傳遞時候，由于無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一根甩起牛鞭，被形象地稱為牛鞭效應。3. 物流：物流是為迎合顧客需求而對原材料、半成品、產(chǎn)成品及相關信息從產(chǎn)地到消費地高效率、低成本流動和儲存而進行的規(guī)劃、實施與控制過程4. 戰(zhàn)略匹配

2、：是指競爭戰(zhàn)略與供應鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標，即競爭戰(zhàn)略設計用來滿足的顧客優(yōu)先目標與供應鏈戰(zhàn)略旨在建立的供應鏈能力目標之間相互協(xié)調(diào)一致5. 隱形需求不確定性：是指供應鏈不確定性的直接后果，即供應鏈予以滿足的需求部分和顧客需求的特點是不確定的6. 委托-代理理論：一個參與人（稱為委托人）想使另一個參與人（稱為代理人）按照前者的利益選擇行動，但委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，能觀測到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動和其他的外生的隨機因素共同決定，因而充其量只是代理人行動的不完全信息。委托人的問題是如何根據(jù)這些觀測到的信息來獎懲代理人，以激勵其選擇對委托人最有利的行動7. 招標采購：指

3、通過在一定范圍內(nèi)公開采購信息，說明擬采購物品或項目的交易條件，邀請供應商或承包商在規(guī)定的期限內(nèi)提出報價，按既定標準確定最優(yōu)惠條件的投標人并與其簽訂采購合同的一種高度組織化采購方式8. 電子采購：是在電子商務環(huán)境下的采購模式。其基本原理是由采購人員通過上網(wǎng)，在網(wǎng)上尋找供應商、尋找所需品種、在網(wǎng)上洽談貿(mào)易、網(wǎng)上訂貨甚至在網(wǎng)上支付貨款，但在網(wǎng)下送貨進貨，這樣就完成全部采購活動9. 物料需求計劃：是根據(jù)市場需求預測和顧客訂單制定產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，然后基于產(chǎn)品生產(chǎn)計劃組成產(chǎn)品的材料結構表和庫存狀況，通過計算機計算所需材料的需求量和需求時間，從而確定材料的加工進度和訂貨日程的一種實用技術。（簡稱MRP）10

4、. 物流延遲：在一個或多個戰(zhàn)略地點對全部貨品進行預估，而進一步將庫存部署延遲到收到客戶訂單后，一旦物流程序被啟動，所有努力都將被用來盡快將產(chǎn)品直接向客戶方向移動。1. 簡述推動式供應鏈和拉動式供應鏈的運作模式及其優(yōu)缺點。推動式供應鏈以制造商為核心，制造商利用從零售商處獲得的訂單來預測顧客需求，產(chǎn)品的生產(chǎn)建立在長期預測的基礎上，并在客戶訂貨前進行生產(chǎn)，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后從分銷商逐級推向顧客拉動式供應鏈是根據(jù)對客戶訂單的反應而啟動的，制造商根據(jù)顧客訂單來組織生產(chǎn)推式拉式優(yōu)點：有計劃的為一個目標需求量提供平均成本最低、最有效率的產(chǎn)出?？梢杂矛F(xiàn)貨品的實時提供把握商機創(chuàng)造利潤； 效率性優(yōu)點：具有為顧客提供量

5、身訂制的產(chǎn)品與服務； 反應性缺點：在當市場需求不如預期而未能銷貨時，推的越多，庫存積壓的風險就越大缺點：響應定制化需求的成本較高2. 簡述供應鏈中牛鞭效應的內(nèi)涵及其產(chǎn)生的原因。牛鞭效應是供應鏈管理的基本原理之一,指的是供應鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應商傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，被形象地稱為牛鞭效應。產(chǎn)生的原因：牛鞭效應成因于系統(tǒng)原因和管理原因，它們的共同作用提高了企業(yè)經(jīng)營成本，對產(chǎn)品供應鏈造成消極影響，導致對市場變化的過激反應。主要有6個方面的原因。

6、需求預測修正、多重需求預測 訂貨批量決策：下游向上游訂貨時，訂貨單是在匯總到一定數(shù)量后再向供應商訂貨，但為了減少訂貨的頻率、降低成本和規(guī)避斷貨風險，銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨，會人為提高訂貨量 價格波動、價格浮動和促銷：價格波動是由于一些促銷手段，或者經(jīng)濟環(huán)境突變造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票、與競爭對手的惡性競爭和供不應求、通貨膨脹、自然災害、社會動蕩等。如果庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益，銷售人員當然愿意預先多買，這樣訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產(chǎn)生牛鞭效應。 短缺博弈：當需求大于供應時，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應量，但銷售商為了獲得更大份額的配給量，故

7、意夸大其訂貨需求是在所難免的，當需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由于短缺博弈導致的需求信息的扭曲最終導致“牛鞭效應”。 庫存責任失衡：庫存責任失衡加劇了訂貨需求放大。銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權，這樣也必然會導致“牛鞭效應”。 應付環(huán)境變異：應付環(huán)境變異所產(chǎn)生的不確定性也是促使訂貨需求放大加劇的現(xiàn)實原因。銷售商應對這些不確定性因素影響的最主要手段之一就是保持庫存，并且隨著這些不確定性的增強，庫存量也會隨之變化。3. 簡述黑暗大陸和物流冰山學說的基本內(nèi)容及其意義。（意義沒有概括）物流冰山學說：企業(yè)會計科目中，只把支付給外部運輸企業(yè)、倉庫企業(yè)的費用列入成本，實際這些費用在整個物流費用中猶如

8、冰山的一角。因為物流基礎設施建設費、企業(yè)利用自己的車輛運輸、利用自己的庫存保管貨物、由自己的工人進行包裝、裝卸等費用都沒計入物流費用科目內(nèi)。財務核算沒有正確反映物流成本。物流成本正如浮在水面上的冰山，人們所能看見的向外支付的物流費用好比冰山的一角，而大量的是人們所看不到的沉在水下的企業(yè)內(nèi)部消耗的物流費用，當水下的物流內(nèi)耗越深反而露出水面的冰山就越小，將各種問題掩蓋起來。黑暗大陸：流通是經(jīng)濟領域的黑暗大陸（尚未認識、尚未了解）由于物流成本在財務會計中被分別計入了生產(chǎn)成本、管理費用、營業(yè)費用、財務費用和營業(yè)外費用等項目，因此，在損益表中所能反映的物流成本在整個銷售額中只占很小的比重，因此物流的重要

9、性不會被認識到。4. 簡述傳統(tǒng)管理模式（即縱向一體化模式）在新的市場競爭環(huán)境中暴露出的弊端。 增加了企業(yè)的投資負擔； 有限的資源消耗在眾多的經(jīng)營領域中，難以形成突出的核心優(yōu)勢； 增加了喪失市場時機的風險； 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動 使企業(yè)在每個業(yè)務領域都面臨眾多的競爭對手； 增大企業(yè)的行業(yè)風險； 對復雜多變的市場需求無法做出敏捷的響應5. 簡述供應鏈管理思想產(chǎn)生的背景。 經(jīng)濟全球化下企業(yè)面臨的壓力與挑戰(zhàn)A. 信息技術的飛速發(fā)展和信息資源利用要求的提高B. 產(chǎn)品研發(fā)提升到企業(yè)競爭的重要地位，產(chǎn)品的生命周期變短了，要求企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、淘汰舊產(chǎn)品，要求企業(yè)有較強的研發(fā)能力，縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期

10、。產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)周期變短，要求縮短交貨期，減少客戶等待的時間，避免客戶流失。C. 全球化市場的建立和無國界競爭的加劇，全球性的技術支持和售后服務，全球化的銷售，就要求有全球化的技術支持和售后服務。要求企業(yè)降低庫存水平，庫存負擔嚴重影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)和企業(yè)的競爭力D. 用戶個性化、多樣化需求增加，要求企業(yè)能夠提供定制化產(chǎn)品和服務 傳統(tǒng)管理模式的局限性及弊端傳統(tǒng)的管理模式難以適應新的市場競爭環(huán)境，逐漸暴露出弊端6. 簡述在生命周期不同階段，產(chǎn)品的需求特征及相應的供應鏈目標定位。當產(chǎn)品開始進入市場時，產(chǎn)品需求非常不確定；邊際收益非常高；顧客對于時間要求高；產(chǎn)品的供給水平要求高；成本不是最主要考慮的

11、因素。供應鏈的目標是增強產(chǎn)品的響應能力，提高產(chǎn)品的供給水平。當產(chǎn)品進入生命周期的后續(xù)階段時：需求更加確定；競爭壓力加大，邊際效益降低；價格成為最主要的決定因素。在這個階段，隱形需求不確定性較低，需要對供應鏈做出調(diào)整。此時，供應鏈的目標就是在維持可接受服務水平的同時，使成本最小化。即贏利水平的高低對于供應鏈至關重要。7. 簡述顧客的需求差異主要體現(xiàn)在哪些方面？ 訂購一次的數(shù)量 顧客能接受的響應時間 所需產(chǎn)品的種類 要求的服務水平 產(chǎn)品的價格 期望的產(chǎn)品革新率8. 簡述供應鏈企業(yè)間委托代理中存在的兩類道德風險。 逆選擇：委托人能清楚掌握供應商產(chǎn)品的供應價格、經(jīng)銷商的服務價格和物流服務商的服務價格，

12、但由于考慮到中間產(chǎn)品的質(zhì)量和及時性，經(jīng)銷商的銷售能力等其它問題，經(jīng)常出現(xiàn)委托人將質(zhì)量水平高的候選人排除在供應鏈之外，而將質(zhì)量水平較低的候選人納入到供應鏈之中的現(xiàn)象 敗德行為：供應鏈中的道德風險主要有兩類：隱藏行動的道德風險與隱藏知識的道德風險。P80-819. 簡述利用層次分析法對供應鏈合作伙伴進行選擇的基本步驟。Step1：將決策問題分解為3個層次，最上層為目標層，即選擇供應鏈合作伙伴，最下層為方案層，中間層為準則層，依據(jù)自己對于合作伙伴的要求確定一些準則與指標，比如選擇供應商時可以具體有商品質(zhì)量、價格水平、交貨期、供應商內(nèi)部組織和管理、供應商的員工的狀況5個準則，各層間的聯(lián)系用相連的直線表示。Step2：通過相互比較確定各準則對于目標的權重，以及各個方案對于每個準則的權重，在層次分析法中則要給出得到權重的定量方法，可以利用數(shù)學模型來求出權重。Step3：將方案層對準則層的權重及準則層對目標層的權重進行綜合，最終確定方案層對目標層的權重。也就是說根據(jù)權重求出評分值，根據(jù)評分值選擇確定合作伙伴10. 簡述傳統(tǒng)采購模式的特點及其與供應鏈管理環(huán)境下采購模式的區(qū)別。傳統(tǒng)采購模式的特點 傳統(tǒng)采購過濾恒是典型