1、一、精益(LP/TPS)生產(chǎn)管理,大綱：,(一)前言(LP/TPS的歷史) (二)精益管理之19個(gè)管理技術(shù) (9個(gè)基礎(chǔ)管理技術(shù)10個(gè)LP精益管理技術(shù)) 九個(gè)基礎(chǔ)管理技術(shù): 公司基本方針擬定 推行委員會(huì)成立 公司制度檢討 教育訓(xùn)練 選定實(shí)施之標(biāo)桿單位 現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)合理化 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表 5S精益&目視管理實(shí)施 TPM制度建立,十個(gè)精益管理技術(shù): 自働化 U 型生產(chǎn)線與一人多機(jī) 平準(zhǔn)化(生產(chǎn)計(jì)劃與管理) 看板管理 省力化，省人化，少人化(多能工) JIT及零庫存 LP的利潤觀念(VAVE) 作業(yè)工時(shí)CUT (價(jià)值流及布流圖析DtoD) 快速換線換模 展開與檢討,(三)LP/TPS綜合施行的四大生產(chǎn)技巧 (

2、流線化生產(chǎn)、安定化生產(chǎn)、平準(zhǔn)化生產(chǎn)、 看板化生產(chǎn)) (四)TPS綜合效益 (五)結(jié)語：,一、前言(LP/TPS歷史),精益生產(chǎn)（Lean Production，簡(jiǎn)稱LP）是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計(jì)劃組織（IMVP）的專家對(duì)日本“豐田JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)。(TOYOTA Production system) “精”，即不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）。 “益”，即所有經(jīng)營活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。,4.精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性及其意義,所需人力資源-與大量生產(chǎn)方式下的工廠相比，能減至二分之一； 新產(chǎn)品開發(fā)

3、周期-可減至二分之一或三分之二； 生產(chǎn)過程的在制品庫存-可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的十分之一； 車間占用空間-可減至采用大量生產(chǎn)方式工廠的二分之一；(空間也是成本？) 成品庫存-可減至大量生產(chǎn)方式工廠平均庫存水平的四分之一；,5.導(dǎo)入前的觀念性問題,想導(dǎo)入 LP /TPS的動(dòng)機(jī)是什么 ?（市場(chǎng)、客戶需 求？）想導(dǎo)入LP/TPS之前應(yīng)有的心理準(zhǔn)備 : 導(dǎo)入LP必定會(huì)碰到需改善的問題 改善最大的難題是無法改掉自己的習(xí)慣 因此會(huì)碰到種種的反抗或阻力 供貨商的配合 (S.C.M供應(yīng)鏈管理) 這些問題必須能克服才會(huì)順利及得到效果。,（二）LP/TPS管理之19個(gè)管理技術(shù),九個(gè)基礎(chǔ)管理技術(shù): 推行委員會(huì)

4、成立 公司制度檢討 公司基本方針擬定 教育訓(xùn)練 選定實(shí)施之標(biāo)桿單位 現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)合理化 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表 5S精益&目視管理實(shí)施 TPM制度建立,十個(gè)精益管理技術(shù): 自働化 U 型生產(chǎn)線與一人多機(jī) 平準(zhǔn)化(生產(chǎn)計(jì)劃與管理) 看板管理 省力化，省人化，少人化(多能工) JIT及零庫存 LP的利潤觀念(VAVE) 作業(yè)工時(shí)CUT (價(jià)值流及布流圖析DtoD) 快速換線換模 展開與檢討,1.推行委員會(huì)成立,成立推動(dòng)改善委員會(huì)，由最高主管至基層干 部，以任務(wù)矩陣組成，區(qū)分各專業(yè)小組定期 擬訂計(jì)劃(推行計(jì)劃一次循環(huán)為三年) ，定期 (周、月、季)開會(huì)檢討，推動(dòng)追蹤、修正。,2.公司制度檢討,公司中的質(zhì)量管理制度

5、(5S)TPM施行 標(biāo)準(zhǔn)化之制度(ISO)是否制度化 生產(chǎn)計(jì)劃(ERP)系統(tǒng) 合理化制度(IE)，有效實(shí)施。 以上制度已有相當(dāng)基礎(chǔ)才可以升級(jí)施行LP/TPS,4.教育訓(xùn)練（全員觀念導(dǎo)入）,全員教育針對(duì)改善手法如5S、SPC、TPM、 FMEA、快速換模、U型、一個(gè)拉式生產(chǎn)、平準(zhǔn) 化、自働化、 防呆法、生產(chǎn)平衡、稼動(dòng)率、一人 多機(jī)、OEE、目視、看板、顏色、標(biāo)識(shí)管理、 QCC、TQM、提案改善及JIT零庫存管理。 協(xié)力廠商之溝通、協(xié)調(diào)，建立相互支持及共榮共存 措施。 精益生產(chǎn)應(yīng)該記住： 人相對(duì)技術(shù)而言，始終占有主導(dǎo)地位。 人技術(shù)（專業(yè)技術(shù)管理技術(shù)）LP/TPS,6.現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)合理化(價(jià)值流),現(xiàn)場(chǎng)

6、作業(yè)LP/TPS合理化檢討: 作業(yè)流程合理化檢討 環(huán)境及動(dòng)線安排合理化檢討 作業(yè)員作業(yè)動(dòng)作合理化分析,改善(VAVE),當(dāng)企業(yè)獲利高于其產(chǎn)業(yè)間之平均水準(zhǔn)時(shí)，稱之為 具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其條件就是以成本之下降，來創(chuàng) 造其價(jià)值。 V= F/C有了價(jià)值，才會(huì)備有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,物的思考方法（改善施行方式）,看法要先改變， 頭腦要改變 對(duì)物的思考方式有下列之原則： 5W1H及重復(fù)五次“為什么” ? (3Umemo)(演習(xí)) Why？Who？Where？When？What？How？ 徹底地分析浪費(fèi)，找原因不如找真因? 設(shè)備的“自動(dòng)化”改為“自働化” 由先改造流程作業(yè)再進(jìn)行設(shè)備的改善(并且對(duì)設(shè)備的 改善要做好嚴(yán)格的

7、控管， 非不得已不再增加設(shè)備),現(xiàn)場(chǎng)合理化實(shí)施的步驟(專題QIT/QCC),1.現(xiàn)狀分析 制程了解、作業(yè)觀測(cè)、觀測(cè)資料分析 2. 決定改善目標(biāo)、擬定改善案 3.準(zhǔn) 備 試行、檢討及修訂、治（夾）具、設(shè)備之制作 4.實(shí)施 追蹤、執(zhí)行、成果匯集、效益評(píng)估 （8D步驟）,7.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表(SO，OS),豐田汽車的日常業(yè)務(wù)，從設(shè)備內(nèi)容、機(jī)械布置、加工方法、自働化、工裝(治) 、模具、搬運(yùn)方法、適量之制品等，徹底改善消除浪費(fèi)，以防呆手法防范不良發(fā)生，維持高效率產(chǎn)能。 而支持這些改善活動(dòng)的就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。讓產(chǎn)品、設(shè)備及人員更有效率的組合，這些組合結(jié)果就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。 明確記載標(biāo)準(zhǔn)表之三要素為 : 作業(yè)順序、

8、周期時(shí)間CT、標(biāo)準(zhǔn)在制品量WIP。,標(biāo)準(zhǔn)表之三要素,周期時(shí)間CT：由必要數(shù)和工作時(shí)間來決定，每日必要數(shù)可由月必要數(shù)除以工作日數(shù)得知。周期時(shí)間由稼動(dòng)時(shí)間除以一日之必要數(shù)，但實(shí)際的周期時(shí)間會(huì)因人而有所差異。所以無論新手、老手，均應(yīng)遵行標(biāo)準(zhǔn)操作方法，特別是浪費(fèi)之動(dòng)作應(yīng)加以去除。(作業(yè)指導(dǎo)書),作業(yè)順序：為操作員于加工時(shí)，于零件安裝于設(shè)備或于設(shè)備上取下，在時(shí)間規(guī)定范圍內(nèi)之作業(yè)步驟，并非制品在制程間流動(dòng)之順序。 標(biāo)準(zhǔn)在制品量WIP：LP生產(chǎn)方式不僅要做到零件JIT，到達(dá)各制程之標(biāo)準(zhǔn)，在制品數(shù)量也要嚴(yán)格設(shè)定。(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書),8. 5S精益&目視管理實(shí)施,工作場(chǎng)所原物料、供應(yīng)、質(zhì)量不良、停機(jī)、缺勤等，正常與

9、否狀況，以簡(jiǎn)單的設(shè)備顯現(xiàn)出來如標(biāo)識(shí)、卡片，使任何人均能以最快速的方式，采取矯正行動(dòng)管理。 日本企業(yè)的生產(chǎn)量、生產(chǎn)進(jìn)度、加工時(shí)間、換模時(shí)間、故障時(shí)間、閑置時(shí)間、待料時(shí)間的累計(jì)及半成品、工模具、臺(tái)車、物料的存放區(qū)域等，均有狀況的指示板。甚至有些工廠設(shè)立零件供應(yīng)中心，當(dāng)加工線或組立線用完料時(shí)，按下開關(guān)，供應(yīng)中心的各零件指示燈會(huì)亮，指示何站缺何料件，以使零件補(bǔ)給人員正確補(bǔ)給零件。,防呆（目視管理及工裝作業(yè)） 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)制品流動(dòng)越不穩(wěn)定，浪費(fèi)就高。為達(dá)到100%良品，就必須在工裝上花費(fèi)心思，設(shè)立防范不良品發(fā)生之機(jī)制。 一旦作業(yè)不當(dāng)或疏忽，工裝（治具）或設(shè)備就無法裝上制品加工。 制品一有不良，設(shè)備就無法進(jìn)行

10、加工。 修正作業(yè)失誤后，才可進(jìn)行加工。 后制程查出前制程之不良，會(huì)停止其不良。 作業(yè)上如有遺漏，次制程無法啟動(dòng)，這些就是防呆裝置(Fool Proof) 稱為Bake-yoke。,9. TPM制度建立 (Total Productive Maintenance全員生產(chǎn)維護(hù)),TPM制度要達(dá)成下列項(xiàng)目(三年完成) 自主保養(yǎng)體制的確立 計(jì)劃保養(yǎng)體制的確立 設(shè)備效率化的個(gè)別改善 教育訓(xùn)練(全員教育訓(xùn)練) MP設(shè)計(jì)和初期流動(dòng)管理體制的確立 建立品質(zhì)保養(yǎng)體制 管理間接部門的效率化 安全、衛(wèi)生和環(huán)境的管理,TPM-1自主保養(yǎng)展開七步驟,第一步驟：初期清掃 第二步驟：污染發(fā)生源、清掃、點(diǎn)檢困難部位對(duì)策 第三

11、步驟：制作自主保養(yǎng)暫行基準(zhǔn) 第四步驟：總點(diǎn)檢 第五步驟：自主點(diǎn)檢 第六步驟：整理、整頓（標(biāo)準(zhǔn)化） 第七步驟：自主管理的徹底化,計(jì)劃保養(yǎng)的主要目的是消除故障的發(fā)生，亦即提高設(shè)備的信賴性，另一方面，在于達(dá)成零故障及零不良的過程中，使保養(yǎng)人員的技術(shù)力提升，也是一個(gè)非常重要的目的。 計(jì)劃保養(yǎng)最主要的活動(dòng)內(nèi)容大致可區(qū)分為： 對(duì)應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)自主保養(yǎng)的活動(dòng) 及早發(fā)現(xiàn)異常的活動(dòng) 讓故障不再發(fā)生的活動(dòng) 縮短修理時(shí)間的活動(dòng) 其它如圖面管理、潤滑管理、保養(yǎng)信息系統(tǒng)的建立等活動(dòng)。,TPM-2計(jì)劃保養(yǎng),TPM-3個(gè)別改善的10個(gè)步驟,個(gè)別改善的展開10步驟： MODEL UNIT（模范設(shè)備、模范LINE、模范 工程、模范單位

12、）的選定 項(xiàng)目小組的成立 現(xiàn)狀損失的掌握 改善主題及其目標(biāo)的設(shè)定 改善計(jì)劃的作成 問題解析及其對(duì)策案的作成與評(píng)價(jià) 改善的實(shí)施 效果的確認(rèn) 再發(fā)防止 水平展開,TPM-4質(zhì)量保養(yǎng),以出現(xiàn)不良的設(shè)備為目標(biāo)設(shè)定零不良的條件? 確認(rèn)該測(cè)定值屬在基準(zhǔn)值以內(nèi)，借以預(yù)防品質(zhì)不良? 觀察測(cè)定值的變遷，借以預(yù)知發(fā)生質(zhì)量不良的可能性，預(yù)先采取對(duì)策? 以不出現(xiàn)不良的設(shè)備為目標(biāo)設(shè)定零不良的條件，設(shè)定條件? 日常、定期檢查 質(zhì)量預(yù)防保養(yǎng) 傾向管理，預(yù)知保養(yǎng) 預(yù)先對(duì)策,TPM-5間接部門效率化,管理間接部門TPM推行要點(diǎn) 把工作程序視同產(chǎn)品的加工過程 要用顧客導(dǎo)向的思維來進(jìn)行改善 改善進(jìn)行之前要先清楚工作特性 既然要做，

13、一定要有具體的成果,TPM設(shè)備總效率與損失結(jié)構(gòu)的關(guān)系,設(shè) 備,損失,OEE設(shè)備總效率=時(shí)間稼動(dòng)率性能稼動(dòng)率良品率,計(jì)算公式,時(shí)間稼動(dòng)率 時(shí)間稼動(dòng)率=稼動(dòng)時(shí)間負(fù)荷時(shí)間（時(shí)間稼動(dòng)率最 低，一般都只有60%） 稼動(dòng)時(shí)間 = 負(fù)荷時(shí)間 - 停機(jī)損失時(shí)間 時(shí)間稼動(dòng)率：有時(shí)也被稱作使用率，開機(jī)率或機(jī) 器稼動(dòng)率； 計(jì)劃停機(jī)損失時(shí)間 = 休息+5S+開會(huì)+預(yù)防維護(hù)+ 培訓(xùn) (負(fù)荷時(shí)間=操作時(shí)間-計(jì)劃停機(jī)時(shí)間),性能稼動(dòng)率 性能稼動(dòng)率=（標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間總生產(chǎn)數(shù)量） 稼動(dòng)時(shí)間 性能稼動(dòng)率：有時(shí)也被稱作產(chǎn)出效率，人工效率或機(jī)器效率；反映了機(jī)器在生產(chǎn)單個(gè)產(chǎn)品時(shí)是否滿負(fù)荷或全速生產(chǎn)。 良品率 良品率=（加工數(shù)量-不良數(shù)量

14、）加工數(shù)量 加工良品率：有時(shí)也被稱作合格品率，首次運(yùn)行 能力。 數(shù)量 = 良品+返工品+拒收品 不良數(shù)量 = 拒收品+返工品+報(bào)廢品+退貨品,10.自働化（質(zhì)量三不）,有人字旁的働，意思是設(shè)備本身具備了判定人(好品與壞品)的裝置功能。所以，就可以不致產(chǎn)出不良品。這類機(jī)器功能有提供：自動(dòng)停止裝置、定位停止方式、總量限制系統(tǒng)、防呆裝置。這些偵測(cè)裝置，使設(shè)備具有人類之智慧。由此可以于生產(chǎn)時(shí)，一人多機(jī)、人工成本降低、提高生產(chǎn)效率。 傳統(tǒng)之生產(chǎn)方式，一人操作一臺(tái)。若有異常往往會(huì)被管理者未知之情形下，淹沒修理掉。 異常會(huì)永遠(yuǎn)存在，無法改善。豐田式生產(chǎn)就是人工操作，也會(huì)要求作業(yè)人員，按下停機(jī)開關(guān)阻止生產(chǎn)。

15、實(shí)施自働化，就是避免不良品之浪費(fèi)及以最少之人力產(chǎn)出必要的產(chǎn)品，避免多余人力浪費(fèi)。,自動(dòng)偵錯(cuò)或防錯(cuò)之裝置，稱為防呆裝置。 在機(jī)器上，加裝自動(dòng)偵錯(cuò)裝置或自動(dòng)檢測(cè)、自動(dòng)防錯(cuò)裝置，使設(shè)備有異?；虍a(chǎn)品有不良時(shí)，機(jī)械會(huì)自動(dòng)停止。 日本工廠有些制程上裝有感應(yīng)器或各項(xiàng)零件自動(dòng)防錯(cuò)指示存放柜，當(dāng)制程品在操作員面前，操作員只要按下型別開關(guān)，則存放柜上會(huì)自動(dòng)將此零件自動(dòng)落出，如此就不致錯(cuò)誤。,11.U 型生產(chǎn)線與一人多機(jī),傳統(tǒng)生產(chǎn)線，不論產(chǎn)量多少均為一人一機(jī)或一制程至少一人，而呈直線或非字型排列。于產(chǎn)量少時(shí)，由于與量大時(shí)安排一樣，造成工作壓力，降低效率，士氣就會(huì)降低。量大時(shí)又會(huì)造成半成品存放堆積，造成搬運(yùn)之浪費(fèi)工時(shí)

16、。TPS管理之設(shè)備，生產(chǎn)layout呈U型且一人多機(jī)，且站與站間以一個(gè)一個(gè)工件接力方式傳送。TPS管理之設(shè)備，生產(chǎn)layout呈U型且一人多機(jī)，且站與站間以一個(gè)一個(gè)工件接力方式傳送。 量大時(shí)可以一人一機(jī)，量少時(shí)采一人多機(jī)，人員隨量產(chǎn)之變化彈性調(diào)度，工作效率高。,12. 平準(zhǔn)化（生產(chǎn)計(jì)劃與管理）,生產(chǎn)管理最忌諱負(fù)荷變化過大，如季節(jié)性產(chǎn)品。TPS管理強(qiáng)調(diào)將工作負(fù)荷之全年量加以平均，使各月份之負(fù)荷平均一致，在平均至每月每小時(shí)，進(jìn)而平均負(fù)荷至每分鐘。 平準(zhǔn)化生產(chǎn)為求平均的負(fù)荷，可采不同機(jī)種之混線生產(chǎn)，于同一生產(chǎn)線加工或組立。,由于制造過程不一致，宜采取群體技術(shù)，將類似之制程群組化，并以中央控制之計(jì)算機(jī)

17、控制器，以調(diào)整各制程之負(fù)荷，以使各制程順利、負(fù)荷及產(chǎn)量能平準(zhǔn)化。 年終方針檢討修正，并擬訂次年度之方針目標(biāo)，將改善層次更加以提升，并依P-D-C-A 之管理循環(huán)，再次運(yùn)轉(zhuǎn)執(zhí)行。,13.LP 看板管理（流程卡/派工單）,為抑止制造過多之浪費(fèi)，減少庫存至零，促進(jìn)作業(yè)問題 之改善， LP之看板是由下列所述的措施所支撐著 生產(chǎn)平準(zhǔn)化 ： 流動(dòng)中依看板牌生產(chǎn) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 ： 拉式的生產(chǎn)線平衡方式 機(jī)械設(shè)備安排之設(shè)計(jì)：一人多機(jī)、U型生產(chǎn)、省人力 彈性生產(chǎn) 實(shí)時(shí)改善活動(dòng) 看板是JIT之手段，結(jié)合JIT及自働化也就是LP之兩大 支柱(看板即為物與生產(chǎn)情報(bào)向前工程逆流程之使用),看板問題點(diǎn) （看板控制工程能力）

18、,形成全公司使用看板之前，僅能局部使用。豐田內(nèi)部花了10年逐步不斷的做，不斷之修改再修改，讓生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)各單位全員均理解而執(zhí)行，花費(fèi)長時(shí)間是必然的。 當(dāng)后制程領(lǐng)取數(shù)量變大，前制程需更大的人及設(shè)備余力，故有必要將后制程之求數(shù)量減低，以達(dá)成平準(zhǔn)化。尤其多樣化之少量多種之生產(chǎn)，更為重要。LP之平準(zhǔn)化，就是使生產(chǎn)批數(shù)量盡量減少，其意義是不連續(xù)使用一個(gè)模具，而必須經(jīng)常更換模具，即批數(shù)量減量與快速換模。（換線）,改善的ECRS四大原則 E: (Elimination) 刪 除 C: (Combination) 合 并 R: (Rearrangement) 重 排 S: (Simplification) 簡(jiǎn) 化

19、,14. 省力化，省人化，少人化 (IE 與 MIE的思考方式),MIE進(jìn)行的要項(xiàng)-人的思考方法 減少的人須為有降低成本才可以，如減少的人一定是整數(shù)，不能有小數(shù)，因?yàn)樾?shù)時(shí)依舊需要一個(gè)人存在，不能減少。 人員的訓(xùn)練需考慮：多能工及多工程的負(fù)責(zé)。 流程與設(shè)備規(guī)劃需考慮：省力化省人化少人化防呆化自働化。,生產(chǎn)改善的觀念（MIE真改善）,1條生產(chǎn)線10人，日產(chǎn)量100PCS，每人生產(chǎn)力為 10PCS。，可仔細(xì)觀察生產(chǎn)線之操作及等待產(chǎn)出， 會(huì)每天不同。若能加以改善減少2人，換言之，8人 就可完成 100 PCS 或10人可增加產(chǎn)量至125PCS。,15. JIT零庫存（wip店面做出降低成本）,不設(shè)立

20、零件、原物料倉庫，不設(shè)立中間半成品倉庫，（wip店面做出）節(jié)省財(cái)務(wù)支出及廠房空間。 實(shí)際上零庫存并非絕對(duì)零，追求JIT零庫存必須賴于中心廠及協(xié)力廠相互體諒、同心協(xié)力、共容共存、密切配合，這就是看板管理。 依適當(dāng)時(shí)機(jī)交所需的種類及需要的數(shù)量，至于庫存亦僅有一至兩天之周轉(zhuǎn)天數(shù)而已。 (以兩小時(shí)為發(fā)貨計(jì)算單位),16.LP的利潤觀念,降低成本與排除浪費(fèi) 提高效率有兩個(gè)方法： 增加產(chǎn)量 減少作業(yè)人數(shù) 此種方法因?yàn)橐珕T作業(yè)加以調(diào)整組合，而必須 先考慮作業(yè)改善。 提高效率不一定與降低成本相同，LP將必要數(shù)不變或適當(dāng)減少時(shí)，仍能增加效率并防止制造過多 之浪費(fèi)。 人先改善不必花錢 ,17.作業(yè)工時(shí)CUT(價(jià)

21、值流及布流圖析DtoD),除了有可以增加附加價(jià)值之作業(yè)以外，還有另一項(xiàng)為于生產(chǎn)中，沒有附加價(jià)值之作業(yè)。 如徒步去取料，拆開購入料之包裝、按鈕、操作、等待、閑置、搬運(yùn)等，均為浪費(fèi)之徒勞工時(shí)，務(wù)必予以排除。 借助布流圖析(DtoD)、線圖、分析、生產(chǎn)制程或現(xiàn)場(chǎng)之Layout運(yùn)用合并、簡(jiǎn)化、剔除、重排取代等方法以及人與機(jī)器配合之作動(dòng)分析圖，來加以改善。,19. LP/TPS展開與檢討(長期計(jì)劃),逐步展開之同時(shí)，應(yīng)檢討得失，直至擴(kuò)展至全廠。 應(yīng)配合新產(chǎn)品開發(fā)、新技術(shù)、先期產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)劃，一并考慮列入實(shí)施。 應(yīng)配合客戶要求及達(dá)成客戶滿意、流程、量測(cè)監(jiān)控活動(dòng)，一并列入實(shí)施。 其它應(yīng)配合之相關(guān)管理制度。 Q

22、CC活動(dòng)。 提案改善及QIT持續(xù)改善活動(dòng)。 3S設(shè)備(標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、規(guī)格化)。 流程績效管理之量測(cè)監(jiān)控KPI(ERP系統(tǒng)運(yùn)用)。,(三)TPS綜合施行的四大生產(chǎn)技巧,流線化生產(chǎn)、 安定化生產(chǎn)、 平準(zhǔn)化生產(chǎn)、 看板化生產(chǎn)。,“流線化生產(chǎn)方式”就是解決在制品庫存的秘方，而且又能解決其它的問題。例如：降低不良品，制程時(shí)間縮短，勞動(dòng)生產(chǎn)力提高，生產(chǎn)空間減少 流線化生產(chǎn)方式就是將所需的生產(chǎn)設(shè)備依制程順序緊接的排列布置，稱為“垂直布置”隨時(shí)能發(fā)現(xiàn)發(fā)生不良的地方，同時(shí)能縮短制程的時(shí)間(拋光),安定化生產(chǎn),使生產(chǎn)線安定下來有5個(gè)安定項(xiàng)目 1.人員的安定 2.機(jī)器的安定 3.質(zhì)量的安定 4.物量的安定 5.管理的安定,平準(zhǔn)化生產(chǎn)（生產(chǎn)計(jì)劃與管理&ERP）,一.訂單是亂流，采購是亂流） 二.生產(chǎn)計(jì)劃要像壽司一樣 1.月別生產(chǎn)計(jì)劃 2.周別生產(chǎn)計(jì)劃 3.日別生產(chǎn)計(jì)劃