1、績(jī)效管理任務(wù)李靜1417421057肖晁宇1417421049韋春艷1417421012劉虹1417421066華為公司業(yè)績(jī)管理分析一、公司背景華為技術(shù)有限公司是生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民間通信技術(shù)公司，于1988年在中國(guó)深圳成立。 華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線和有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地的運(yùn)營(yíng)商和專(zhuān)業(yè)網(wǎng)絡(luò)所有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于世界170多個(gè)國(guó)家，為全球50多家運(yùn)營(yíng)商中的45家和全世界人口的三分之一提供服務(wù)。 繼聯(lián)想之后，進(jìn)入世界的第二家中國(guó)民間科技企業(yè)，是唯一一家沒(méi)有進(jìn)入世界的公司，也是世界上

2、第二家綜合通信設(shè)備的供應(yīng)商。我們目擊到華為在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域取得了很大的發(fā)展。 那么，是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢？原華為HR副總裁吳建國(guó)表示：“在進(jìn)入華為世界性企業(yè)的過(guò)程中，有效的人才管理體系是創(chuàng)造華為的神話最有利的引擎和保障器。 特別是人才管理體系的三大基礎(chǔ)之一的業(yè)績(jī)管理(另二是工作資格和股票激勵(lì))，為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大的動(dòng)力”。 華為將卓越業(yè)績(jī)管理轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)率，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最有益的學(xué)習(xí)和借鑒。二、華為公司業(yè)績(jī)管理的現(xiàn)狀分析華為文化本質(zhì)上是“青血業(yè)績(jī)文化”，具有軍事化和校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)指導(dǎo)和執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)“上甘嶺上干部”，強(qiáng)調(diào)“誰(shuí)最有業(yè)績(jī)，誰(shuí)最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)”。 實(shí)際上把外部

3、競(jìng)爭(zhēng)的壓力變成企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力，激活沉淀層，形成了華為“三高”的文化氛圍的高壓力、高業(yè)績(jī)、高回報(bào)。 任正非相信高工資是第一推動(dòng)力，在重估下有勇敢的丈夫。 華為了將業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定為“正常、持平、挑戰(zhàn)”三種，鼓勵(lì)員工“跳躍實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”。 在傳達(dá)這種業(yè)績(jī)壓力的同時(shí)，進(jìn)行業(yè)績(jī)管理前人人平等，企業(yè)通過(guò)業(yè)績(jī)來(lái)選拔和錄用人才。 一般來(lái)說(shuō)，華為的業(yè)績(jī)管理是成功的。 華為能在短短兩三十年內(nèi)發(fā)展為世界頂尖企業(yè)，不僅是對(duì)科技、人才的重視，也離不開(kāi)對(duì)業(yè)績(jī)管理的持續(xù)探索和實(shí)踐。 華在績(jī)效管理方面的優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在以下方面1、業(yè)績(jī)管理得到公司高層的大力支持，形成了由人事部主導(dǎo)、公司高層倡導(dǎo)、各部門(mén)合作的業(yè)績(jī)管理團(tuán)隊(duì)，明確了業(yè)績(jī)

4、管理團(tuán)隊(duì)和各功能部門(mén)在業(yè)績(jī)管理方面的工作責(zé)任。2、業(yè)績(jī)目標(biāo)明確，華為采用KPI業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，從組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、職位目標(biāo)三個(gè)方面定義業(yè)績(jī)目標(biāo)，將組織目標(biāo)分解為低層次，獲得部門(mén)和職位級(jí)別的業(yè)績(jī)指標(biāo)，讓各級(jí)主管明確各部門(mén)的主要責(zé)任，并據(jù)此，明確各部門(mén)人員的業(yè)績(jī)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)3、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)內(nèi)容采用量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)相結(jié)合的目標(biāo)管理評(píng)價(jià)形式，可以將指標(biāo)具體量化或具體行為化，作為評(píng)價(jià)員工和部門(mén)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。4、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分和滿意度調(diào)查結(jié)果相加的綜合評(píng)價(jià)方法進(jìn)行初步評(píng)價(jià)，業(yè)績(jī)管理小組最終確定了評(píng)分，充分體現(xiàn)了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分的公平公正原則。5、采用強(qiáng)制分布給員工的評(píng)分方法，避免了分?jǐn)?shù)集中、評(píng)價(jià)結(jié)果

5、過(guò)于平均的問(wèn)題。6、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)與年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，作為員工晉升、晉升、評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，鼓勵(lì)提高員工自身業(yè)績(jī)。三、華作為公司業(yè)績(jī)管理的一環(huán)進(jìn)行分析(1)績(jī)效目標(biāo)第一步：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必須實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理業(yè)績(jī)的目標(biāo)有：行業(yè)領(lǐng)先地位、整體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)力、分解能力、市場(chǎng)份額、收入和收益增長(zhǎng)率、投資收益率、企業(yè)形象等。 沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略，關(guān)鍵表演領(lǐng)域和關(guān)鍵表演指標(biāo)也變成了被動(dòng)的水。 因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提。第二步：確定公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、管理改進(jìn)、利潤(rùn)增長(zhǎng)、市場(chǎng)領(lǐng)先、顧客滿意步驟3 :設(shè)計(jì)KPI對(duì)于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，華根據(jù)公司戰(zhàn)略，采用綜合平衡計(jì)分卡的方法。 綜

6、合平衡計(jì)分卡是華在整個(gè)戰(zhàn)略上實(shí)施的工具，其核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和華在學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)四個(gè)方面相互推進(jìn)的因果關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)華的戰(zhàn)略目標(biāo)。 綜合平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵是關(guān)于短期和長(zhǎng)期目標(biāo)平衡收益增長(zhǎng)目標(biāo)和潛力目標(biāo)平衡財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)平衡生產(chǎn)目標(biāo)和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，以及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部主要流程的性能平衡。華為從戰(zhàn)略指標(biāo)體系到每個(gè)人的個(gè)人事業(yè)承諾(PBC )指標(biāo)，記分卡達(dá)到長(zhǎng)短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等方面的平衡。 并且，全球技術(shù)服務(wù)為了保證績(jī)效管理的有效實(shí)施，開(kāi)發(fā)了績(jī)效管理的電子化流程。 所有員工每季度在評(píng)價(jià)電子流中作出個(gè)人業(yè)績(jī)承諾，主管通過(guò)評(píng)價(jià)電子流進(jìn)行定量評(píng)價(jià)和業(yè)務(wù)改善的通信。 另外，機(jī)構(gòu)職能部門(mén)的各級(jí)

7、主管和事務(wù)所的主管一樣，需要簽訂業(yè)績(jī)承諾書(shū)，業(yè)績(jī)目標(biāo)每季度在網(wǎng)上公布。(2)性能監(jiān)視1 .監(jiān)視工作華為公司人力資源部每季檢查各部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的執(zhí)行情況，重點(diǎn)檢查業(yè)績(jī)指導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的過(guò)程，采取自我診斷和檢查相結(jié)合的形式。華為專(zhuān)業(yè)采用黨政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位退休干部組成第三方團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的公正性和客觀性進(jìn)行采訪，處理公司員工的投訴和突發(fā)事件。2 .性能監(jiān)視的有效性依賴于以下三個(gè)要點(diǎn)。 一是管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力的選擇和績(jī)效指導(dǎo)水平；二是管理者與部下的績(jī)效交流的有效性；三是績(jī)效評(píng)估信息的有效性。(3)績(jī)效評(píng)價(jià)1 .評(píng)價(jià)周期普通員工：半年評(píng)價(jià)一次二級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人：采用年度評(píng)價(jià)方式2 .評(píng)價(jià)方式二級(jí)部門(mén)主管以上

8、主要采用平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)方式，其他員工主要采用重要案件法。各種評(píng)估方法不是獨(dú)立使用的，而是通常與其他方法結(jié)合使用。評(píng)價(jià)表采用電子化和紙的結(jié)合形式，普通員工采用標(biāo)準(zhǔn)電子流模板，二級(jí)部門(mén)主管以上采用紙的評(píng)價(jià)方式。3 .評(píng)價(jià)內(nèi)容重視績(jī)效管理過(guò)程中各績(jī)效數(shù)據(jù)的收集整理。 根據(jù)員工的PBC和KPI計(jì)劃的完成情況進(jìn)行評(píng)估，并基于客觀的性能指標(biāo)。對(duì)各級(jí)主管，特別重視其人員管理方面的情況，包括課程開(kāi)發(fā)、上課、員工失業(yè)率、代理干部的培養(yǎng)等，以人員管理各項(xiàng)內(nèi)容為分?jǐn)?shù)形式，一般管理者必須每年達(dá)到32個(gè)百分點(diǎn)，未完成的年度業(yè)績(jī)只能評(píng)定為“c”和以下等級(jí)。4 .評(píng)價(jià)流程員工自我評(píng)價(jià)直接主管分流人事部審計(jì)一級(jí)部門(mén)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)5 .評(píng)價(jià)體系的缺陷華為的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有上司對(duì)員工的評(píng)價(jià)和員工的自我評(píng)價(jià)兩個(gè)重要因素。 這不是真正意義上的360度全方位評(píng)價(jià)，而是上級(jí)主管和員工自身主觀色彩的評(píng)價(jià)體制，容易失去績(jī)效評(píng)價(jià)公平性，以形式表現(xiàn)評(píng)價(jià)，影響績(jī)效管理的效果。(4)性能反饋1 .反饋動(dòng)作半年業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果出來(lái)后，各級(jí)主管在最初時(shí)間與員工聯(lián)系，說(shuō)明業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的原因，幫助員工制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案，簽訂下半年的PBC計(jì)劃。2 .性能反饋中存在的缺陷在華為業(yè)績(jī)管理工