1、淺析矩陣型組織模式在大標(biāo)段項(xiàng)目管理中的應(yīng)用對(duì)于建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，工程項(xiàng)目是企業(yè)搶占市場(chǎng)的前沿陣地、經(jīng)濟(jì)效益的源頭，展示形象的窗口。項(xiàng)目的成敗，牽動(dòng)全局，影響市場(chǎng)，甚至決定企業(yè)的前途和命運(yùn)。在當(dāng)前市場(chǎng)格局發(fā)生重大變化、生存競(jìng)爭(zhēng)激烈、施工成本攀升的情況下，創(chuàng)新項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，提高項(xiàng)目管理效能，對(duì)大標(biāo)段項(xiàng)目管理具有重要的意義。一、當(dāng)前我國(guó)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目組織模式的基本情況1987年，魯布革工程經(jīng)驗(yàn)成功推廣以來(lái)，項(xiàng)目法施工迅速成為我國(guó)建筑施工企業(yè)最流行的項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目法施工堅(jiān)持“兩層分離”，打破了原有的固定用工模式，采用彈性用工，理順責(zé)權(quán)關(guān)系，從整體上推動(dòng)了行業(yè)管理體制的改革，有效地解放和發(fā)展了生產(chǎn)

2、力，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。目前，我國(guó)建筑領(lǐng)域通用以下三種項(xiàng)目組織模式：1、直線(xiàn)型組織模式。該模式的特點(diǎn)是命令傳遞呈單一性，下級(jí)機(jī)構(gòu)只接受一個(gè)上級(jí)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)具有包含一切的指令和權(quán)限。這種模式上下左右關(guān)系簡(jiǎn)單明確，命令源沿著垂直上下傳遞，整個(gè)組織呈金字塔形。適用于工程類(lèi)型單一、投資較小、機(jī)械化程度較高的工程項(xiàng)目管理，在工程類(lèi)型復(fù)雜、項(xiàng)目交叉嚴(yán)重的大標(biāo)段管理中，局限性較大。2、直線(xiàn)職能型組織模式。這是以直線(xiàn)型組織為基礎(chǔ)，在各線(xiàn)直線(xiàn)主管之下，增加了相應(yīng)的職能部門(mén)而形成的組織形式。也就是說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理是法人委托代理人，集團(tuán)公司（工程公司）等法人單位以目標(biāo)責(zé)任合同的形式

3、與項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)生直線(xiàn)的行政和經(jīng)濟(jì)契約關(guān)系，授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、安全、成本、和風(fēng)險(xiǎn)等多方面進(jìn)行管理，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)集團(tuán)公司（工程公司）法人代表負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司（工程公司）職能部門(mén)和人員僅起參謀和指導(dǎo)作用，只能對(duì)項(xiàng)目部和項(xiàng)目經(jīng)理提供技術(shù)咨詢(xún)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒(méi)有直接的指揮和命令的權(quán)力。這種組織模式綜合了傳統(tǒng)直線(xiàn)型和職能型組織的優(yōu)點(diǎn)，基本做到了職權(quán)明晰、責(zé)任分明，秩序井然、工作效率高。這種模式是當(dāng)前最流行的項(xiàng)目管理模式。3、矩陣型組織管理模式。這種模式吸收了直線(xiàn)型和直線(xiàn)職能型的優(yōu)點(diǎn)，是把按職能劃分的部門(mén)和按工程項(xiàng)目設(shè)立的管理機(jī)構(gòu)，依照矩陣方式有機(jī)結(jié)合起來(lái)的一種組織形式，具有充分發(fā)揮職能部門(mén)的縱向優(yōu)勢(shì)和

4、項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢(shì)等特點(diǎn)，曾經(jīng)一段時(shí)間在我國(guó)建筑領(lǐng)域流行過(guò)。在矩陣型項(xiàng)目管理組織中，項(xiàng)目經(jīng)理位于整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的中樞位置，將參與項(xiàng)目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的履約能力和經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，而上級(jí)職能部門(mén)為項(xiàng)目的成功提供所需資源，全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，在一定范圍內(nèi)具有一定的指揮和命令權(quán)。但由于組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和職能部門(mén)人員素質(zhì)要求更高等原因，目前并不被大多數(shù)建筑施工企業(yè)所推廣應(yīng)用。二、當(dāng)前工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中存在問(wèn)題分析近年來(lái)，隨著國(guó)家政策的調(diào)整和市場(chǎng)形勢(shì)的變化，鐵路和公路等基建領(lǐng)域大標(biāo)段的不斷涌現(xiàn)，項(xiàng)目管理的外延發(fā)生了重大的變化，項(xiàng)目管

5、理的難度和廣度進(jìn)一步加大，目前，廣泛使用的直線(xiàn)型和直線(xiàn)職能型項(xiàng)目管理模式在具體運(yùn)作中暴露了許多問(wèn)題。1、項(xiàng)目的管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步增大。在直線(xiàn)型和直線(xiàn)職能型模式中，項(xiàng)目經(jīng)理處于核心地位，直接對(duì)上級(jí)法人負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目擁有足夠的管理權(quán)和行政權(quán)。這種管理模式雖然有責(zé)權(quán)明晰、決策及時(shí)、溝通簡(jiǎn)捷和指揮靈便等優(yōu)點(diǎn)，但由于缺少上級(jí)職能部門(mén)強(qiáng)有力的指揮、指導(dǎo)、監(jiān)督和限制，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力扭曲和私欲膨脹，或項(xiàng)目經(jīng)理的政治素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)技能和工作能力達(dá)不到要求時(shí)，項(xiàng)目的管理風(fēng)險(xiǎn)隨之增大。這一點(diǎn)，在許多嚴(yán)重虧損的項(xiàng)目上得到了充分證明。2、項(xiàng)目監(jiān)控難度加大，管理漏洞較多。直線(xiàn)職能型最顯著的特點(diǎn)是在各級(jí)直線(xiàn)主管下，設(shè)置相應(yīng)的職能

6、部門(mén)，直線(xiàn)主管在自己的職權(quán)范圍內(nèi)有決定權(quán)，而職能部門(mén)和人員僅是直線(xiàn)主管的參謀，對(duì)下級(jí)單位工作僅有建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)。這就意味著上級(jí)單位和部門(mén)的管理意圖和各類(lèi)指令必須通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理才能傳導(dǎo)和流轉(zhuǎn)，上級(jí)職能部門(mén)對(duì)項(xiàng)目部的監(jiān)控必須通過(guò)上線(xiàn)主管批準(zhǔn)和支持才能實(shí)現(xiàn)。顯而易見(jiàn)，直線(xiàn)職能型組織中，上級(jí)職能部門(mén)對(duì)下級(jí)的監(jiān)控鏈條太長(zhǎng)，受干擾的可能性較大，監(jiān)控難度相應(yīng)增大，容易形成監(jiān)控漏洞。一旦項(xiàng)目規(guī)模較大，管理較為復(fù)雜，項(xiàng)目經(jīng)理精力分散，無(wú)暇顧及項(xiàng)目管理細(xì)節(jié)時(shí)，在一些敏感和高危領(lǐng)域容易形成管理漏洞，造成成本失控，效益流失。3、項(xiàng)目之間溝通協(xié)調(diào)能力較差。在大標(biāo)段管理中，項(xiàng)目部和項(xiàng)目經(jīng)理單靠自己力量難以完成所承擔(dān)的急難

7、任務(wù)。特別是在投資額度大、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高和技術(shù)要求精的鐵路客運(yùn)專(zhuān)線(xiàn)和高速鐵路施工中，沒(méi)有上級(jí)職能部門(mén)強(qiáng)有力的幫助和配合，沒(méi)有與兄弟單位廣泛的技術(shù)交流和合作，沒(méi)有大型專(zhuān)用設(shè)備的高效利用，項(xiàng)目根本難以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。很明顯，直線(xiàn)型和直線(xiàn)職能型管理模式不重視橫向溝通，易形成條塊分割，項(xiàng)目部自成體系，資源得不到充分配置，人才交流渠道不暢，已不能更好地滿(mǎn)足大標(biāo)段項(xiàng)目管理的需求。三、在大標(biāo)段項(xiàng)目管理中推行矩陣型管理的優(yōu)勢(shì)針對(duì)以上問(wèn)題，筆者認(rèn)為在大標(biāo)段項(xiàng)目管理中，采用以項(xiàng)目經(jīng)理起主導(dǎo)作用，職能部門(mén)起技術(shù)咨詢(xún)和全過(guò)程監(jiān)控的矩陣型管理，不失為一種有效選擇。1、有利于科學(xué)決策。正確的決策需要對(duì)宏觀(guān)環(huán)境進(jìn)行有效把握，需要大量

8、可靠翔實(shí)的信息作為決策的依據(jù)。矩陣型管理將集權(quán)化與分權(quán)化有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，處在縱橫交叉點(diǎn)上的項(xiàng)目經(jīng)理具有縱向和橫向信息源，信息占有量較大，為科學(xué)、正確決策和降低管理風(fēng)險(xiǎn)提供了保證。在鐵路客運(yùn)專(zhuān)線(xiàn)等大標(biāo)段施工中，由于工程類(lèi)型復(fù)雜、投資額度巨大、技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)高等原因，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任較大，承受前所未有的壓力，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式已無(wú)法滿(mǎn)足管理需要，矩陣型管理形成縱橫交叉的權(quán)責(zé)網(wǎng)絡(luò)體系中，專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)可以充分發(fā)揮其縱向優(yōu)勢(shì)，在施工整體布局、重大技術(shù)方案制定、成本費(fèi)用控制、安全質(zhì)量目標(biāo)和外部勞務(wù)的選擇等方面提供全方位的支持和技術(shù)指導(dǎo)，最大限度地彌補(bǔ)和杜絕因項(xiàng)目經(jīng)理能力不足、管理知識(shí)欠缺、經(jīng)驗(yàn)不豐富和信息不對(duì)稱(chēng)

9、造成的決策失誤和管理失控等問(wèn)題。2、有利于各項(xiàng)考核指標(biāo)落實(shí)。在傳統(tǒng)的項(xiàng)目組織模式中，集團(tuán)公司（工程公司）與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任合同，用合同的形式界定各項(xiàng)考核指標(biāo)，以保證實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)。但隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化和大標(biāo)段的推行，項(xiàng)目管理的難度和復(fù)雜程度日益增大，在投資20億左右的大項(xiàng)目管理中，實(shí)踐證明單靠項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部橫向力量已無(wú)法保證各項(xiàng)考核指標(biāo)的完成。在當(dāng)前的市場(chǎng)條件下，較好的辦法是劃小核算單元，對(duì)工程概算進(jìn)行分劈，將責(zé)任成本進(jìn)行二次分解，使管理重心和責(zé)任下移，同時(shí)，推行矩陣型管理模式，進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)公司（工程公司）職能部門(mén)縱向管控力量，規(guī)范和強(qiáng)化項(xiàng)目管理流程、要素控制和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的落實(shí)，減輕項(xiàng)

10、目經(jīng)理和項(xiàng)目部的負(fù)擔(dān)和壓力，謀求最佳經(jīng)營(yíng)效果。3、有利于監(jiān)控到位。近年來(lái)，有許多單位在項(xiàng)目管理中出現(xiàn)較為嚴(yán)重的問(wèn)題，比如有的項(xiàng)目管理粗放、評(píng)估不細(xì)、責(zé)任不清；有的合同管理松懈，引發(fā)經(jīng)濟(jì)糾紛；有的不按規(guī)定招收外部勞務(wù)，搞“暗箱”操作，違規(guī)分包；有的項(xiàng)目經(jīng)理擅自參與物資、材料和設(shè)備采購(gòu)，謀取非法利益；有的項(xiàng)目管理人員違反程序、違規(guī)辦事，超計(jì)價(jià)撥付工程款；有的現(xiàn)場(chǎng)管理失控，以包代管，安全、質(zhì)量隱患嚴(yán)重。在當(dāng)前的大標(biāo)段項(xiàng)目管理中也存在同樣的問(wèn)題，這些問(wèn)題是施工過(guò)程監(jiān)督和監(jiān)控缺失具體表現(xiàn)。推行矩陣型管理模式，加強(qiáng)項(xiàng)目的縱向控制能力，可以從制度層面固化上級(jí)職能部門(mén)的監(jiān)督和監(jiān)控功能，健全內(nèi)控制度，規(guī)范操作程

11、序，杜絕了“暗箱操作”，堵塞管理漏洞，推進(jìn)了企業(yè)的廉政建設(shè)，有效地降低施工成本，不斷提高項(xiàng)目盈利水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。4、有利于各類(lèi)人才培養(yǎng)。矩陣型管理是集權(quán)和分權(quán)的有機(jī)結(jié)合體，是民主、合作和互動(dòng)的組織管理模式，強(qiáng)調(diào)的是在保證項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)的作用，各職能人員在處理和應(yīng)對(duì)縱向和橫向雙層信息流、工作流和指令的同時(shí)，協(xié)調(diào)能力和業(yè)務(wù)技能將得到鍛煉和提高。特別是在大標(biāo)段項(xiàng)目管理中，在各個(gè)自成體系、獨(dú)立實(shí)施的子項(xiàng)目中工作的職能人員，經(jīng)常是獨(dú)擋一面的獨(dú)立開(kāi)展工作，有較大的決策和管理空間，這就為各類(lèi)人才的成長(zhǎng)提供了良好的平臺(tái)和通道。四、推行矩陣制式管理的注意事項(xiàng)1、沒(méi)有最好

12、，只有適合。對(duì)于國(guó)有大型建筑企業(yè)而言，單純采取某一種結(jié)構(gòu)形式都不是現(xiàn)實(shí)的，最實(shí)用、最簡(jiǎn)約的，經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)的，就是最好的。我們可以根據(jù)企業(yè)綜合實(shí)力和工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，采取多種有效形式，提高項(xiàng)目運(yùn)行和管理效率。例如，工程項(xiàng)目單一，投資不大，就可以采取直線(xiàn)職能管理模式。工程類(lèi)型復(fù)雜的特大型項(xiàng)目，最好選用矩陣型管理。另外，還可以根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)、企業(yè)的管理能力和人力資源儲(chǔ)備情況，采取其它靈活有效的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式。2、兼顧先進(jìn)性與可操作性。每一個(gè)項(xiàng)目組織模式都有其優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用條件，沒(méi)有一種是萬(wàn)能的。對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整時(shí)，不但要考慮組織結(jié)構(gòu)的先進(jìn)性，也要考慮組織結(jié)構(gòu)的可操作性。理論上先進(jìn)的東西，只有具備推行和實(shí)施的條件，才能發(fā)揮其最佳功效。因此，我們?cè)诖髽?biāo)段管理過(guò)程中，推行矩陣型管理模式，也要循序漸進(jìn)，謹(jǐn)慎推行。3、要持之以恒，長(zhǎng)抓不懈。要深刻認(rèn)識(shí)推行矩陣型管理是一項(xiàng)