1、導言、績效管理的現(xiàn)實問題 導 言一 新課導言發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，解決問題從中國現(xiàn)階段的實際情況出發(fā)，企業(yè)應當從何種角度來看待績效管理？首先，人力資源管理這門科學應該是一門實踐的科學，真正的人力資源專家應當來源于實踐，績效管理要從實踐總結，再回饋和作用于實踐；其次，我國擁有五千年的悠久歷史，華夏文明史本身就是一部管理的思想史，中國人從來不缺管理思想，缺的是怎么樣把管理思想應用到企業(yè)當中，變成一種可操作的技術和制度；最后，隨著人力資源在我國10多年的發(fā)展和建設，中國的企業(yè)已經(jīng)分別各自形成了基本的制度，然而這些制度如何達到企業(yè)需要的效果，有關績效管理制度特別是年度考核方面應如何具體實施，尚需進一步交

2、流、探討。二 主要內容簡介本門課主講四方面內容，每方面分別對應一篇（如下），其中二、三篇為重點（*）。第一篇：績效管理的現(xiàn)實問題；*第二篇：績效管理的本質問題；*第三篇：績效管理的核心技術與實施要點；第四篇：績效管理效果的保證。第 一 篇 績效管理的現(xiàn)實問題本篇將對績效管理在現(xiàn)實生活中存在的一些問題作一下探討。1.如何創(chuàng)造基于人力資源管理的一個持久性的競爭優(yōu)勢呢？這不僅是思想和理念的問題，更重要的是技術的問題，是創(chuàng)造良好機制的問題實際上，制度才是真正的核心競爭力。2.對于建立績效管理機制，現(xiàn)實中存在哪些問題呢？學員甲：缺乏科學的績效管理制度和考核方法，無法合理、公平的分解、分配任務，公正、公平

3、的績效考核更加無從談起；學員乙：績效管理應怎樣理解，怎樣轉化成可操作的技術方面；學員丙：新成立的公司如何快速、準確的形成績效考核制度。除學員所提到的外，現(xiàn)實中還存在其他一些問題，諸如缺乏操作性、缺乏競爭機制、缺乏對考核的全面認識、執(zhí)行和監(jiān)督體制不健全等?？冃Ч芾淼谋举|（一） 第 二 篇 績效管理的本質本篇從績效管理、績效考核、“3P”模式、績效管理的意義、績效考核設計、績效管理本質等六方面對績效管理進行全方位剖析，中間穿插了師生互動與案例分析兩單元選修內容，共計6個單元，是本課的重點篇章。一 績效管理1何謂績效管理l 績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的

4、管理方法；l 績效管理是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成，并在協(xié)議中對員工期望目標、對公司的貢獻、工作結果衡量、績效標準等有關的問題有明確的要求和規(guī)定；l 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構件：目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅注重系統(tǒng)中的某一個構件，是不能很好地發(fā)揮作用的。2 績效管理的相關觀念l “通用”觀念：績效管理是一種通用管理工具，其中“通用”包含以下兩層面意思：1）可以對幾乎所有類別企業(yè)的絕大多數(shù)崗位進行合理有效的管理；2）績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是所有管理人員所需掌握的技巧。因此，要改變以往的管理方式，加大管理力度，降低管

5、理成本，實現(xiàn)績效管理。l “溝通”觀念在服務性/高知識型/高研發(fā)型企業(yè)中，績效無法直接根據(jù)工作結果通過定量方式制訂，而是需要通過溝通、交流、談判來制訂工作目標和考核指標。l “紐帶”觀念績效管理是企業(yè)與員工之間的一個紐帶。1）目標分解：企業(yè)戰(zhàn)略部門目標崗位責任獎懲分明；2）員工互動：領導與員工通過明確責任完成企業(yè)戰(zhàn)略在上下級之間的傳遞，同時加強二者的溝通與交流，進一步完善管理、實現(xiàn)員工自我發(fā)展。二 績效考核 1何謂績效考核l 績效考核，是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱；l 在績效考核中，要建立考核項目指標體系，

6、確定各項目的分值分配，并規(guī)定各項目的打分標準；l 績效考核既績效管理中的一個重要概念，又是績效管理實現(xiàn)的重點。l 績效常用公式：P=F（SOME）。式中P為績效、S是技能、O是機會、M是激勵（主觀因素）、E是環(huán)境（客觀因素）。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)。2績效考核值得注意的問題績效考核的分類問：對于流水線工作人員、銷售人員是可以十分明確的進行績效考核，然而對于秘書、辦公室文員、職能管理部門人員將如何考核？答：不同崗位要設計不同考核。從工作性質來看，一般崗位分為過程導向型和結果導向型兩種，考核時也要與之對應的分為個人能力導向型和行為績效導向型。如何準確、有效的設計具有針對

7、性的考核是實現(xiàn)績效科學管理的重點。（詳見單元5）績效考核的內容在明確績效分類考核后，應當關注績效考核的內容，即如何細化個人職能？如何確定該職能與考核指標間的關系？（詳見單元7）績效考核的方式以何種方式進行具體的考試？ 實現(xiàn)考試的多元化：1）考官多元化：上級管理者考核、員工自考、員工互考；2）主題多元化：來自不同層面、不同人員的考核的方向、主題應有所差異性；3）大小考結合：簡化月考，節(jié)省資源，而年考則應對管理層進行全方位考核。我國績效考核現(xiàn)狀總體特點是一形式、三不清，具體來講：1）不清楚企業(yè)戰(zhàn)略，從根本上否定了績效的意義；2）不清楚企業(yè)內部各組織間的相互關系及各自目標；3）不清楚作績效考核的目的

8、何在；4）績效考核在大多企業(yè)中僅僅作為年終獎金發(fā)放前的一種形式?？冃Э己寺┒雌髽I(yè)常見績效考核漏洞主要有以下方面：1）績效考核的目標導向不明確；2）績效考核前沒有進行優(yōu)質的崗位分析；3）績效考核忽視了員工的自身發(fā)展性?？冃Ч芾淼谋举|（二） 三 “3P”模式1隱患的提出薪金定位問題1）國情方面：中國人“好面子”，不好客觀評價他人做得好壞；2）管理層面：對員工薪金沒有科學合理的分析、評價體系；3）崗位層面：績效復雜無序、沒有實際效果，不劃分清晰崗位職能，不實行評價、交流，不鼓勵多勞多得，不提倡員工自我發(fā)展；4）考核層面：考核辦法不科學，操作意義不強，缺乏競爭機制，對考核的認識較片面，只關注獎金發(fā)放，

9、考核制度和薪酬體系不健全?？膳碌默F(xiàn)實：某大型國有控股上市企業(yè)，發(fā)薪仍實行類似政府的行政級別劃分分配制度，即按照級別劃分工資、獎金等級鼓勵員工“官本位”思想。2應運而生的“3P”模式1）從我國人力資源管理現(xiàn)狀來看，或許并不缺乏人力資源管理、企業(yè)管理方面的理念、思想，但十分缺乏將這些理念、思想體現(xiàn)、外化出來的規(guī)范化技術；2）目前有必要就人力資源管理的核心技術規(guī)范化。只有首先將核心技術規(guī)范化，并努力在企業(yè)實施，才有可能健全、完善其他人力資源管理制度和技術；3）隨著管理理論、技術的微觀化，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理越來越以個體的“人”和特定的“事”及“崗位”為核心，崗位分析、績效考核和工資分配這三者的關系越

10、來越緊密；4）而且以“崗位分析”為起點，績效考核（針對企業(yè)、部門、個人）為中心，工資分配作為一種呈現(xiàn)給員工、企業(yè)的結果，這一邏輯順序似乎越來越明顯；5）“3P”模式應運而生。3“3P”模式的解析? “3P”模式，即職務、崗位（POSITION）分析、績效（PERFORMACE）考核與工資（PAYMENT）分配；? “3P”模式是中國特色的；? “3P”模式是解決我國現(xiàn)階段企業(yè)“定崗、定編、定薪”死模式的必由出路，是有效激發(fā)企業(yè)活力的績效管理手段之一。圖3-1 “3P”模式的應用4“3P”模式的特點? “3P”模式下的崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系體，有助于充分體現(xiàn)公正、合理、科學、

11、競爭的原則，便于構建整體化人力資源管理方案；? “3P”模式下員工與企業(yè)命運一體化，有效的強調了個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；? “3P”模式下定量評價與定性分析結合，業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，不強調資歷，只看重現(xiàn)實工作表現(xiàn)，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結果。5“3P”模式的實施要點? 領導，特別是決策層領導的觀念更新是十分必要的，在企業(yè)運行中應逐步導入一種“以人為本”的理念；? 推行“3P”模式的同時，應加強中層領導班子建設；? “3P”模式旨在規(guī)范和優(yōu)化企業(yè)人力資源管理，其有賴于企業(yè)員工的素質提高，否則，員工的素質將會成為企業(yè)推行3P模式、發(fā)展上臺階的一個巨大障礙。6“3P”模式的意

12、義? 有助于管理層面科學、合理的進行人員的配置、戰(zhàn)略目標分解、崗位分析；? 有助于客觀評價員工包括學歷、能力、熱情、準確性等的階段性綜合表現(xiàn)；? 有助于員工個人更好的發(fā)展，以帶給企業(yè)新的活力。7實例? 人力資源市場與企業(yè)內部的檔案管理員崗位的異同。四 績效管理意義通過績效管理幫助企業(yè)建立高績效的公司文化，同時為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)。? 通過績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺，使企業(yè)內每個部門向著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標邁進。? 通過績效管理體現(xiàn)員工價值（三方面：名、利、發(fā)展），通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。師生互動 1學員甲問：“以級定薪”與“讓員工名利雙收

13、”是否矛盾？答：不矛盾，讓員工名利雙收是體現(xiàn)權責、“3P”的透明度，更大的激發(fā)員工熱情，實現(xiàn)績效管理；并且在具體某項工作中，員工具有較高主動權，同時也享有更多薪金，而管理者則從管理角度，全面掌握多項工作，其價值是整體體現(xiàn)的，這就要求企業(yè)中的管理者與實施者比例不能像“大鍋飯”時代那樣失調。2學員乙問：如何具體實現(xiàn)績效管理科學性？答：注意四點：一是目標導向，二是過程跟蹤，三是持續(xù)改進，四是結果評價。問：但是績效考核的客觀、公正、有效是無法保障的？答：的確，中國擅長“照本宣科”，在改善管理的機械性方面，我舉出服務行業(yè)的例子。在一個酒店中，管理者不要把顧客當成上帝，而要把員工當成上帝，讓員工滿意，讓員

14、工自我管理、自我提高素質，推行各體主導型的人力資源價值觀，讓員工認識到績效是幫助企業(yè)和個人的有效途徑。3學員丙問：一、不同的行業(yè)有什么樣的指標？用什么方式考核出績效報告？二、企業(yè)人力資源管理人員對于其他部門人員如何分配？答：關于第一個問題，我舉了兩個例子，一個是門衛(wèi)或銷售人員要不要出勤，重不重要，還有一個問題同樣都是人事檔案管理員因為所處單位不一樣，工作的性質就不一樣。也就是說不同的行業(yè)指標的設計最大的前提、標準和思考問題的基點就是績效管理制度的設計的目標是什么，當然人力資源管理制度的終極目標就是怎么樣把人激活。關于第二個問題：IBM、聯(lián)想、華為（公司500人以上的知名大企業(yè)）1：100，一般

15、的企業(yè)配制都比這個比例大，但是效果卻不好。4學員丁問：過程跟蹤的具體實施負責人是誰？答：層層負責，總經(jīng)理跟蹤經(jīng)理，經(jīng)理跟蹤員工。問：環(huán)節(jié)如何改進？答：出現(xiàn)新問題就會有所改進，但是不會太頻繁，一般半年到一年調整一次。平時也要多交流意見。問：考核方案到底是共性的還是個性的？答：整體講，考核一視同仁，并且在目標層面上確實有很多共性，但到了具體崗位上，個性體現(xiàn)更突出一些。問：薪金是透明的還是背對背的？答：同級之間是背對背的，上級應當知道下級薪金，因為實現(xiàn)績效管理的企業(yè)所發(fā)薪金就是在員工與公司人力資源部門、上級領導的各方交流中設定具體范圍、并依據(jù)績效考核結果所最終確定的?？冃Ч芾肀举|（三） 五 績效考核

16、設計1績效考核設計流程指標設計，標準編制的流程基本如下：1）公司目標明確分化至部門細化至崗位；2）設計表格：用文字表達出一種制度（看似簡單，實施起來卻很難）；3）月初：員工自我設定預期計劃條目（計劃不能偏離公司/部門目標，同時也要與崗位責任相吻合，主要體現(xiàn)員工的自主性，而不是工作的隨意性）；4）員工為各條目打分（比如：總分100，最重要的15分，次一級8分，再往下7分）；5）主管領導進行分析、評估；6）主管領導與之談判、溝通、交流；7）雙方簽字，本月目標確立；9）月底，員工根據(jù)本月工作完成情況及所設定的目標給自己打分；10）領導進行確認，決定予以表揚/批評，指出其優(yōu)/缺點，并與公司確定其本月獎

17、金；11）年終總結管理措施調整下一年交流、溝通投入新工作。2績效考核設計的相關問題問：一方面，員工自我評價會偏高；另一方面，領導往往會選擇自己喜歡的員工打高分。個人擁有評判權后，標準和尺度如何把握？答：一，目標明確；二，員工自己管理自己；三，注重交流、契約管理、承諾機制。問：月初制定的計劃，很可能不能包括一些臨時的任務，如何處理？答：靈活掌握原則，工作量可以轉換，溝通交流也更需體現(xiàn)。問：有些崗位工作可以量化，有些不能量化，如何處理？答：前面提到的兩種導向型工作，向秘書這一類就無法制定具體的目標，但是他所體現(xiàn)的能力和素質要在一定的規(guī)則（或說框架）內，按照一定的流程、規(guī)范去完成規(guī)定內必須完成的工作

18、，在工作數(shù)量、質量、規(guī)范程度上還是可以考量的。問：員工給自己設定目標時偷工減料怎么辦？答：崗位目標服從和服務于企業(yè)戰(zhàn)略，該崗位的人員長期無法完成預定工作量時，可以考慮人員解聘再招問題。當然，中國的企業(yè)辭掉員工事很難辦的一件事情?？冃Ч芾肀举|（四） 六 績效管理本質績效管理的講解部分主要包括前面導言所介紹的四大方面，而其中一方面是講績效管理到底是做什么的，其本質如何？實際上及績效管理的本質就是4個“W”。1何謂4w績效管理做什么？它具有4W的本質。目標 為什么做？ KPI 做什么？ 標準 做得怎么樣？ 結果 如何應用績效考評結果？ 24w詳解為什么做小孩學琴；要做什么員工明確；做得如何摩托羅拉；

19、結果怎樣如何考評。34w應用我國分類實施工作績效管理逐步由關注過去的績效考核轉向關注發(fā)展的績效管理。所以企業(yè)應當根據(jù)績效管理的（為什么、做什么、做得怎么樣及結果如何管理）本質，引進、完善關鍵業(yè)績指標（KPI），應用綜合平衡記分卡考評各所屬公司及部門，應用目標管理考評員工個體?？冃Ч芾淼暮诵募夹g和實施要點（一） 第 三 篇 績效管理的核心技術和實施要點本篇從績效管理的實施要點和四大核心技術等五方面對績效管理實施方案的制訂、實施過程的把握進行了詳細講解，中間穿插了平衡計分卡式績效管理作為選修內容，共計5個單元，是本課的重點篇章。一 績效管理的實施要點1實施經(jīng)驗的分享與交流1）人力主管可以看到自己員

20、工的績效；2）員工自己也能夠更深層次的理解自己的職責；3）幫助人力資源部門員工理解公司性質；4）幫助人力資源部門了解其所管理其他各崗位的職責、目標、要求、特點。2思路：八個方面：1）平衡價值的確定使價值進入每一項日程工作，平衡人和財務兩方面價值。2）執(zhí)著地堅持一個核心策略制定并長期執(zhí)著地堅持一個作為企業(yè)立足之本的基本策略。3）文化系統(tǒng)的聯(lián)系在政策、系統(tǒng)和過程設計中利用企業(yè)文化來增加價值和促進績效的提高。4）大量多方面的信息交流通過堅持全方位的信息交流和信息共享來贏得信任。5）與利益相關者合伙建立內部和外部關系以獲得競爭優(yōu)勢的資源。6）合作公司內部互相支持、分享資源和能力，在競爭中立于不敗之地。

21、7）創(chuàng)新與冒險管理風險、快速學習并進行面向市場的創(chuàng)新。8）競爭的激情永不滿足和不斷改進的態(tài)度使公司的行動始終領先于其他公司。3要點：六個步驟1）甄選合格的人使用一個能夠吸引合適候選人的招聘程序；實施一個適當?shù)墓ぷ?、崗位分析；對每一個新員工建立高期望值；監(jiān)測招聘程序的效率。2）正確的培訓和發(fā)展計劃使技能的發(fā)展?jié)M足經(jīng)營的需要；每一個員工都必須建立個人發(fā)展計劃；如果可能，新員工應建立內心目標。3）有效的溝通確保使命和戰(zhàn)略保持在一個能被理解的適當水平上；價值體系必須明白無誤地宣布并予以實施；對溝通的關鍵信息，成功的做出一個精心準備的規(guī)劃；對企業(yè)和個人的表現(xiàn)和績效了如指掌。4）每一個人都認識到自己的角色

22、責任致力于個人目標的明晰性，并針對這些目標對工作績效做出評估；每年至少要做出一次素質評估。5）各個層面員工的動機他們必須感覺到自己的價值；他們必須被授權，并且懂得使用權限去行動；獎勵體系必須公平合理；員工的所有權必須得到鼓勵；避免使用陳腐的“他們和我們”的做法來凸顯經(jīng)理和其他員工之間的差異，比如，主管專用餐廳等。6）在企業(yè)內倡導創(chuàng)新精神持續(xù)的遠景展望；鼓勵嘗試這經(jīng)常是一個更好的方法?？冃Ч芾淼暮诵募夹g和實施要點（二） 二 核心技術之一：目標管理1何謂目標管理目標管理(Management by Objects，縮寫MBO)，是八十年代以來，世界各國廣泛重視的一種管理制度，該制度強調根據(jù)目標進行

23、管理，即圍繞確定目標和實現(xiàn)目標為中心，開展一系列管理活動。目標管理有三大要素：明確目標、參與策劃、目標期限和績效反饋。2目標管理設計流程根據(jù)行業(yè)和經(jīng)營實體性質的不同，目標管理的定義和具體實施的方法也不完全相同。本課講述的目標管理流程為企業(yè)的一般通用流程。1）目標是指個人愿意在一個指定時期內通過努力所期望達到的結果、輸出、行為表現(xiàn)等；目標管理幫助個人為組織的總體目標做出貢獻；企業(yè)應當設計多個目標幫助個人發(fā)展。2）目標描述希望獲得的成果；完成目標的時限；實現(xiàn)目標的方法、措施；達到目標所消耗的資源。3）目標分解流程4）關鍵工作目標及測量例，某企業(yè)分公司經(jīng)理關鍵目標及測量如下：5）報告制度3目標管理的

24、先決條件1）目標管理必須適合于組織的需求；2）必須避免個人之間不健康的競爭，倡導團體參與設置目標；3）必須進行充分的培訓；4）所有部門必須參與評價這種方法的效果及可操作性；5）高層管理人員的承諾及表率。4目標管理的作用1）說明公共機構期望；2）主管負起責任；3）提供考核依據(jù)；4）建立績效伙伴；5）自我管理基礎；6）長短利益平衡。5Smart原則Smart原則是目標管理的重要原則，其具體指：Specific：目標應清晰明確；Measurable：目標要可量化；Attainable：目標具挑戰(zhàn)性，具可達性；Relevant：目標要組織與個人能結合；Time-Table：目標要有時。Smart原則!

25、期望原則!參與原則!舉例1：以世界一流的客戶服務為目標的人力資源；舉例2：以雇主優(yōu)先選為目標的人力資源它是怎么設計的；舉例3：給中心通信方面做的分析?？冃Ч芾淼暮诵募夹g和實施要點（三） 三 核心技術之二：KPI提煉1何謂KPIKPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。2KPI的特點1）KPI是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎；2）KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法；3）KPI可以使部門主管明確部門的主

26、要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵；4）KPI法符合一個重要的管理原理“二八原理”。3KPI設計KPI設計的重點在于指標的提煉。1）績效指標圖示法難點1：指標如何選拔；難點2：等級由誰評價。2）KPI指標問卷調查法實例：綜合財務部的一個綜合管理員所需考評的KPI指標設計（見表10-1）。 3）關鍵業(yè)績指標體現(xiàn)示例四 核心技術之三：考評編制1要求：定量要準確；內容要先進合理；標準要有特異性；文字要簡潔通俗。2內容：業(yè)務目標；業(yè)務規(guī)范。3量化標準成本：花費了、節(jié)省了或收入了多少？數(shù)量：交付了、銷售

27、了多少產(chǎn)品或服務？時限：何時開始或結束行動，頻率如何？4質化標準質量：產(chǎn)品或服務如何滿足客戶的需要？影響：行動的結果或影響是什么？事件：何種條件會引發(fā)行動？或會導致什么樣的結果？績效管理的核心技術和實施要點（四） 五 核心技術之四：績效考評方法選擇1一般方法績效考評的一般方法包括分級法、強制選擇法、關鍵事件法、評語法、立體考核法、情景模擬法、目標管理法、行事歷、訪談法、績效考核量表法等。2常見方法分析1）分級法分級打分法是比較常見的典型量表法。2）末位淘汰法（瀘州老窖）末位淘汰法其實不可取，應當改為標準淘汰法，有兩個標準：任職資格標準；業(yè)績標準。3）360考核（保健中心護士）360考核適用于以

28、行為為導向的考核評估。4）在國內實現(xiàn)績效考評的障礙一是員工素質程度不夠；（對比美國）二是管理水平層次不夠。（審視中國）5）管理成本問題生產(chǎn)人員、管理人員、研發(fā)人員以及經(jīng)理，要采取不同程度的考評以降低管理成本。平衡計分卡式績效管理 1平衡記分卡的概念平衡計分卡BSC（Balanced Scorecard）是由美國著名管理大師羅伯特卡普蘭和復興方案國際咨詢企業(yè)總裁戴維諾頓在總結了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎上提出的具有劃時代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。其“平衡”體現(xiàn)在：短期與長期的平衡；財務與非財務的平衡；指標間的平衡。2平衡記分卡式績效管理3平衡記分卡式績效管理的特點1）KPI是

29、BSC的構成元素，BSC是將四大方面的KPI間的因果關系緊密建構，與戰(zhàn)略的高度無關，與因果相關；2）雖然有一堆財務性或非財務性KPI指標，但沒有戰(zhàn)略地圖為指引的，就是KPI的集合，若能有戰(zhàn)略地圖為指引，而建立的KPI則可稱之為BSC；3）觀察企業(yè)是否真的在導入平衡計分卡，首要觀察其是否已建立戰(zhàn)略地圖，而不是有一堆財務性或非財務性KPI指標；4）其最重要的特性是“以事實為基礎的上下連貫的評估”，即根據(jù)事先上下一致制訂的績效指標，測量“工作”的實際發(fā)生情況。4平衡記分卡式績效管理的價值1）它能夠比較全面、系統(tǒng)的評價一個公司的情況；2）有重要的啟發(fā)意義。績效管理效果的保證（一） 第 四 篇 如何確保

30、績效管理的實施效果本篇將以例證分析為主要講述方法，著重闡明如何確?？冃Ч芾淼膶嵤┬Ч?，共上、下兩節(jié)，其內容分別為績效管理實施的細節(jié)和績效管理實施的核心，并依次對應單元13和單元14的學習。一 績效管理實施的細節(jié)1實施的必要性人力資源管理，特別是績效管理，制度的設計有沒有效果取決于執(zhí)行、實施。具體實施的各項注意事項中，如何運用合理有效的管理方式是關鍵。2實施的注意事項1）高級管理層參與，樹立績效管理模范；2）制定具有挑戰(zhàn)性的目標；3）將績效期望與公司經(jīng)營目標掛鉤；4）溝通公司財務結果；5）同管理人員確認績效管理的目的以及他們所扮演的角色；6）運用指導與反饋提高績效；7）確定員工發(fā)展需求并探討相關

31、的行動步驟；8）全年適時修改績效衡量手段；9）為管理人員和員工提供績效管理后續(xù)培訓。3實施的具體過程4實施的關鍵因素1）明確企業(yè)戰(zhàn)略、目標；2）高層深入?yún)⑴c和積極行動；3）合理分解目標、持續(xù)溝通和培訓；4）自上而下的貫徹。5實例分析與法國著名經(jīng)濟學家的交流一方面：一缺交流，二缺技巧，說明了高層管理要身體力行；另一方面：注重不同目的、不同方法。6實施的要點1）要充分重視和體現(xiàn)目標溝通、薪酬分配、績效改進、人事研究；2）要注重整個績效管理當中的操作程序；3）要做到先行一步，更勝一籌；4）要制訂員工績效計劃?？冃Ч芾硇Ч谋ＷC（二） 二 績效管理實施的核心1溝通的必要性問：我們需要溝通嗎？按照制度實行不就行了嗎？答：在公司績效管理的各個層面、各方面問題都有賴于溝通，特別是明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標、確定關鍵績效指標體系、設定員工績效計劃、進行績效指導、進行績效評估、確定績效回報這個核心流程的每一個環(huán)節(jié)，缺少溝通都將無法實現(xiàn)?？冃Ч芾砉ぷ鞯暮诵臏贤ā?2溝通的原則溝通（COMMUNICATE）遵循如下的黃金原則：C清楚地(CLEARLY)表達你的要求/指令O公開(OPEN)討論M記錄(MAKE)U評論(UMPIRE)這些信息N不要(NEVER)假設I(IMPEL)強迫去聽C跟蹤(CHASE)反映A(ACTION)行動T(TOUCH)定期與下屬交流E(EVALUATE)評價4障礙的