1、管理學(xué)十大原理1、彼得原理每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。 這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無(wú)法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位

2、上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。具有冒犯意味的幽默 1960年9月，在一次由美國(guó)聯(lián)邦出資舉辦的研習(xí)會(huì)上，彼得博士首次公開(kāi)發(fā)表了他的發(fā)現(xiàn)。 當(dāng)時(shí)彼得博士的聽(tīng)眾是一群負(fù)責(zé)教育研究計(jì)劃的主管，因?yàn)槊课粎?huì)者都已經(jīng)完成了圓滿的提議書，每個(gè)人也都已獲得提升晉升為一項(xiàng)或一項(xiàng)以上研究計(jì)劃的主管。 這些人當(dāng)中有些確實(shí)具有研究的能力，但是這和他們獲得的主管職位并無(wú)關(guān)聯(lián)，而其它很多人并不擅于研究計(jì)劃，他們只是拚命地復(fù)制一些老掉牙的統(tǒng)計(jì)習(xí)題。 于是，彼得博士決心向他們引介彼得原理，用來(lái)說(shuō)

3、明他們的困境。他們聽(tīng)了之后，敵意、嘲笑兼而有之。有一名年輕的統(tǒng)計(jì)員捧腹大笑，并從椅子上跌下來(lái)。他向別人解釋說(shuō)，他的強(qiáng)烈反應(yīng)是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演說(shuō)所惹起的。而在同一時(shí)刻，他卻沒(méi)有注意到區(qū)域研究主管他的頂頭上司的臉一陣紅一陣紫。當(dāng)時(shí)一位著名的記者胡爾對(duì)彼得原理很感興趣，他促使彼得博士把天才思想寫成了彼得原理這一書籍。但彼得原理一書的出版卻頗費(fèi)周折，彼得博士一共收到14 位不稱職編輯的退稿信。于是他決定采用迂回法在他的書中稱為“彼得迂回法”以促成出版。他和胡爾先生先后在報(bào)紙雜志上撰文介紹彼得原理，讀者的反響十分強(qiáng)烈，數(shù)月之內(nèi)，彼得博士收到四百多封讀者來(lái)信，邀請(qǐng)他演講和約稿的人也蜂擁而至。

4、 在文章引起轟動(dòng)效應(yīng)之后，終于有出版商找彼得博士商談出版事宜。該書于1969年2月出版后，漸漸登上非小說(shuō)類暢銷書排行榜的第一名，并一直占據(jù)榜首位置，持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)20周。至今，彼得原理已被翻譯成幾十種語(yǔ)言，在世界各地?zé)徜N。更不可思議的是，該書成為許多大學(xué)的必讀課程，并成為許多研討會(huì)爭(zhēng)相討論的主題。 此外，該書還促成了幾個(gè)嚴(yán)肅的研究計(jì)劃，調(diào)查彼得原理的有效性如何，結(jié)果每項(xiàng)研究都證實(shí)彼得博士的觀察是正確無(wú)誤的。 彼得博士對(duì)“彼得原理”的詮釋，成為本世紀(jì)以來(lái)最具洞察力的社會(huì)、心理領(lǐng)域的創(chuàng)見(jiàn)。 爬不完的晉升梯子 現(xiàn)代的層級(jí)組織制度，總是從下面來(lái)補(bǔ)充由晉升、辭職、退休、解雇和死亡帶來(lái)的空缺。人們一直把層級(jí)

5、組織中的晉升看作是“攀登成功之梯”或“爬上權(quán)力之梯”。 層級(jí)組織通常被比喻為梯子，因?yàn)樘葑雍蛯蛹?jí)組織確有一些共同的特點(diǎn)。例如，梯子是讓人向上爬的，而且年齡越高，危險(xiǎn)越大。 一個(gè)收入固定的人，平時(shí)能合理地掌握他的錢財(cái)?？梢坏┊?dāng)他繼承了一筆巨額財(cái)產(chǎn)后，他的理財(cái)能力就會(huì)變得無(wú)法勝任。 在軍隊(duì)或政府層級(jí)組織中，一個(gè)稱職的隨從晉升為領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，也會(huì)突然不稱職。 稱職的科學(xué)家當(dāng)被提升為研究院院長(zhǎng)時(shí)，也可能會(huì)變成一個(gè)不稱職的管理者。 以上各類晉升，之所駢生不勝任，是因?yàn)樗枰惶嵘呔邆渌郧八诼毼凰恍枰男履芰Α?一個(gè)一向負(fù)責(zé)質(zhì)量工作的雇員，可能會(huì)被提升到一個(gè)他比較勝任的督監(jiān)之職。然后，他或許還能升任管理

6、方面的領(lǐng)導(dǎo)，雖然干起來(lái)有點(diǎn)吃力，但是他努力工作，如果層級(jí)組織的其它條件有利的話，他還可能達(dá)到一種不稱職狀態(tài)做個(gè)部門經(jīng)理，這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。 這時(shí)，他需要花費(fèi)大量的時(shí)間去做日常工作。如果有一群稱職能干的下屬的支持和幫助，他還可以勉強(qiáng)完成工作。 由于他看起來(lái)還算稱職，加上領(lǐng)導(dǎo)者的威望，他也許會(huì)進(jìn)一步得到晉升，即升任總經(jīng)理他現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了最大不稱職狀態(tài)。 作為一名總經(jīng)理，他的主要責(zé)任是制定與公司目標(biāo)和政策緊密相關(guān)的決策，從負(fù)責(zé)質(zhì)量工作到應(yīng)付長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和更抽象的觀念，他越來(lái)越感到力所難及，不僅給公司帶來(lái)?yè)p失，而且給他個(gè)人造成很大的傷害。 某些人很理智地觀察到了這種事實(shí)，就可能會(huì)決定退

7、出這種劇烈競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)始一種全新的、更有價(jià)值的生活。 今天，許多人已經(jīng)開(kāi)始懷疑這種“爬不完的梯子”的游戲。他們把老一輩人視為彼得原理的受害者，他們不再熱衷于建立層級(jí)組織，而試著發(fā)現(xiàn)自己的生活方式。 不幸的是，大多數(shù)的人并沒(méi)有付諸行動(dòng)，而是樂(lè)此不疲。 位子越高越好嗎人們總是以為爬得越高就代表越好，可是環(huán)顧四周，我們看到，這種盲目往上爬的犧牲者比比皆是。 為了便于分析，我們把員工分成三級(jí)：勝任、適度勝任以極不勝任。 奧克曼是萊姆汽修公司的杰出技師，他對(duì)目前的職位相當(dāng)滿意，因?yàn)椴恍枰鎏喾桨腹ぷ鳌Ｒ虼?，?dāng)公司有意調(diào)升他做行政工作時(shí)，他很想予以回絕。 奧克曼的太太艾瑪，是當(dāng)?shù)貗D女協(xié)進(jìn)會(huì)的活躍會(huì)員，她鼓勵(lì)

8、先生接受升適機(jī)會(huì)。如果奧克曼升官，全家的社會(huì)地位、經(jīng)濟(jì)能力也會(huì)各晉一級(jí)。如此一來(lái)她就可以出馬競(jìng)選婦女協(xié)進(jìn)會(huì)的主席，也有能力換部新車、添購(gòu)新裝，還可以為兒子買輛迷你摩托車了。 奧克曼并不情愿用目前的工作，去換辦公室里枯燥乏味的工作。但在艾的勸服與嘮叨之下，他終于屈服了。升任六個(gè)月之后，奧克曼得了胃潰瘍，醫(yī)生告誡他必須滴酒不沾。艾也開(kāi)始指責(zé)奧克曼和新來(lái)的秘書有染，并且把失去主席頭銜的責(zé)任全部推到他身上。奧克曼的工作時(shí)間冗長(zhǎng)不堪，但卻毫無(wú)成就感，因此下班回家后就脾氣暴躁。由于彼此不停的指責(zé)和爭(zhēng)吵，奧克曼夫婦的婚姻徹底失敗了。 另外一個(gè)相反的例子是這樣的。哈里斯是奧克曼的同事，他也是萊姆公司的優(yōu)秀技師

9、，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜歡目前的工作，他一定不愿意花更多的時(shí)間坐辦公室，負(fù)更多責(zé)任。莎沒(méi)有強(qiáng)迫哈里斯去做一個(gè)他不喜歡的工作。因此，哈里斯繼續(xù)當(dāng)一名技師，將胃潰瘍留給奧克曼獨(dú)享。哈里斯一直保持開(kāi)朗的個(gè)性，在社區(qū)里是個(gè)廣受歡迎的人物，工作之余，他還擔(dān)任社區(qū)里青年團(tuán)體的領(lǐng)袖。鄰居的車如果需要修理，一定都送到萊姆公司，以回報(bào)哈里斯平時(shí)對(duì)公益事業(yè)的熱心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的寶貴資產(chǎn)，所以為他提供了優(yōu)厚的紅利、穩(wěn)定的工作和一切制度內(nèi)允許的薪水加級(jí)。于是，哈里斯買了一輛新車，為莉莎添購(gòu)新裝，也為兒子買了一輛自行車和棒球手套。哈里斯一家過(guò)著舒適美滿的家庭生活，他們

10、夫婦幸福的婚姻令親朋好友非常羨慕。他們?cè)卩徖镩g享有的美譽(yù)，正是奧克曼太太夢(mèng)寐以求的理想。 每個(gè)層級(jí)系統(tǒng)都由不同的層級(jí)或類別組成，系統(tǒng)中的個(gè)體則分別隸屬于各個(gè)級(jí)。如果一個(gè)人的能力很強(qiáng)，他就會(huì)對(duì)人類社會(huì)產(chǎn)生下面的貢獻(xiàn)，杰出的表現(xiàn)又獲得升遷的機(jī)會(huì)，這樣他就會(huì)從原來(lái)勝任的層級(jí)晉升到自己無(wú)法勝任的層級(jí)。 世界上每一種工作，都會(huì)碰到無(wú)法勝任的人。只要給予充分的時(shí)間與升遷機(jī)會(huì)，這個(gè)能力不足的人終究會(huì)被調(diào)到一個(gè)不勝任的職務(wù)上，他會(huì)在這個(gè)位子上原地步，把工作搞得一塌糊涂。他的表現(xiàn)不僅會(huì)打擊同事的士氣，而且嚴(yán)重妨害整個(gè)組織的效率。 更為重要的是，這些“南郭先生”們自己也會(huì)掉進(jìn)一個(gè)自尋煩惱的陷阱，而且無(wú)法自拔，如同

11、上述的奧克曼一樣。 2、酒與污水定律酒與污水定律是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。 爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒(méi)，而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)

12、時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無(wú)力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來(lái)。 應(yīng)用：因人而異，分配不同任務(wù)分清主次3、木桶定律 水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過(guò)比其他部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。

13、強(qiáng)弱只是相對(duì)而言的，無(wú)法消除，問(wèn)題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動(dòng)作。應(yīng)用：除了用人，木桶效應(yīng)在企業(yè)的銷售能力、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力、服務(wù)能力、生產(chǎn)管理能力等方面同樣有效。進(jìn)一步說(shuō)，每個(gè)企業(yè)都有它的薄弱環(huán)節(jié)。正是這些環(huán)節(jié)使企業(yè)許多資源閑置甚至浪費(fèi)，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。如常見(jiàn)的互相扯皮、決策低效、實(shí)施不力等薄弱環(huán)節(jié)，都嚴(yán)重地影響并制約著企業(yè)的發(fā)展。 因此，企業(yè)要想做好、做強(qiáng)，必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù)開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)監(jiān)控、隊(duì)伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行。任何一個(gè)環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利位置，最終導(dǎo)致失敗的

14、惡果。 4、馬太效應(yīng)新約馬太福音中有這樣一個(gè)故事：一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給3個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們?nèi)プ錾?，等我回?lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我。國(guó)王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他5座城邑。第三仆人報(bào)告說(shuō)：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)。于是，國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人，說(shuō)：凡是少的，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應(yīng)，反應(yīng)當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言

15、，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí)，即便投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。5、零和游戲原理零和游戲是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)為零，零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗冊(cè)谏鐣?huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀(jì)，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念

16、所取代。人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到利已不一定要建立在損人的基礎(chǔ)上。通過(guò)有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠(chéng)合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。6、華盛頓合作規(guī)律華盛頓合作規(guī)律說(shuō)的是一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們?nèi)齻€(gè)和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)

17、，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無(wú)成。 我們傳統(tǒng)的管理理論中，對(duì)合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說(shuō)管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內(nèi)耗過(guò)多。經(jīng)典案例：拉繩實(shí)驗(yàn) 辦公室政治7、手表定理手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無(wú)法確定。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，

18、甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個(gè)人都不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則，你的行為將陷于混亂。應(yīng)用：考核標(biāo)準(zhǔn)一致，管理制度對(duì)事不對(duì)人 一個(gè)上級(jí)原則8、不值得定律不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個(gè)定律再簡(jiǎn)單不過(guò)了，重要性卻時(shí)時(shí)被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺(jué)得有多大的成就感。 因此，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛(ài)的，愛(ài)你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)，給予及時(shí)的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工，更多地參加到某個(gè)團(tuán)體*同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。9、蘑菇管理蘑菇管理是許多組織對(duì)待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），