1、績效考核管理方案的實(shí)施方法績效評價(jià)管理是公司永恒的話題，企業(yè)經(jīng)營者們正在摸索加強(qiáng)公司績效評價(jià)管理的方法，但很多公司經(jīng)營結(jié)果并不太理想。有些公司聘請了經(jīng)營咨詢公司，設(shè)計(jì)了好的業(yè)績評價(jià)管理方案，但實(shí)際執(zhí)行情況并不令人滿意?？冃гu價(jià)管理困難的原因有很多，方案不合理的原因，公司執(zhí)行不強(qiáng)的原因，企業(yè)文化的原因，但對績效評價(jià)管理的理解不充分，在執(zhí)行過程中無法掌握績效評價(jià)管理的根本目的，機(jī)器執(zhí)行也是非常重要的原因之一。具體成果包括：第一，概括績效評價(jià)管理，將公司所有工作納入績效管理，過多的內(nèi)容參與了績效評價(jià)，淡化了核心績效指標(biāo)。審查管理有望實(shí)際審查這種活動，持續(xù)激勵員工朝著公司需要的方向努力。但是，公司的工

2、作中也有可以引導(dǎo)積極加強(qiáng)的東西，員工只要做得好就給予獎勵。但是，重點(diǎn)是，部分采取否定強(qiáng)化甚至處罰，阻止這種行為出現(xiàn)，將所有行為包括在評價(jià)中，這是不利的。第二，出現(xiàn)了片面追求量化，撿芝麻，丟西瓜的現(xiàn)象。公司在運(yùn)行審查程序的過程中，為了避免主觀因素對審查結(jié)果的影響，想使用客觀性指標(biāo)評價(jià)員工，但是無視指標(biāo)的重要性和重要性，評價(jià)指標(biāo)只復(fù)蓋員工不重要的部分工作，而忽略核心工作。指標(biāo)設(shè)置不平衡的直接結(jié)果是引導(dǎo)員工做好不重要的工作，但缺乏對核心工作的評價(jià)，員工不注意，不能做好。例如，宣傳活動的典型評價(jià)指標(biāo)是媒體報(bào)道的次數(shù)。設(shè)定這個(gè)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)在于測量和評價(jià)好，而忽略效果則是缺點(diǎn)。好的宣傳需要詳細(xì)的計(jì)劃，對觀眾

3、要決定多種宣傳方法、頻道，根據(jù)觀眾的反應(yīng)結(jié)果決定宣傳效果，而不是單純的報(bào)道數(shù)就意味著好的宣傳。第三，公司的經(jīng)營計(jì)劃和評價(jià)斷了，業(yè)績評價(jià)指揮棒不能引導(dǎo)員工行動朝著公司要求的方向努力。咨詢結(jié)束后，組織機(jī)構(gòu)根據(jù)方案設(shè)計(jì)進(jìn)行了調(diào)整，評估也開始按照評估方案的要求程序進(jìn)行，但實(shí)際評估結(jié)果并不反映員工的實(shí)際績效結(jié)果。仔細(xì)查閱了公司的評價(jià)文件，結(jié)果顯示，在評價(jià)方案執(zhí)行過程中，公司只執(zhí)行了方案中規(guī)定的程序，方案的評價(jià)指標(biāo)沒有根據(jù)實(shí)際情況采用，評價(jià)指標(biāo)仍然是公司以前的評價(jià)指標(biāo)，結(jié)果評價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容與公司的經(jīng)營計(jì)劃內(nèi)容相距甚遠(yuǎn)，不能反映公司業(yè)績變化或公司組織結(jié)構(gòu)變化引起的責(zé)任變化。第四，公司的計(jì)劃制定不合理，經(jīng)營目標(biāo)

4、頻繁變化，審查目標(biāo)經(jīng)常變化。公司計(jì)劃是績效評價(jià)的基礎(chǔ)，沒有計(jì)劃就沒有評價(jià)。公司在計(jì)劃階段的準(zhǔn)備過程中對外部環(huán)境不太了解，對內(nèi)部自身的能力也不太了解，計(jì)劃編制方法也不恰當(dāng)，忽視了一些核心經(jīng)營活動。在計(jì)劃執(zhí)行過程中，隨著各項(xiàng)事業(yè)的進(jìn)行，出現(xiàn)了意想不到的事件，公司經(jīng)營計(jì)劃被迫修改，導(dǎo)致了原定的評價(jià)目標(biāo)的變動。頻繁的指標(biāo)更改會削弱員工對評估進(jìn)度的信心，員工們不考慮如何實(shí)現(xiàn)評估指標(biāo)，而是更多地考慮如何更改評估指標(biāo)，從而使評估無效。第五，績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)不是按照公司節(jié)結(jié)構(gòu)、員工工作責(zé)任要求設(shè)計(jì)的。多個(gè)級別的評估指標(biāo)系列。公司是一個(gè)具有嚴(yán)格上下階層結(jié)構(gòu)的組織，各級員工承擔(dān)的責(zé)任不同，相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)也應(yīng)該不同

5、。國有企業(yè)大體上喜歡安全指標(biāo)一票否決制，有問題誰都要負(fù)責(zé)，再怎么成績好也沒有用。民營企業(yè)讓每個(gè)人負(fù)擔(dān)利益指標(biāo)，忽視了不同員工對利益的貢獻(xiàn)程度不同，有些除了自己的工資獎金外，對利益影響不大。第六，評價(jià)者不了解業(yè)績評價(jià)這一工具，認(rèn)為評價(jià)只是關(guān)于人力資源部的，自己完成人力資源部部署的任務(wù)，審查工作大體處理，執(zhí)行中用機(jī)器執(zhí)行。開始審查，考官不重視評價(jià)指標(biāo)的設(shè)定，根據(jù)公司給本部門的經(jīng)營任務(wù)，對自己任務(wù)的理解，沒有給下屬設(shè)定評價(jià)指標(biāo)，指標(biāo)值設(shè)定也很輕率，在與下屬缺乏有效溝通的情況下，管理者只起到了微機(jī)的作用。下屬對工作目標(biāo)不太了解或不知道，因此執(zhí)行結(jié)果沒有達(dá)到經(jīng)理的期望是理所當(dāng)然的。在執(zhí)行過程中，管理者對

6、流程缺乏興趣，不能及時(shí)指導(dǎo)下屬的工作，不能及時(shí)記錄下屬執(zhí)行中出現(xiàn)的問題和成果，缺乏評價(jià)的基礎(chǔ)資料。平時(shí)不注意積累下屬的成果結(jié)果，所以評價(jià)截止時(shí)間主管評分等平時(shí)表現(xiàn)良好，但考試期間出現(xiàn)問題之前的部分職員經(jīng)?？荚嚭私Y(jié)果不好，而平時(shí)業(yè)績不好的勞動者評價(jià)結(jié)果優(yōu)秀，評價(jià)結(jié)果經(jīng)常出現(xiàn)偏差。期間，職員們經(jīng)常忽略了期末努力改善平時(shí)工作成果的情況。7.對審查結(jié)果的認(rèn)識有偏差，不了解員工績效和組織績效的差異，片面追求審查結(jié)果的一致性。一般來說，員工績效好，組織績效好，員工績效不好，組織績效不好。但是這種認(rèn)識有一些錯誤。因組織績效的不同，員工的作用不同，角色大，角色小，這種個(gè)人差異，組織績效的好壞不一定與員工績效的

7、好壞有關(guān)。例如，公司總經(jīng)理對公司的作用與前臺秘書的作用有很大的不同，總經(jīng)理和前臺的業(yè)績也不同步，總經(jīng)理業(yè)績良好，公司業(yè)績良好，但前臺業(yè)績好的公司的業(yè)績可能不好，因此員工業(yè)績和組織業(yè)績之間可能存在一些差異，甚至相反?？偨?jīng)理和前臺秘書通過兩個(gè)人的工作、工資、社會地位和其他優(yōu)惠，公司的作用不同，不需要在業(yè)績方面保持一致。故障排除建議：不管業(yè)績評價(jià)管理有多困難，到目前為止，我們還沒有找到替代評價(jià)的更好的工具，管理員必須好好使用這個(gè)工具。根據(jù)多年的客戶咨詢經(jīng)驗(yàn)，管理員可以從以下幾個(gè)方面改進(jìn)績效評估：第一，管理者必須正確理解績效評估在公司中的作用，評估可以成為管理者管理下屬和實(shí)現(xiàn)管理意圖的工具。業(yè)績評價(jià)管

8、理是經(jīng)理的必備工具之一，如果有其他實(shí)現(xiàn)經(jīng)理意圖的方法，公司根本不需要業(yè)績評價(jià)。每個(gè)評估實(shí)施經(jīng)理都是績效評估工具的直接應(yīng)用程序，每個(gè)直線經(jīng)理都是評估執(zhí)行的直接責(zé)任主體，人力資源部只是助理執(zhí)行者和組織者。直覺要勇于承擔(dān)責(zé)任，公平公正地對待下級，對下級的評價(jià)客觀，下級一般會誠實(shí)地接受。評委上司也要關(guān)心下屬的間接委評價(jià)，不符合事實(shí)的評價(jià)結(jié)果要堅(jiān)決糾正，保持公司業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的公正性。評價(jià)者的上司必須從短期利益出發(fā)，偏袒審查者，無視大多數(shù)審查者的心，損害公司審查的權(quán)威。第二，管理者要加強(qiáng)與下屬的溝通，通過溝通解決審查問題。良好的業(yè)績評價(jià)管理方案可以在公司內(nèi)部建立正式的溝通程序，促進(jìn)上層之間的溝通。經(jīng)理可以

9、使用績效評估工具加強(qiáng)與下屬的溝通，深入了解下屬對未來工作的愿景，并創(chuàng)造性地發(fā)揮作用，以支持經(jīng)理的工作執(zhí)行。溝通是績效管理的核心環(huán)節(jié)之一，沒有良好的溝通，績效評價(jià)很難發(fā)揮作用。第三，人力資源部與企業(yè)綜合規(guī)劃部密切合作，敦促經(jīng)營者將公司經(jīng)營計(jì)劃內(nèi)容納入部門審查指標(biāo)，一般部門審查指標(biāo)必須包括部門負(fù)責(zé)的經(jīng)營計(jì)劃任務(wù)，指標(biāo)值不能低于經(jīng)營計(jì)劃工作。第二，人力資源部也要加強(qiáng)審查者教育，改善審查者的溝通和管理技能，幫助審查者適當(dāng)利用公司授予的審查下級的權(quán)限。再一次，各級管理者也要承擔(dān)提高公司整體績效的責(zé)任，敦促下級完成公司當(dāng)年經(jīng)營計(jì)劃任務(wù)，并在詢問各部門工作責(zé)任的層面上，按照原來的水平持續(xù)改進(jìn)所管工作。第四，

10、績效評價(jià)指標(biāo)的選擇必須針對當(dāng)前的主要績效問題進(jìn)行設(shè)定，不能一刀切。員工要好好履行職務(wù)責(zé)任，在職務(wù)范圍內(nèi)做好所有工作，不能因?yàn)樵u價(jià)權(quán)重小或沒有評價(jià)就放棄履行職務(wù)。忽略不重要的事項(xiàng)不會影響績效評估的有效性。員工績效評估不僅是任務(wù)績效的一個(gè)維度，而且可以按態(tài)度維度解決評估指標(biāo)不能復(fù)蓋的事項(xiàng)。最終做好所有工作是工作態(tài)度積極直觀的表現(xiàn)。第五，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合，根據(jù)工作責(zé)任設(shè)定不同的定量或定性指標(biāo)，一些職位甚至可以充分使用定性指標(biāo)。定量和定性指標(biāo)本質(zhì)上沒有區(qū)別。定性指標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)一個(gè)適當(dāng)?shù)?、普遍的、公認(rèn)的測量，因此對外部人的信賴度很低。但是，充分溝通的上下之間的情感指標(biāo)足以滿足審查的要求。必要時(shí)，雙

11、方可以通過溝通量化定性指標(biāo)。例如，對下屬的工作報(bào)告質(zhì)量評價(jià)沒有公認(rèn)的量化標(biāo)準(zhǔn)，只能通過上下溝通來確定。其次，下級要求下級完成業(yè)務(wù)任務(wù)，上級按照自己的意圖提出業(yè)務(wù)目標(biāo)，要求下屬實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，同時(shí)也符合組織管理的要求。第六，一般來說，在經(jīng)營計(jì)劃設(shè)計(jì)中，對員工的評價(jià)由直屬主管執(zhí)行，這種設(shè)計(jì)的基本假設(shè)是經(jīng)理可以負(fù)責(zé)工作的前提。合格的管理者必須公平地對待下級，下級才能真心相信管理者，跟隨他們。公司既然授權(quán)經(jīng)理評價(jià)下級，就應(yīng)該給予審查者充分的信任，相信審查者充分公正，誠實(shí)地執(zhí)行自己的任務(wù)。但是公司還應(yīng)同時(shí)建立糾正機(jī)制，人力資源部承擔(dān)這一責(zé)任，站在公司的角度，客觀、公正地處理審查者和被評估者之間的糾紛，確保

12、公司業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的運(yùn)行。7.管理者也要進(jìn)一步思考，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高工作水平，不斷提高公司經(jīng)營水平的要求。公司的經(jīng)營水平、工作水平提高的責(zé)任在于經(jīng)理，經(jīng)理對下屬不斷提出新的要求。通常，經(jīng)理的工作水平不一定高于下屬，但是經(jīng)理必須有能力就下屬的能力提出新的問題。評價(jià)不是對工作結(jié)果的事后評價(jià)，而是包括工作的計(jì)劃，工作的成果記錄，工作結(jié)果的事后評價(jià)。一般來說，對工作的事前計(jì)劃更重要，事前計(jì)劃越詳細(xì)，下屬的執(zhí)行結(jié)果就越能滿足經(jīng)理的要求。八、要正確理解評價(jià)結(jié)果的客觀性和公正性。公正公平是相對的，不同人的理解很難一致。特別是在利益主導(dǎo)下保持客觀更為困難。一般情況下，大多數(shù)公司職員都會承認(rèn)，但完全不能做讓大家滿意的事。只要能逐步改善公司的績效，促進(jìn)良好的企業(yè)文化形成，審查結(jié)果基本上是合理的。第二，從設(shè)計(jì)到執(zhí)行，要多次