1、,xx本輪組織變革解讀,7,三、,四、,二、,案例：安塞樂米塔爾的管控模式,集團(tuán)公司總部的組織變革,本輪組織變革的總體策略,五、,xx股份的組織變革,一、,xx組織變革的必要性,六、,xx的管控模式,1、組織變革是應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的需要,面對(duì)未來發(fā)展積聚內(nèi)功,應(yīng)對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī),集團(tuán)公司組織變革,“我們要保持清醒的頭腦，過冬不是熬冬，冬天是我們冬訓(xùn)的良機(jī)，要抓住這個(gè)機(jī)遇提高我們的水平?！?國務(wù)院國資委李榮融主任,面對(duì)本次金融危機(jī)，眾多跨國公司紛紛實(shí)施組織變革,示例蒂森克虜伯 2009年5月13日，蒂森克虜伯宣布，為應(yīng)對(duì)新的經(jīng)濟(jì)形勢，其組織結(jié)構(gòu)將進(jìn)行大規(guī)模重組，其方案與xx的組織變革方案有許多相似之處

2、： 強(qiáng)化總部戰(zhàn)略管控 剝離非核心業(yè)務(wù)，成立共享服務(wù)中心 減少層級(jí)，組織扁平化 ,強(qiáng)化總部 強(qiáng)化控制力 提高決策速度,更加聚焦 業(yè)務(wù)經(jīng)營 .,更加扁平 減少管理層次 .,減少成本 削減規(guī)模 .,組織變革,2、組織變革是新一輪戰(zhàn)略實(shí)施的需要,2007年之后，隨著新一輪戰(zhàn)略的實(shí)施，公司鋼鐵主業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營地域從華東延伸到全國，但管控模式尚未隨之調(diào)整，不適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施的需要。,鋼鐵主業(yè) 規(guī)?？缭剑簭?000萬噸到8000萬噸 布局優(yōu)化：從區(qū)域布局到全國布局和國際化拓展 技術(shù)跨域：從引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新到自主集成創(chuàng)新,。,深加工,金融,工程技術(shù),資源開發(fā),鋼鐵,多元產(chǎn)業(yè)：圍繞鋼鐵供應(yīng)鏈、技術(shù)鏈、資源

3、利用鏈發(fā)展 資源開發(fā)：原燃料資源開發(fā)與貿(mào)易 深加工：剛結(jié)構(gòu)、包裝材料、線材延伸、汽車零部件 工程技術(shù)：工程技術(shù)服務(wù)于IT 金融：信托、證券及其他金融投資 .,3、組織變革是xx自身管理優(yōu)化的需要,在市場逆轉(zhuǎn)后暴露出來的問題之中，最嚴(yán)重的還是決策機(jī)制反應(yīng)慢、周期長、執(zhí)行弱的問題、要圍繞市場需求、倒排決策周期、大幅提高決策效率。按照精簡、協(xié)同、高效的原則、調(diào)整集團(tuán)公司總部、股份公司總部和xx分公司總部的部門設(shè)置，強(qiáng)化職能部門之間，集團(tuán)公司和各子公司之間的協(xié)同。 徐樂江董事長在2009年工作會(huì)議上的講話,xx近年來一直在快速擴(kuò)張。隨著產(chǎn)能規(guī)模的逐步擴(kuò)大，管理機(jī)構(gòu)和管理人員也在不斷膨脹和增長。我們也曾

4、做過一些管理機(jī)構(gòu)的重組，但總體上都是在做加法。管理費(fèi)用的快速攀升，就是對(duì)這種機(jī)構(gòu)膨脹的真實(shí)記錄。追求規(guī)模，實(shí)際上實(shí)在追求規(guī)模效益，我們到底得到了多少？規(guī)模經(jīng)濟(jì)和管理不經(jīng)濟(jì)的理論問題已經(jīng)變成我們不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題。 何文波總經(jīng)理2009年工作報(bào)告,三、,四、,二、,案例：安塞樂米塔爾的管控模式,集團(tuán)公司總部的組織變革,本輪組織變革的總體策略,五、,xx股份的組織變革,一、,xx組織變革的必要性,六、,xx的管控模式,本輪組織變革的兩條主線,完善子公司董、監(jiān)事會(huì)設(shè)置，優(yōu)化重大事項(xiàng)決策程序，解決從工廠管理到公司管理的轉(zhuǎn)變,主題一,從管控模式、組織架構(gòu)入手、解決鋼鐵主業(yè)整體管理的問題（2009）,主

5、題二,組織變革,2009年組織變革的策略,三、,四、,二、,案例：安塞樂米塔爾的管控模式,集團(tuán)公司總部的組織變革,本輪組織變革的總體策略,五、,xx股份的組織變革,一、,xx組織變革的必要性,六、,xx的管控模式,安塞樂米塔爾的管控模式對(duì)xx具有重要的借鑒意義,1、安塞樂米塔爾的整體管理機(jī)構(gòu),安塞樂米塔爾集團(tuán)采用兩級(jí)管理機(jī)構(gòu)和按產(chǎn)品、地域劃分的事業(yè)部制的組織架構(gòu)架構(gòu)扁平、靈活，經(jīng)營責(zé)任明確,集團(tuán)管理機(jī)構(gòu) 集團(tuán)職能 事業(yè)部,集團(tuán)董事會(huì)（16）,集團(tuán)理事會(huì)（7）,管理委員會(huì)（7+17）,安塞樂米塔爾,負(fù)責(zé)集團(tuán)公司層面的監(jiān)督 有權(quán)任免集團(tuán)理事會(huì)成員,制訂集團(tuán)戰(zhàn)略方向和政策 集團(tuán)日常經(jīng)營管理，創(chuàng)造協(xié)同

6、效應(yīng),協(xié)助集團(tuán)理事會(huì)進(jìn)行日常經(jīng)營管理 負(fù)責(zé)集團(tuán)層面職能和業(yè)務(wù)單元經(jīng)營業(yè)績,戰(zhàn)略 兼?zhèn)浒l(fā)展 業(yè)務(wù)和項(xiàng)目發(fā)展 鋼鐵新建項(xiàng)目 整合辦公室,采購 IT 法務(wù) 船運(yùn) 能源,集團(tuán)層面主要職能,共享服務(wù),財(cái)務(wù)控制和匯報(bào) 人力資源 營銷和銷售協(xié)調(diào) 產(chǎn)品研發(fā) 健康于安全,內(nèi)部審計(jì) 國際事務(wù) 投資者關(guān)系 溝通 企業(yè)社會(huì)責(zé)任,扁平材碳鋼 美洲,扁平材碳鋼 歐洲,長材碳鋼 美洲和歐洲,亞洲、非洲和獨(dú)聯(lián)體,不銹鋼,鋼鐵解決方案和服務(wù),Phase I,2、安塞樂米塔爾集團(tuán)層面的管理機(jī)構(gòu),對(duì)xx的借鑒意義 從Arcelor Mittal的理事會(huì)責(zé)任分工來看 CEO和CFO管控集團(tuán)層面的核心職能和關(guān)鍵板塊（礦業(yè)和扁平材美洲

7、其他理事主要負(fù)責(zé)管理各業(yè)務(wù)板塊） 決策機(jī)構(gòu)精簡且扁平，責(zé)權(quán)劃分明確,兩級(jí)管理機(jī)構(gòu)：包括董事會(huì)和理事會(huì)董事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督；理事會(huì)負(fù)責(zé)日常的運(yùn)營,13）共享服務(wù)包括：采購、法務(wù)、IT、船運(yùn)和能源等,3、安塞樂米塔爾管理委員會(huì)的組成,集團(tuán)管理委員會(huì)協(xié)助理事會(huì)進(jìn)行日常運(yùn)營管理，主要負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)但與的經(jīng)營管理戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、營銷協(xié)調(diào)、人力資源等關(guān)鍵只能,集團(tuán)理事會(huì)（7）,其他管理委員會(huì)（17）,業(yè)務(wù)板塊,集團(tuán)層面職能,14注：EVP執(zhí)行總裁，VP副總裁,4、安塞樂米塔爾的匯報(bào)體系,安塞樂米塔爾的決策權(quán)力集中在倫敦總部約20人的理事會(huì)和管理委員會(huì)；通過頻繁的匯報(bào)會(huì)議，加強(qiáng)對(duì)于事業(yè)部和關(guān)鍵職能的管理能力,管理機(jī)

8、構(gòu),匯報(bào)體系,理事會(huì)成員每周必須親赴倫敦總部開會(huì)，會(huì)議至少持續(xù)5個(gè)小時(shí) 管理委員會(huì)成員每2個(gè)月到倫敦總部開會(huì)，不僅覆蓋從戰(zhàn)略到人力資源的綜合性問題，同時(shí)包括建立集團(tuán)發(fā)展所需要的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的問題 本委員會(huì)每年在七月初負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略的審議 集團(tuán)的事業(yè)部組織是一種前安塞樂的按業(yè)務(wù)領(lǐng)域/產(chǎn)品劃分事業(yè)部模式和前米塔爾的按地區(qū)劃分事業(yè)部模式的混合形式 其他全球?qū)用娼M織，包括“汽車板”、“礦業(yè)”等礦業(yè)是目前新建立的組織，同時(shí)也是米塔先生目前最關(guān)注的領(lǐng)域,所有BU每季度在倫敦進(jìn)行業(yè)務(wù)回顧，部分BU就特定問題可能更頻繁地召開會(huì)議 所有BU或關(guān)鍵職能每月向米特爾先生匯報(bào),BU和關(guān)鍵職能的領(lǐng)導(dǎo)人每月與他們的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行會(huì)議

9、（通常為半天）,集團(tuán)理事會(huì) （5-7人）,管理委員會(huì) （15位執(zhí)行副總裁，包括所有的BU和關(guān)鍵職能領(lǐng)導(dǎo)人）,BU,其他全球組織,關(guān)鍵職能,5、安塞樂米塔爾的管理理念與關(guān)鍵決策授權(quán)體系,集團(tuán)的管理理念是生產(chǎn)運(yùn)營盡可能分權(quán)，但關(guān)鍵決策任務(wù)例如投資、戰(zhàn)略等集中在總部高級(jí)決策層,管理理念,關(guān)鍵決策權(quán),盡可能分權(quán)，但同時(shí)需要建立起權(quán)責(zé)明確的、有效的匯報(bào)體系 信息回收非常迅速，關(guān)鍵事件能在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)匯報(bào)到倫敦總部 集團(tuán)同時(shí)扮演著控制者和運(yùn)營者的角色，在運(yùn)營和決策之間建立快速通道潛在的主要原因在于首席執(zhí)行官（老米塔爾先生）也是集團(tuán)最大的股東 速度是非常重要的，在安塞樂米塔爾決策速度很快，但同時(shí)做出審慎的長

10、期商業(yè)決策也至關(guān)重要,投資,戰(zhàn)略,決策,設(shè)有專門的投資委員會(huì)，由集團(tuán)理事會(huì)的成員輪流做委員會(huì)的主席 所有的大型投資項(xiàng)目都必須呈報(bào)集團(tuán)理事會(huì)進(jìn)行審批，集團(tuán)理事會(huì)每周有5小時(shí)的時(shí)間用于投資審批 事業(yè)部投資權(quán)限由原先的700萬美元上升到最近的1000萬美元,由管理委員會(huì)在7月初進(jìn)行審議,由各業(yè)務(wù)單元在11月準(zhǔn)備,6、安塞樂米塔爾的總部職能部門,總部職能部門更側(cè)重于高增值的任務(wù)，如M 多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展; 海外事業(yè)； 離線研究 （戰(zhàn)略研究、管理研究）。,11、管理者的崗位調(diào)整,將離線研究職責(zé)2轉(zhuǎn)至經(jīng)濟(jì)管理研究和人才開發(fā)院，進(jìn)一步充實(shí)研究力量，并加強(qiáng)在線管理與離線研究的互動(dòng)，發(fā)揮“產(chǎn)業(yè)研究平臺(tái)”和“管理研究

11、平臺(tái)”作用。,經(jīng)濟(jì)管理研究院產(chǎn)業(yè)研究平臺(tái), 發(fā)展產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì) 探索增長模式 優(yōu)化競爭策略,人才開發(fā)院管理研究平臺(tái), 教育培訓(xùn)基地 管理研究基地 員工創(chuàng)新活動(dòng)基地,12、增加對(duì)離線研究的投入,現(xiàn)狀：總部相關(guān)部門的部分工作并非經(jīng)營管理工作，而是日常事務(wù)性工作 （如：薪酬發(fā)放、財(cái)務(wù)報(bào)支），影響了在線經(jīng)營管理的效率。 優(yōu)化后：成立離線服務(wù)中心（財(cái)務(wù)服務(wù)中心、人力資源服務(wù)中心），提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)服務(wù)，提高效率和服務(wù)質(zhì)量，并盡量擴(kuò)大服務(wù)中心的服務(wù)范圍，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)。,13、分離事物工作，實(shí)施專業(yè)化服務(wù),要?jiǎng)?chuàng)建高效總部，不僅要加強(qiáng)縱向與子公司之間的同職能協(xié)同，還需要強(qiáng)化橫向各職能之間的跨部門協(xié)同，

12、以具體的任務(wù)和工作目標(biāo)為樞紐，明確協(xié)同工作方式，通過協(xié)作提高總部的運(yùn)作效率。,14、職能的跨部門協(xié)同,2008年，集團(tuán)公司在智能導(dǎo)向管理的基礎(chǔ)上，建立了“項(xiàng)目化管理”體系，借鑒項(xiàng)目管理的理念和方法，通過 “明確的任務(wù)內(nèi)容和目標(biāo)、明確的責(zé)任者、明確的完成時(shí)間要求” ，實(shí)現(xiàn)公司重點(diǎn)工作的項(xiàng)目化，并建立執(zhí)行情況跟蹤評(píng)估機(jī)制，以有效推進(jìn)落實(shí)各項(xiàng)工作的管理方式。 總部組織變革后，將盡一步推進(jìn)和完善公司的項(xiàng)目化管理體系，并將其作為應(yīng)對(duì)危機(jī)的重要管理手段,15、完善公司的項(xiàng)目化管理體系,為實(shí)現(xiàn)各部組織變革的高效、穩(wěn)定、以項(xiàng)目化方式推進(jìn)流程優(yōu)化、定崗定編、人員配置等一系列計(jì)劃合理、協(xié)調(diào)有序、目標(biāo)清晰的變革舉措

13、，常規(guī)工作同時(shí)正常運(yùn)行，在三個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)職責(zé)、人員、崗位等的有序切換，確保變革目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。,以項(xiàng)目化方式推進(jìn)組織變革計(jì)劃,各部門常規(guī)工作正常運(yùn)行,總部總部,6月1號(hào),9月1號(hào),!,16、加強(qiáng)組織變革的過程管理,第三部分,第四部分,第二部分,案例：安賽樂米塔爾的管理模式,集團(tuán)公司總部的組織變革,本論組織變革的總體變革,第五部分,xx股份的組織變革,第一部分,xx組織變革的必要性,第六部分,xx的管控模式,xx股份組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化策略,1、撤銷xx分公司建制，xx股份直接管理xx分公司各項(xiàng)專業(yè), 為解決前市場危機(jī)中所暴露出的責(zé)任不清、反應(yīng)遲緩、決策鏈長等致命缺陷，xx股份針對(duì)不銹鋼、特鋼、鋼管、三大產(chǎn)品推行了經(jīng)營責(zé)任清晰、損益目標(biāo)明確、產(chǎn)供銷研配套的產(chǎn)品事業(yè)部體制。 不銹鋼、特鋼事業(yè)部已組建完畢，鋼管事業(yè)部目前正在組建中。,產(chǎn)品事業(yè)部的基本定位,業(yè)務(wù)經(jīng)營機(jī)構(gòu),利潤中心, 對(duì)外不具有獨(dú)立的法人資格，對(duì)內(nèi)是相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營主體 對(duì)相關(guān)產(chǎn)品的效益負(fù)責(zé) 在營銷、制造、采購、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源管理等方