1、績效管理體系方案,2,目錄,績效管理體系總體介紹 績效考核實施 部門關鍵績效指標設計,3,績效管理體系總體介紹 績效管理的目的 績效管理體系設計原則 績效管理執(zhí)行原則 績效考核對象、內容及頻次 績效考核評價關系、權限 績效考核結果使用 2. 績效考核實施 3. 部門關鍵績效指標設計,目錄,4,1.1 績效管理目的,計劃：做什么 怎么做 監(jiān)控：日?？刂?評估：結果處理 改善：持續(xù)改進,5,1.1 績效管理目的,6,1.2 績效管理體系設計原則,強調考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設計思路 不追求精細化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系 不以獎懲為考核目的，強調對員

2、工的績效改進和提升,7,1.3 績效管理執(zhí)行原則,公開性原則： 讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結果等事宜，使考核有透明度。 客觀性原則： 以設定的考核指標或工作表現(xiàn)為依據(jù)進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。 開放溝通原則： 考核者與被考核者溝通，解決被考核者工作中存在的問題與不足。 差別性原則： 針對不同考核對象的考核內容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別。 常規(guī)性原則： 將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。,8,1.4 績效分類與考核對象,績效分類： 部門績效 個人績效 考核所適用的對象： 公司各部門（各部、處、車間及其他同級單位） 公司所有正式員工（各級管理人員及一般員工）

3、 下列人員除外： 公司總經(jīng)理 考核期休假、停職愈半數(shù)時間以上者 嚴重違犯公司規(guī)章、制度或違犯國家法律的人員,9,關鍵績效指標：指部門或個人為完成其職責必須具備的各項業(yè)務能力。主要包括三個方面的關鍵指標：財務指標、客戶指標和業(yè)務能力指標。 基準指標：指對公司生產(chǎn)和經(jīng)營產(chǎn)生重大影響的因素，包括：重大安全事故的發(fā)生，重大質量事故的發(fā)生及重大客戶投訴事件的發(fā)生?？己似趦然鶞手笜酥械娜魏我豁椨幸淮萎惓１憩F(xiàn)，則該部門本考核期內的績效評價結果按實際績效評價分值的50%計算；有兩次以上有異常表現(xiàn)，則該部門績效分值為零。,周邊績效：指在完成工作任務過程中表現(xiàn)出的工作責任心、服務意識、工作效率等多方面因素。 員工

4、滿意度：指員工對本部門和公司整體管理現(xiàn)狀的基本評價。,任務績效：指計劃工作任務完成情況，對任務績效的考核是通過衡量工作實際結果與設定的工作目標、任務之間的一致程度來實現(xiàn)。,1.4 考核對象、內容、頻次,10,1.5 考核權限,11,1.6 考核關系,被考核者 （部門/個人）,考核委員會,審核,考核,溝通,民主管理委員會,人力資源部,12,1.7 考核評價,對考核指標，評價標準原則上分為5級： 針對可以進行定量評價的指標，設定量化的評價標準 針對難以進行定量評價的指標，采用定性的方式進行評價,13,各指標評價等級所對應的分值如下：,1.7 考核評價,各項指標評價分值最終匯總成被考核者的總體績效分

5、值,14,1.8 考核結果使用,15,目錄,1. 績效管理體系總體介紹 2. 績效考核實施 部門考核實施 個人考核實施 3. 部門關鍵績效指標設計,16,2.1 部門考核實施流程,17,2.1 部門考核實施流程,績效指標與指標標準調整：績效指標和指標標準要根據(jù)公司的發(fā)展狀況進行動態(tài)的調整，調整頻度建議以年度調整為主。也可在各考核期之前，考核者對指標評價標準進行階段性的審核與調整。,18,2.1 部門考核實施流程,信息統(tǒng)計表：指被考核部門及相關業(yè)務部門在各考核期前就考核指標提交的相關評價信息或數(shù)據(jù)。針對量化指標，要提供相關的數(shù)據(jù)；對于不能量化的指標，提供考核期內完成的主要工作內容。,19,2.1

6、 部門考核實施流程,20,2.1 部門考核實施流程,21,2.1 部門考核實施流程,22,2.1 部門考核實施流程,23,2.1 部門考核實施部門績效分數(shù)核算,24,2.2 個人考核實施流程,25,2.2 個人考核實施流程,26,2.2 個人考核實施流程,27,2.2 個人考核實施流程,28,2.2 個人考核實施流程,29,2.2 個人考核實施流程,30,2.2 個人考核實施流程,31,2.2 個人考核實施結果控制,原則上各類考核結果在員工總人群中的分布為正態(tài)分布,32,2.2 個人考核實施結果控制,在實施正態(tài)分布時，各部分人員所占比例原則上做如下要求（由部門負責人進行控制）：,33,2.2

7、個人考核實施個人績效分數(shù)核算,34,2.2 個人考核實施考核結果應用,個人績效工資的發(fā)放與其個人績效水平及其所在部門績效水平相關（具體細節(jié)見薪酬方案） 各季度進行部門考核后，部門內各類人員的實發(fā)績效工資占應發(fā)績效工資的比例等同于部門季考指標的權重。即： 季度實發(fā)績效工資=季度應發(fā)績效工資季考指標權重 非季考指標所決定的績效工資將累計至對這些指標的考核結束后進行發(fā)放,35,2.2 個人考核實施考核結果應用示例,供應處的考核指標中半年考核的指標有：外部滿意度指標（10%）、供應商管理指標（20%） 管理人員 工資構成：基本（40%）+季績效（30%）+年績效（30%） 一季度實際核發(fā)：基本（40%

8、）+季績效（30% 70%） 二季度實際核發(fā)：基本（40%）+季績效（30% （ 70%+60%） 部門員工工資構成及比重：基本5：季績效5 工資構成：基本（50%）+季績效（50%） 一季度實際核發(fā)：基本（50%）+季績效（50% 70%） 二季度實際核發(fā)：基本（50%）+季績效（50% （ 70%+60%）,36,目錄,1. 績效管理體系總體介紹 2. 績效考核實施 部門關鍵績效指標設計 關鍵績效指標設計思路 部門關鍵績效指標示例,37,3.1 部門關鍵績效指標設計總流程,38,3.1 部門關鍵績效指標設計愿景澄清,到2003年12月，XX公司公司將成為一家在國內同行業(yè)具有高品牌知名度的、對市場環(huán)境適應性強、運作高效的一流服務型企業(yè)。 企業(yè)運作效率達到同行業(yè)國內領先和國際平均水平。 主導產(chǎn)品在國內市場具有引導力和強勁競爭力，客戶群和細分市場相對穩(wěn)定。 與合作伙伴建立高效、持久和共同發(fā)展的戰(zhàn)略合作關系。 形成以技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新為核心的創(chuàng)新氛圍、機制和能力，擁有一支具備創(chuàng)新意識和能力的員工團隊。 以服務市場的觀念、價值觀和行為準則為主要內容的企業(yè)文化深入人心。,39,3.1 部門關鍵績效指標設計愿景澄清,XX公司的核心愿景目標可以概括為：以內部運作效率為基礎、強調持續(xù)創(chuàng)新、強調服務于社會，最終達成企業(yè)的市場目標 在核心愿景目標相對清晰的前提下，XX