1、Chapter 3,戰(zhàn)略規(guī)劃,一 戰(zhàn)略規(guī)劃,市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃是在組織目標(biāo)、技能、資源和它的各種變化市場機(jī)會(huì)之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性管理過程。戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)就是塑造和不斷調(diào)整公司業(yè)務(wù)與產(chǎn)品，以期獲得目標(biāo)利潤和發(fā)展。,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃包含了3個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容： 把公司業(yè)務(wù)的管理作為一項(xiàng)投資組合來管理：每項(xiàng)業(yè)務(wù)都有不同的利潤潛力。公司應(yīng)把它的資源重新分配到更有潛力的業(yè)務(wù)中去。 精確地測定每項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場增長率和公司的定位及市場適合性。 戰(zhàn)略：公司對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)必須建立開發(fā)一個(gè)博弈計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)它的長期目標(biāo)。,營銷計(jì)劃,營銷經(jīng)理在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中至關(guān)重要。他在確定企業(yè)任務(wù)中負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任：分析環(huán)境、競爭和企

2、業(yè)形勢；制定目標(biāo)、方向和策略；擬定產(chǎn)品、市場、分銷渠道和質(zhì)量規(guī)劃，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進(jìn)一步參與與戰(zhàn)略規(guī)劃密切相關(guān)的方案制定與計(jì)劃實(shí)施活動(dòng)。 通用電氣戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理,營銷計(jì)劃,營銷計(jì)劃制訂分兩個(gè)層次： 戰(zhàn)略營銷計(jì)劃在分析當(dāng)前市場情景和機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，描繪范圍較廣的市場營銷目標(biāo)和戰(zhàn)略。 戰(zhàn)術(shù)營銷計(jì)劃則描繪一個(gè)特定時(shí)期的營銷戰(zhàn)術(shù)，包括廣告、商品、定價(jià)、渠道、服務(wù)等等。,戰(zhàn)略計(jì)劃、執(zhí)行和控制過程,二、公司和部門戰(zhàn)略規(guī)劃,公司總部有責(zé)任推行整個(gè)規(guī)劃工作過程： 公司最高管理層著手做的4個(gè)規(guī)劃活動(dòng)： 確定公司使命 建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 為每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位安排資源 規(guī)劃新業(yè)務(wù)工作,1、確定公司使命,一個(gè)組織的使

3、命由5個(gè)關(guān)鍵性要素形成： 歷史:歷史上的突出特征; 所有者和管理當(dāng)局的當(dāng)前偏好； 市場環(huán)境：主要是講宏觀環(huán)境； 資源：注意揚(yáng)長避短，利用資源優(yōu)勢； 獨(dú)特的能力：發(fā)展自己的核心技術(shù)；,_,CASE,美國石油公司：“美國石油公司是一個(gè)在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。我們的業(yè)務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)秀的財(cái)務(wù)收益，平衡我們的長期成長計(jì)劃，確保股東利益和履行對(duì)社會(huì)和環(huán)境的義務(wù)?！?摩托羅拉：“摩托羅拉的目標(biāo)是為社會(huì)的需要提供好的服務(wù)，我們?yōu)轭櫩陀霉胶侠淼膬r(jià)格供應(yīng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；為企業(yè)的整體發(fā)展，我們必須做到這一點(diǎn)和贏得適當(dāng)?shù)睦麧?。我們也為我們的員工和

4、股東提供機(jī)會(huì)以達(dá)到他們個(gè)人的合理的目標(biāo)?！?其中美國石油公司的企業(yè)任務(wù)就比較的明確，又避免了強(qiáng)調(diào)到細(xì)節(jié)，又很大的發(fā)展空間；而摩托羅拉的企業(yè)任務(wù)就顯得過于籠統(tǒng)，讓外人看了之后不知他到底是干什么的。因此在盡心企業(yè)規(guī)劃的時(shí)候應(yīng)該注意任務(wù)的明確。,使命說明書,使命書是指對(duì)機(jī)構(gòu)目的，即機(jī)構(gòu)在更大范圍的環(huán)境中想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)搜做的陳述。使命書應(yīng)該以市場為導(dǎo)向來說明其市場定位。 好的使命說明書有3個(gè)明顯特點(diǎn)： 集中在有限的目標(biāo)上（目標(biāo)） 強(qiáng)調(diào)公司要遵守的主要政策和價(jià)值觀（標(biāo)準(zhǔn)） 明確公司要參與的主要競爭范圍（怎么做）,?,競爭范圍,行業(yè)范圍 產(chǎn)品與應(yīng)用范圍 能力范圍 市場細(xì)分范圍 垂直范圍 地理范圍,2、建立戰(zhàn)

5、略業(yè)務(wù)單位,大多數(shù)公司都經(jīng)營幾項(xiàng)業(yè)務(wù)。 企業(yè)的市場定義比企業(yè)的產(chǎn)品定義更為重要。 企業(yè)經(jīng)營必須看成是一個(gè)顧客滿足過程，而不是一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程。 公司管理當(dāng)局要避免兩種傾向： 過于狹隘，或過于泛泛。,B,對(duì)產(chǎn)品導(dǎo)向和市場導(dǎo)向不同的業(yè)務(wù)定義比較,業(yè)務(wù)范圍可以從3個(gè)方面加以確定： 顧客群，顧客需要和技術(shù)。,一個(gè)小公司專為電視演潘室設(shè)計(jì)白熾照明系統(tǒng)。它的顧客群就是電視演播室；顧客需要就是照明；技術(shù)就是白熾照明。公司也可以擴(kuò)大它的業(yè)務(wù)范圍。它可以決定為其他顧客群生產(chǎn)照明燈，如為家庭、工廠和辦公室?；蛘?，它可以提供電視演播室所需要的其他服務(wù)，如暖氣、通風(fēng)或空調(diào)等。或者，它可以為電視演播室設(shè)計(jì)其他照明技術(shù)，

6、如熒光照明或紫外線照明。,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）,一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)有3個(gè)特征： 一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體，但在計(jì)劃工作上能與公司其他業(yè)務(wù)分開而單獨(dú)作業(yè)。 有自己競爭者。 有一位專職經(jīng)理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、利潤業(yè)績，并且他有能力控制影響利潤的大多數(shù)因素。,3、為每個(gè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位安排資源,投資組合模式： 波士頓咨詢公司（BCG）模式 ； 通用電氣公司（E）模式。,波士頓模型,波士頓模型,公司可以采取4個(gè)不同的目標(biāo)： 發(fā)展：目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)。適用于問題類業(yè)務(wù)，如果它們要成為明星類業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。 維持：目的是保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

7、的市場份額。適用于強(qiáng)大的金牛類業(yè)務(wù)，如果它們繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流量。 收獲：目的在于增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，而不是考慮長期影響。這適用于處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)和狗類業(yè)務(wù)。 放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便使資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。適用于狗類和問題類業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)常常拖公司盈利的后腿。,競爭能力,4、規(guī)劃新業(yè)務(wù)工作,將公司現(xiàn)有各業(yè)務(wù)單位所制訂的業(yè)務(wù)經(jīng)營組合計(jì)劃匯總，便是該公司的總銷售額和總利潤。 如果在未來所希望的銷售水平和預(yù)計(jì)銷售水平之間有缺口，公司管理當(dāng)局必須制訂一個(gè)獲得新增業(yè)務(wù)的計(jì)劃。,4、規(guī)劃新業(yè)務(wù)工作,公司可以通過3個(gè)途徑填補(bǔ)這一缺口： 在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找未來發(fā)展機(jī)會(huì)（密

8、集型成長機(jī)會(huì)）； 建立或收買與目前公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)（一體化成長機(jī)會(huì)）； 增加與公司目前業(yè)務(wù)無關(guān)的富有吸引力的業(yè)務(wù)（多樣化成長機(jī)會(huì)）。,同心多樣化 水平多樣化 跨行業(yè)多樣化,后向一體化（向供銷商方向擴(kuò)展） 前向一體化（向產(chǎn)品銷售方向發(fā)展） 水平一體化（收購或者接辦其他企業(yè)）,市場滲透 （現(xiàn)有產(chǎn)品，現(xiàn)有市場） 市場開發(fā)（現(xiàn)有產(chǎn)品，開發(fā)市場） 產(chǎn)品開發(fā)（現(xiàn)有市場，開發(fā)產(chǎn)品）,多樣化成長,一體化成長,密集型成長,成長機(jī)會(huì)的主要類型,密集型成長戰(zhàn)略,密集型戰(zhàn)略,含義：公司在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋求未來發(fā)展機(jī)會(huì)。 市場滲透:在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額 市場開發(fā)：是否能為現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)新

9、市場。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品。,一體化戰(zhàn)略,含義：建立或者收買與目前公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)。,B公司（國內(nèi)外同種 類型的企業(yè)）,A 公司 （大 制造 商）,原材料供應(yīng)企 業(yè)等供應(yīng)商,后向一體化,水平一體化,批發(fā)商,零售商,消費(fèi)者,用戶,前向一體化,前向一體化,前向一體化,多元化戰(zhàn)略,含義：是企業(yè)盡量增加產(chǎn)品種類，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品和服務(wù)。 同心多元化：公司可以開發(fā)與本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線的技術(shù)或營銷有協(xié)同關(guān)系的新產(chǎn)品，以便這些產(chǎn)品可能吸引一群新顧客。 水平多元化：公司可以研究某種能滿足現(xiàn)有顧客需要的新產(chǎn)品，盡管這種新產(chǎn)品與公司的現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)上關(guān)系不大。 跨行業(yè)

10、多元化：公司可以開發(fā)某種與公司現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品或市場毫無關(guān)聯(lián)的新業(yè)務(wù)。,多元化經(jīng)營動(dòng)因,一般來說，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營有以下動(dòng)因： 所在行業(yè)衰落； 新行業(yè)吸引力較大； 獲取范圍效益； 提高或獲取核心能力； 分散風(fēng)險(xiǎn)； 追求成長。,多元化經(jīng)營基本原則,實(shí)力原則只有實(shí)力雄厚和管理水平高的企業(yè)才可以實(shí)行多元化經(jīng)營。 適度原則多元化經(jīng)營的“元”數(shù)不宜太多，即企業(yè)不要進(jìn)入太多的行業(yè)或領(lǐng)域。 相關(guān)原則企業(yè)的各種業(yè)務(wù)之間應(yīng)當(dāng)有密切的關(guān)聯(lián)性，跨度不宜過大。 避同原則企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營一定要避免進(jìn)入眾多企業(yè)都進(jìn)入的行業(yè)或領(lǐng)域，避免生產(chǎn)眾多企業(yè)都生產(chǎn)或經(jīng)營的產(chǎn)品。 主業(yè)原則實(shí)行多元化經(jīng)營必須突出主業(yè)，而不能多業(yè)并舉。

11、 時(shí)機(jī)原則企業(yè)從事多元化經(jīng)營必須選擇恰當(dāng)時(shí)機(jī)，并非在任何時(shí)候都適宜實(shí)行多元化經(jīng)營。,5、放棄過時(shí)的業(yè)務(wù),放棄策略： 削減 收獲 放棄,%,三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,SWOT分析,1、業(yè)務(wù)任務(wù),每個(gè)業(yè)務(wù)單位都要確定一個(gè)在公司總?cè)蝿?wù)下的自己特定的任務(wù)書。,電視演播室的燈光照明系統(tǒng)。 公司業(yè)務(wù)：“公司的目標(biāo)定位在大的電視演播室，公司將選擇代表最先進(jìn)的燈光技術(shù)和對(duì)燈光的安排使用戶絕對(duì)可信賴?！?它的任務(wù)并非是爭奪小的電視演播室，并非是開展最低價(jià)競爭，并且，它對(duì)非燈光設(shè)備生產(chǎn)計(jì)劃不感興趣。,2、外部環(huán)境分析 （機(jī)會(huì)與威脅分析）,營銷機(jī)會(huì)：指一個(gè)公司通過工作能夠盈利的需求領(lǐng)域。 環(huán)境威脅：指一種不利的發(fā)展趨勢所形

12、成的挑戰(zhàn)，如果缺乏采取果斷的營銷行動(dòng)，這種不利趨勢將會(huì)侵蝕公司的銷售或利潤。,3、內(nèi)部環(huán)境分析 （優(yōu)勢劣勢分析）,檢查企業(yè)的營銷、財(cái)務(wù)、制造和組織能力 不應(yīng)去糾正它的所有劣勢，也不是對(duì)其優(yōu)勢不加利用,波士頓咨詢公司的負(fù)責(zé)人喬治斯托克提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。,例：SWOT分析,SWOT矩陣,優(yōu)勢S,優(yōu)劣W,1)8587年產(chǎn)品質(zhì)量提高35 2）勞動(dòng)力成本比福特和通用低 3）在航天工業(yè)中是行業(yè)領(lǐng)先者 4）盈虧平衡點(diǎn)從240萬輛降為150萬輛 5）擁有50的小型面包車市場,1）購買美國汽車公司使其負(fù)債比例 上升到60 2）固定資產(chǎn)占40，為同行業(yè)平均

13、數(shù)的4倍 3）很少的合資企業(yè) 4）市場局限在加、墨和美國,機(jī)會(huì)O,威脅T,1）美國貶值 2）航天工業(yè)每年增長20 3）消費(fèi)者稅后收入每年增加5 4）利率下降 5）“通用”的一種新車計(jì)劃遇到 問題,1）外國汽車增加了對(duì)美國市場 的占有率 2）中東的不穩(wěn)定局勢使油價(jià)上 漲 3）“福特”有一種很好的新車推 出,SO 戰(zhàn)略,1）購買一個(gè)航天工業(yè)公司（S3,O2） 2）增加出口小型面包車（S1，S5， O1),WO 戰(zhàn)略,1）建立一個(gè)航天工業(yè)合資公司 （W3，O2） 2）在歐洲建立一個(gè)生產(chǎn)小汽車的工 廠（W4，O4）,S T 戰(zhàn)略,WT 戰(zhàn)略,1）增加50的廣告費(fèi)用（S1，S5， T1，T3）,克萊斯勒

14、公司的SWOT組合,4、目標(biāo)制定,大多數(shù)業(yè)務(wù)單位都是幾個(gè)目標(biāo)的組合，包括： 利潤率、銷售增長額、市場份額提高風(fēng)險(xiǎn)的分散、創(chuàng)新和聲謄，等等。 業(yè)務(wù)單位的各種目標(biāo)必須滿足4個(gè)條件： 目標(biāo)必須按輕重緩急有層次化地安排。 在可能的條件下，目標(biāo)應(yīng)該用數(shù)量表示。 一個(gè)公司所建立的目標(biāo)水平應(yīng)該切實(shí)可行。 公司各項(xiàng)目標(biāo)之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致。,5、戰(zhàn)略制定,全面成本領(lǐng)先：公司致力于達(dá)到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，這樣，它就能以低于競爭對(duì)手的價(jià)格贏得較大的市場份額。 差別化：奉行此戰(zhàn)略的企業(yè)通過對(duì)整個(gè)市場的評(píng)估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。 集中化：公司將其力量集中在為幾個(gè)細(xì)分市場上服務(wù)，而不是追求全部市場。,$,營銷聯(lián)

15、盟,在各種戰(zhàn)略聯(lián)盟中有4種營銷聯(lián)盟： 產(chǎn)品和或服務(wù)聯(lián)盟：其形式可從一個(gè)公司許可另一公司生產(chǎn)產(chǎn)品，或兩個(gè)公司共同營銷它們的補(bǔ)充產(chǎn)品，或兩個(gè)公司合作設(shè)計(jì)、制造和營銷一個(gè)新產(chǎn)品。 促銷聯(lián)盟：一個(gè)公司同意為另一公司的產(chǎn)品或服務(wù)促銷。 后勤聯(lián)盟：一家公司為另一家公司的產(chǎn)品提供后勤供應(yīng)服務(wù)。 價(jià)格合作：幾家公司加入特定的價(jià)格合作。,6、計(jì)劃制定,業(yè)務(wù)單位一旦形成了主要戰(zhàn)略思想，它就必須制定執(zhí)行這些戰(zhàn)略的支持計(jì)劃。,如果企業(yè)決策取得技術(shù)優(yōu)勢，就必須通過相應(yīng)的計(jì)劃來支持其研究與開發(fā)部門，以搜集可能影響本企業(yè)的有關(guān)最新技術(shù)的信息，開發(fā)先進(jìn)的尖端產(chǎn)品，訓(xùn)練銷售人員，使他們了解技術(shù)，制定廣告計(jì)劃，宣傳本企業(yè)的先進(jìn)技

16、術(shù)地位等。,四、營銷過程,營銷程序： 分析市場機(jī)會(huì) 設(shè)計(jì)營銷戰(zhàn)略 計(jì)劃營銷方案 管理營銷努力,_,1、分析市場機(jī)會(huì),宏觀環(huán)境：影響公司銷售與利潤的人文統(tǒng)計(jì)、經(jīng)濟(jì)、物質(zhì)、技術(shù)政治/法律和社會(huì)/文化等 微觀環(huán)境：供應(yīng)商、銷售中間商、顧客，競爭者、各類公眾等,j,2、設(shè)計(jì)營銷戰(zhàn)略,目標(biāo)市場差異化和定位戰(zhàn)略 新產(chǎn)品開發(fā)、測試、投入市場 產(chǎn)品生命周期 市場地位：領(lǐng)先者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者 營銷機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn),3、計(jì)劃營銷方案,營銷組合4PS 產(chǎn)品（Product） 價(jià)格（Price） 促銷（Place） 分銷（Promotion）,4、管理營銷努力,營銷組織通常由營銷副總經(jīng)理負(fù)責(zé)： 協(xié)調(diào)全體營銷人員的工作 配合其他職能副總經(jīng)理的工作 營銷控制 年度計(jì)劃控制 盈利能力控制 戰(zhàn)略控制,五、產(chǎn)品計(jì)劃： 營銷計(jì)劃的性質(zhì)和內(nèi)容,執(zhí)行概要和