1、第一、第三章供應鏈運營的協(xié)調管理，供應鏈日常運營過程中，供應鏈中的企業(yè)之間發(fā)生頻繁的物流、資金流、信息流交換，相互之間的運營協(xié)調能力對供應鏈的整體績效有很大影響。傳統(tǒng)上，自動運行的供應鏈經(jīng)常因多種原因而受阻。為了提高企業(yè)甚至整個供應鏈的競爭力，供應鏈成員必須通過一定的機制協(xié)調各種運營決策。2，3.1供應鏈協(xié)調問題的一些表述，“擴大需求變動”現(xiàn)象曲棍球桿現(xiàn)象的雙重限制效應，3，1，需求變動加速擴大現(xiàn)象，供應鏈中每個節(jié)點企業(yè)僅根據(jù)相鄰子企業(yè)的需求信息做出生產(chǎn)或供應決策時，需求信息的可靠性沿供應鏈反向流動，逐步擴大，達到最來源供應商的需求信息和實際消費者市場的客戶需求信息發(fā)生了巨大偏差，需求變動擴大

2、了實際需求。4，供應鏈的需求擴大原則，5，實際需求和訂單的差異，經(jīng)銷商銷售和訂貨數(shù)量的差異，6，1961年以前，普雷斯特通過一系列實際案例揭示了這些產(chǎn)業(yè)組織的動態(tài)特性和時間變化行為；在關于庫存管理的研究中，斯特曼于1989年通過一個“啤酒流通游戲”驗證了這一現(xiàn)象。在此實驗中，4名參與者形成了獨立執(zhí)行庫存決策的供應鏈，而不是各自與其他成員協(xié)商，決策僅使用該相鄰成員的訂單信息作為唯一的信息來源。斯特曼將這種現(xiàn)象解釋為供應鏈成員系統(tǒng)非理性行為的結果或“反饋誤會”。7，例如考慮簡單的小部件供應鏈。單一工廠配件制造公司，供應為單一零售商配件賣場。配件商店的平均年需求為5200個單位，配件制造公司每周出貨

3、到配件商店。配件賣場的訂單變動少的話，每周配送約100個單位的產(chǎn)品，配件制造公司的生產(chǎn)能力和主要運輸能力只需要約100個單位。周波動很大，在特定周內，零件制造公司需要生產(chǎn)和運輸400個單位，在某些周不需要一個單位的情況下，供應商對生產(chǎn)和運輸能力的要求要高得多，并且很容易看出這種能力在一些周內閑置。當然，零件制造公司可以在需求低的州內建立庫存，在需求高的州內供應這些產(chǎn)品，但這將增加庫存持有成本。8，2，需求波動加速擴大的原因1994，1997年，美國斯坦福大學的李教授通過對需求擴大現(xiàn)象的深入研究，從四個方面總結了其原因。(1)修改需求預測(2)確定訂單批(3)價格變動(4)短缺游戲，(9)修改需

4、求預測(1)當供應鏈成員直接采用下游訂單數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，意味著擴大需求。需求預測方法產(chǎn)生的需求修改以指數(shù)平滑法為例，反映了未來需求連續(xù)修改，發(fā)送給供應商的需求訂單修改后的未來庫存供應。在第10，4章中討論的庫存策略中，默認庫存水平通常是提前期和檢驗期間平均需求與提前期和檢驗期間需求標準偏差的幾倍。后者稱為安全庫存。管理員聯(lián)系人通常使用平滑預測技術預測平均需求和需求的標準偏差。所有預測技術的一個重要特征是觀察到的數(shù)據(jù)越多，對客戶需求平均值和標準差的修改就越多。安全存量與預設存貨層次取決于這些預估，因此使用者必須變更訂單數(shù)量，這樣會增加需求變動性。11，(2)由于產(chǎn)品價格銷售策略，訂單規(guī)模

5、變動增加，一是大批量折扣。批量折扣通過擴展供應鏈中訂單的批量大小，可以在供應鏈的所有階段增加庫存。另外，這是批發(fā)、預購、促銷等引起的價格變動。如果庫存成本低于分段價格帶來的利潤，銷售代表將發(fā)生需求擴大現(xiàn)象，因為訂單實際上沒有反映需求變化。12，(3)批量訂貨，經(jīng)濟訂貨批量。零售商如果使用(q，r)庫存戰(zhàn)略或(s，s)庫存戰(zhàn)略批量訂購，批發(fā)商會收到大訂單，然后沒有一定期限的訂單，再下大訂單等。因此，批發(fā)商會看到扭曲、高度波動的訂貨方式。第二，隨著運輸成本的增加，零售商可以通過車輛購買等批量購買獲得運輸折扣。最后，許多季節(jié)發(fā)生的季節(jié)性或年度銷售定額或折扣也可能導致周期性的大訂單。13，(4)計算安

6、全庫存水平和基本庫存水平時，平均需求和客戶需求的標準偏差乘以上一個提前期的補充供應期間(提前期)。因此，提前期越長，需求波動的較小變化就意味著安全庫存和默認庫存水平的較大變化，因此訂貨量可能會發(fā)生較大變化，這當然會導致需求波動的增加。14，(5)供應和短缺之間的游戲，當需求大于供應時，合理的決定是按用戶的訂貨量成比例分配現(xiàn)有庫存供應。例如，總供應只有訂單數(shù)量的5 0%，合理分配是所有用戶訂單的5 0%。用戶為了獲得更大的配給量，故意夸大訂單需求，一旦需求冷卻，訂單就會突然消失。個人參與的組織整體合理的經(jīng)濟決策導致需求信息的失真最終導致需求的擴大。15、需求變化擴大的原因、系統(tǒng)原因訂單周期和供應

7、鏈層次傳統(tǒng)供應鏈本身無法克服的非系統(tǒng)原因，可以在不改變供應鏈結構現(xiàn)狀的情況下解決非系統(tǒng)原因造成的長鞭效應，如運營中供應鏈成員的有限、非理性行為需求信息處理方法、批量訂單確定、訂單方法、短缺游戲、價格變化、運營層和需求預測修改。16、如何緩解“牛鞭”效應、提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享性的科學決策價格戰(zhàn)略提高每日低價戰(zhàn)略和分階段供應合同戰(zhàn)略運營管理水平、縮短提前期信息技術等以最低訂單成本增加訂單數(shù)量的有效信息系統(tǒng)，通過減少訂單處理、日常文書工作、庫存分類和運輸延遲等相關鏈接時間縮短了提前期。如果零售商訂單可以通過每個層的供應商快速向上游傳送，因此提前期可以大大縮短第三方物流的分配優(yōu)化系統(tǒng)，從而提

8、高小批量低價分配的供應能力透明性、生產(chǎn)能力和庫存信息共享風險共享、利潤共享銷售點的數(shù)據(jù)從零售商傳送給供應商，從而大大縮短提前期。因為供應商可以研究銷售點數(shù)據(jù)，預測即將到來的訂單。17、供應鏈沖突目標、批量和庫存平衡問題平衡庫存和運輸成本的問題提前期-平衡運輸成本的問題產(chǎn)品多樣化-庫存貿易問題成本-客戶供貨水平貿易問題；18、批量和庫存貿易問題；制造商批量越大，每個產(chǎn)品的準備成本越低；改進特定產(chǎn)品的制造技術，更容易控制生產(chǎn)流程。需求不是大量產(chǎn)生的，因為大量生產(chǎn)，所以庫存很高。戰(zhàn)略：縮短準備時間、招牌和持續(xù)改進系統(tǒng)；信息共享、19、庫存和運輸成本折衷問題，通常滿載運輸可以最大限度地降低運輸成本。此

9、外，使用外部承運人時，這些公司經(jīng)常提供數(shù)量折扣，并且車輛運輸比LTL運輸便宜。在很多情況下，需求量遠低于車輛數(shù)。商品的車輛發(fā)送時，這些商品在消費前要等比較長的時間，從而導致較高的庫存成本。戰(zhàn)略：利用先進的信息技術方案，最大限度地延遲產(chǎn)品制造。也可以使用配送控制系統(tǒng)組合配送多種產(chǎn)品。，20，前置時間與運輸成本折衷問題，總前置時間=訂單處理時間采購時間貨品制造時間供應鏈不同階段的貨品出貨時間。另一方面，可以將商品累計到足夠的數(shù)量運輸，減少運輸成本；另一方面，通過立即運輸商品，可以縮短提前期戰(zhàn)略：信息技術，21，產(chǎn)品多樣性-庫存折衷問題，少量多品種生產(chǎn)的制造商發(fā)現(xiàn)，他們的制造成本增加了，但制造效率下

10、降了。為了保持與生產(chǎn)較少品種產(chǎn)品的公司相同的提前期，可能需要運輸較少的商品，因此需要在倉庫中存儲更多種類的產(chǎn)品。因此，在增加產(chǎn)品種類的同時，增加運輸和倉庫的成本策略：“延遲差異”-在使用延遲差異的供應鏈中，未添加多樣化特征的類似產(chǎn)品將盡可能地運輸?shù)焦溝掠巍＿@意味著在配送中心收到單個同類產(chǎn)品，然后根據(jù)客戶的要求修改或定制產(chǎn)品。22，成本-客戶服務可以平衡問題，減少庫存、制造成本和運輸成本，經(jīng)常是通過客戶服務犧牲的信息利用和適當?shù)墓溤O計來降低這些成本，同時保持客戶服務級別不變。23，2，曲棍球棒的現(xiàn)象及其原因，對特定固定期間(月、季度或年)的前期銷售可能很低，期末銷售量可能急劇增加，在連續(xù)

11、周期中，這種現(xiàn)象使需求曲線與曲棍球相似。24，2，曲棍球現(xiàn)象及其原因，Hockey-stick現(xiàn)象示例，圖3-2 2005，2006年年度每日銷售出庫量變化趨勢圖，25，Hockey- 公司庫存成本高于需求平衡時間，更多的公司加班和物流成本員工的錯誤率提高公司的服務水平，大大降低供應鏈的總成本和供應鏈成員的運營風險，從而對公司和分銷商的正常運營和利潤產(chǎn)生不利影響，27，3，雙重邊際效應，現(xiàn)象“雙重邊際效應”是供應鏈上，下游企業(yè)每個原因企業(yè)個人利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致。28，3.2提出供應鏈的激勵機制，首先是供應鏈激勵問題現(xiàn)有供應鏈合作機制的問題圖5-3制造商和零售商組成的供

12、應鏈，29，表3-1市場需求概率分布，30，制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品按135元/部件批發(fā)給零售商。該產(chǎn)品的市場零售價為200元/件。如果零售商下的訂單太多，每個未銷售的產(chǎn)品只能以殘值價格10美元處理。制造商的生產(chǎn)成本為50元/零件。31、這種批發(fā)交易機制只能保證供應鏈上游企業(yè)的利益，風險集中在零售部門；零售商為了保障自己的利益，在向制造商訂貨時，根據(jù)最有利的訂貨策略發(fā)出訂單。零售商再訂購一個銷售，其利潤為65元，如果不能再訂購一個銷售，損失為125元，預計比預期收益更大的風險。零售商按減少一個訂貨量的方向移動。32，在此范例中，平均需求為809個單位，產(chǎn)生最大預估利潤的最佳訂購數(shù)量為749預估利潤最大

13、時的訂購數(shù)量不一定等于平均需求最佳訂購數(shù)量(生產(chǎn)數(shù)量)與平均需求之間的關系嗎？這取決于再訂購一個產(chǎn)品的邊際利潤和邊際成本的比較。如果再訂購一個產(chǎn)品，未銷售的成本大于銷售的利潤，則最佳訂單(生產(chǎn))數(shù)量通常小于平均需求。如果情況相反，最佳生產(chǎn)通常大于平均需求。在本實例中，邊際成本125邊際利潤65，33，根據(jù)傳統(tǒng)批發(fā)價格合同的供應鏈收益率圖，34，在前面的實例中，零售商必須承擔庫存超過銷售的所有風險，但是制造商不需要承擔這些風險。制造商不冒風險，因此制造商喜歡盡可能多的訂單，零售商以巨大的財務風險控制訂單數(shù)量。當然，零售商會管理訂單數(shù)量，因此，出現(xiàn)庫存短缺的概率可能會大大增加。如果制造商愿意與零售

14、商分擔風險，則向零售商訂購更多產(chǎn)品可能會有好處，從而減少缺貨的概率，提高制造商和零售商的利潤。這導致了允許風險共享的各種供應合同。35、第二，供應合同、供應合同是指通過合理設計合同，減少合作雙方的機會主義行為，促進企業(yè)之間的密切合作，確保交叉訂單交付的有效完成，保證產(chǎn)品質量，提高用戶滿意度，降低供應鏈成本，提高整個供應鏈的績效和各成員企業(yè)的績效36、上述例子仍然是討論對象。如果制造商向零售商提出激勵機制。他向零售商承諾，如果在沒有銷售的情況下增加訂貨量，制造商將以80元/單位的價格收回取消銷售的產(chǎn)品。零售商再訂購一個銷售的話，65元，再訂購一個不銷售的話，55元，預計收益大于預計損失。零售商將

15、對訂單的決定向再提高一片的方向傾斜。整個供應鏈的收入增加。3，供應合同為基礎的激勵模型，37，3，供應合同為基礎的激勵模型，38，3.3供應合同，1，供應合同的參數(shù)可以根據(jù)不同的合同參數(shù)，針對不同類型的供應合同啟動研究合同參數(shù)的特定設置，影響供應合同作用的供應合同的參數(shù)設置必須對供應鏈節(jié)點企業(yè)起到激勵和約束作用，以促進企業(yè)之間的更緊密合作，因此節(jié)點企業(yè)可以增加整個供應鏈的利潤，提高自身的利潤39、供給合約的參數(shù)型態(tài)、決定權限決定價格訂單承諾訂單彈性利潤分配原則退貨方式前置時間品質管理激勵資訊共用機制、40、2、供給合約分類、合作程度的分割：根據(jù)需求特性的單邊決策與共同決策供給合約：需求決定需求不確定性供給合約根據(jù)合約參數(shù)分類。(1)分段價格協(xié)議(2)收入共享協(xié)議(收入共享協(xié)議)(3)數(shù)量分段協(xié)議(Quantity di Scount contract) (4)最小采購數(shù)量協(xié)議減少“長鞭效應”的影響供應鏈系統(tǒng)的調整，消除“雙重邊際效應”加強供應鏈成員的合作關系，43，3.4一些常見供應協(xié)議，第一，回購協(xié)議(Buyback Contract)回購協(xié)議的基本流程是零售價p為常數(shù)，供應商和零售商的交易流程是： 首先供應商公布批發(fā)價格w和回購價格b。然后零售商決定訂單q