1、佰草集 銷售渠道分析,華南理工大學(xué)廣州汽車學(xué)院 陳海文，陳嘉露，李心渝,1,案例分析大綱,1,環(huán)境分析,2,佰草集國內(nèi)銷售渠道分析,3,佰草集國外銷售渠道分析,4,5,企業(yè)背景介紹,總 結(jié),2,企業(yè)背景介紹,佰草集是上海家化98年開始打造的以自然、平衡為主旨，定位于中高端市場的現(xiàn)代中草藥系列護(hù)理產(chǎn)品。建立原因是國內(nèi)大眾化市場被國外品牌騷擾，家化決定騷擾國外市場的高端市場。伯草集仿照了body shop的草本精華模式，加上中國元素中藥，這一元素就是區(qū)別其他商品的“隔閡”，形成差異化。而正是這一中國元素，為佰草集的長期戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)，如發(fā)展衍生出來的中國太級文化等，影響了佰草集的長期品牌定位、銷售

2、模式和經(jīng)營渠道等。 經(jīng)過十年的發(fā)展，佰草集已開發(fā)出包括洗浴品、護(hù)膚品、精油、香熏、香水等200多種產(chǎn)品， 08年上半年營業(yè)收入和營業(yè)利潤分別占家化化妝品業(yè)務(wù)的11%和18%，04年以來復(fù)合增長率超過70%。,3,佰草集渠道模式,(圖中虛線為尚未實行),4,從上海家化注視佰草集,上海家化公司是我國日化行業(yè)龍頭企業(yè)，旗下?lián)碛写罅魍I(lǐng)域里的六神、美加凈、家安、可采，以及細(xì)分市場領(lǐng)域的佰草集、清妃、高夫、Adidas（代理）等品牌。其中，大領(lǐng)域領(lǐng)域中的六神和細(xì)分市場領(lǐng)域的佰草集兩個產(chǎn)品的在家化化妝品業(yè)務(wù)收入中超過70%。,5,1、佰草集屬于上海日化的一個成長性產(chǎn)品，具體需要擴(kuò)大市場經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會。

3、從產(chǎn)品生命周期看，佰草集則處于成長期，增速高于行業(yè)平均水平。 2、從家化所有產(chǎn)品的分布可以看出，佰草集是旗下現(xiàn)時唯一一款能夠打響時尚頭炮的產(chǎn)品，也因為要打造成為先鋒軍，所以在渠道的鋪設(shè)中歷盡艱辛。,波士頓矩陣圖的啟示,6,SWOT分析,1、中國第一套現(xiàn)代中草藥中高檔個人護(hù)理品 2、專柜+專賣店+SPA 的渠道概念 3、第一個走入歐洲市場的中國化妝品牌 4、有效的客戶溝通和營銷管理提高 5、產(chǎn)品處于成長期,1、走國際化道路缺乏經(jīng)驗， 困難重重 2、與絲芙蘭合作，受制于人 3、專柜的績效壓力,1、在絲芙蘭的帶領(lǐng)下進(jìn)入歐洲市場,1、與多家世界著名化妝品品牌同臺競爭,內(nèi)部 優(yōu)勢,內(nèi)部 劣勢,外部 機(jī)會

4、,外部 威脅,4、消費(fèi)者不容易接受新品牌 5、太過于精細(xì)化操作帶來阻礙,2、國外中草藥化妝品的競爭者不多 3、開拓更寬闊的國外化妝品市場 4、中醫(yī)中藥在歐洲開始盛行 5、中國文化復(fù)興,2、絲芙蘭的終端控制 3、同類型品牌代理的沖擊 4、金融危機(jī)導(dǎo)致消費(fèi)力下降 5、“中國制造”的疑慮,7,從SWOT分析圖可以得出以下一些結(jié)論：,1: 企業(yè)時尚戰(zhàn)略 + 中藥優(yōu)勢技術(shù) + 上海家化大眾形象 + “中國制造”的疑慮佰草集需要另找途徑塑造消費(fèi)者認(rèn)知 2: 產(chǎn)品具有延展性 + 各大品牌擠壓 + 市場增長率高 佰草集可以自設(shè)渠道，建立專賣店 3: 企業(yè)時常戰(zhàn)略 + 護(hù)膚品的附加值 + 中國文化復(fù)興 + 擁有

5、客戶資產(chǎn) + 各大品牌擠壓 建設(shè)SPA模式形成基礎(chǔ),8,佰草集國內(nèi)銷售渠道,專柜,專賣店,SPA,專柜,9,佰草集 19982008國內(nèi)渠道建設(shè)三階段,第二階段,第一階段,第三階段,2008 2007 2006 2005,2004 2003 2002,2001 2000 1999 1998,開專賣店，把專賣店搬入商場。 形成單一銷售渠道。 建立起高端化妝品的專業(yè)形象,螺旋式擴(kuò)張 ，加盟店大量復(fù)制 返回國內(nèi)大商場的銷售專柜，并且在連鎖超級市場建立專柜。 拓展佰草集漢方SPA,首次選擇加盟店，嘗試模式 培育忠誠的渠道客戶 佰草集SPA會所在上海開幕,10,A、自營店和加盟店的擴(kuò)張模式,初期打下堅實

6、基礎(chǔ)，平穩(wěn)發(fā)展，堅持自營店的戰(zhàn)略 ，且自營店還有可能是佰草集漢方SPA的前身 可以選擇收購成熟的加盟店，可以貫徹自營的渠道，使佰草集的形象提升，并且可以利用這些客戶資源，讓他們成為小“經(jīng)銷商”。,11,B、商場、超市專柜,在積累了底氣之后再進(jìn)入被國外品牌“封鎖”的商場專柜 大的連鎖超市已經(jīng)擺脫了其低廉的形象，所佰草集進(jìn)入超市專柜擴(kuò)張有利其渠道的寬度。,12,C、探究國內(nèi)SPA模式,13,2002年佰草集建立SPA模式是純粹當(dāng)作會員的增值服務(wù)，并且當(dāng)時初期的主要客源位于上海，所以三家SPA店 是純粹為客戶服務(wù)。這段時間的SPA服務(wù)是有利也有弊的。,14,2007年，上海家化組建了首家專營服務(wù)的

7、漢方SPA有限公司,獨立運(yùn)營，首家專注于服務(wù)類行業(yè)； 減輕佰草集的運(yùn)營成本，使其專注于產(chǎn)品類行業(yè)； 從上海家化來講，有利于家化產(chǎn)品的多元化，亦符合家化打造時尚產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)（內(nèi)部集約化）； 從佰草集來講，有利于成為其產(chǎn)品的新渠道（創(chuàng)新銷售模式）； 為日后可能分拆佰草集上市做好鋪墊。,15,D、創(chuàng)新銷售模式-直復(fù)營銷,1、利用internet 等新興渠道可以開發(fā)出更多成本更抵，而效益高的渠道銷售模式 2、佰草集27萬會員的顧客數(shù)據(jù)，足以成為佰草集開拓直復(fù)營銷的基石 (直復(fù)營銷具體操作方法在下面國外銷售渠道一起列舉 ),16,佰草集國外銷售渠道,初涉國際，取得經(jīng)驗 2002年11月，上海家化開始嘗試選

8、擇將香港作為“佰草集”進(jìn)軍國際市場的試驗田。 但由于香港消費(fèi)者只把“佰草集”當(dāng)作大眾護(hù)理品牌，還有“佰草集”在國外市場的水土不服，導(dǎo)致了設(shè)立專柜的傳統(tǒng)做法失敗了。 2007年，“佰草集”的專柜搬到“萬寧”這樣的大型護(hù)理超市，并放棄“自我代理”的模式，轉(zhuǎn)而尋找當(dāng)?shù)氐拇砩?，銷售業(yè)績才逐漸提高。,17,上海家化從在香港市場的試水當(dāng)中，總結(jié)出了“佰草集”進(jìn)軍國際市場的失敗原因：,佰草集在香港上市，照搬內(nèi)地的專賣店營銷模式，不能形成本土化。 佰草集在香港布局銷售網(wǎng)絡(luò)投入了高額的費(fèi)用，導(dǎo)致巨大成本。 陌生環(huán)境對新近品牌有抗拒，而且存在“品牌認(rèn)知基礎(chǔ)”的問題，要解決抵觸問題，需要大量成本。,18,以前國外

9、的渠道模式：生產(chǎn)企業(yè)顧客,代理商,顧客,生產(chǎn)企業(yè),修正后的國外渠道模式：,19,佰草集選擇代理商的標(biāo)準(zhǔn),絲芙蘭 獨家代理,必須擁有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò),有能力解決 “品牌認(rèn)知基礎(chǔ)”問題,形象必須正面,20,絲芙蘭與佰草集之間的博弈：,在佰草集準(zhǔn)備向海外擴(kuò)張的同時，絲芙蘭同樣有意拓展手足類的護(hù)理產(chǎn)品。 經(jīng)過持續(xù)三年的博弈，上海家化與絲芙蘭建立了合資公司（中國），佰草集就順理成章地進(jìn)入絲芙蘭的銷售網(wǎng)絡(luò)。 從雙方間的長時間博弈以及雙方建立合資公司可以看出，上海家化（佰草集）在進(jìn)攻海外市場從“合作伙伴關(guān)系優(yōu)化”的渠道基石進(jìn)行設(shè)計 。 同年，佰草集進(jìn)入再次進(jìn)入香港市場同樣采用此類方式，選擇與“萬寧”合作，與絲

10、芙蘭的合作方式如出一轍。,21,初涉告捷：,佰草集通過絲芙蘭的銷售網(wǎng)絡(luò)正式登陸巴黎后，便受到消費(fèi)者的青睞 。 印證當(dāng)時選擇絲芙蘭的確可以消除很多高額成本的渠道建設(shè)問題與品牌認(rèn)知問題。 從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略預(yù)見，如果絲芙蘭是佰草集在國外的唯一代理商，不利于開拓歐洲市場，而且容易受到絲芙蘭（單一渠道商）的“威脅”。并且相對地縮小了佰草集國外銷售渠道的廣度 。 所以佰草集應(yīng)該在維系代理商的關(guān)系同時，積極開發(fā)新的渠道。,22,利用波特五力模型 分析國外市場上佰草集的渠道建設(shè)：,23,1.供應(yīng)商： 現(xiàn)今佰草集在國外地區(qū)采用單一代理商的模式。如法國地區(qū)：絲芙蘭；香港地區(qū)：萬寧。這樣的情況下，佰草集對于渠道的建設(shè)的話

11、事權(quán)就減弱。 2.顧客： 從顧客的讓渡價值來看待渠道建設(shè)，如果可以在渠道商減少顧客時間，金錢，體力和精神的成本就可以獲得利益增加。這也是渠道上可以做到的一環(huán)。 3.行業(yè)競爭者： 這具體表現(xiàn)在行業(yè)競爭者與渠道商之間的博弈。當(dāng)競爭者讓利更多，就必會削弱佰草集的渠道優(yōu)勢。,24,根據(jù)以上情況，在波特三大戰(zhàn)略中，佰草集在渠道建設(shè)可以選擇：,1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 這里的成本領(lǐng)先不是從佰草集擁有渠道商成本方面理解，而是從佰草集的財務(wù)情況理解。從國內(nèi)的一些財務(wù)報表看出，壓縮渠道成本而增加效益是佰草集在外擴(kuò)張的正路，既然不能在成本上“節(jié)流”，就必須在其他方面“開源”，從而達(dá)到成本領(lǐng)先。 2、差異化戰(zhàn)略: 這里的

12、差異化主要是兩個方面理解。一：佰草集初涉海外，渠道單一，從自身來說，必須進(jìn)行自身渠道之間差異。二：利用中國元素，創(chuàng)建與國外相異的渠道策略，盡管本質(zhì)可能相符，但是從一般消費(fèi)者的認(rèn)知上應(yīng)該有很大區(qū)別。,25,依據(jù)戰(zhàn)略，開發(fā)渠道,根據(jù)以上得出的兩個戰(zhàn)略，佰草集可以分別利用 直復(fù)營銷 與 SAP模式 的兩個戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行開發(fā)市場。,26,一：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 - 直復(fù)營銷,27,從財務(wù)環(huán)境分析直復(fù)營銷，屬于企業(yè)直接管理，從渠道的長度來說是最短的，企業(yè)控制力最高。更重要的是減低了渠道建設(shè)的成本，從而達(dá)到成本領(lǐng)先。 從顧客的角度分析直復(fù)營銷，可以大大減少顧客的購買成本，如網(wǎng)上購買，電話購買，郵購等等，在優(yōu)化企業(yè)渠道

13、的情況下提高顧客的讓渡價值。,28,從佰草集的企業(yè)戰(zhàn)略分析直復(fù)營銷，可以令區(qū)域銷售網(wǎng)絡(luò)一體化，如法國為中心的歐洲銷售網(wǎng)絡(luò)，中國為中心的東南亞銷售網(wǎng)絡(luò)，乃至全世界的銷售網(wǎng)絡(luò)一體化。 從佰草集的產(chǎn)品戰(zhàn)略分析直復(fù)營銷，因為增加了企業(yè)與消費(fèi)者的接觸面，優(yōu)化了企業(yè)與消費(fèi)者之間的溝通渠道，這樣可以優(yōu)化佰草集的產(chǎn)品設(shè)置，從而更符合消費(fèi)者的需求，增加消費(fèi)者的忠誠度。,29,直復(fù)營銷成功的必要因素：,1：盡量減低代理商感知，梳理雙方利益 作為進(jìn)入者，很大程度上企業(yè)的成功掌握在代理商手，在前期如果私自建立其他營銷渠道必定會遭到代理商的異議，嚴(yán)重者代理商會進(jìn)行干擾，所以必須潛移默化地進(jìn)行渠道鋪設(shè)。 直復(fù)營銷主要是從

14、網(wǎng)絡(luò)與印刷媒介營銷兩方面入手。,30,2：把消費(fèi)群體轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的客戶資產(chǎn)，主要依賴CRM的建設(shè)： 建立CRM系統(tǒng)，對于客戶關(guān)系管理是直復(fù)營銷的基礎(chǔ)。,31,3：創(chuàng)新產(chǎn)品組合模式,產(chǎn)品組合主要是根據(jù)CRM系統(tǒng)進(jìn)行消費(fèi)者分析，就可以得出那些是核心客戶，那些是一般客戶。 根據(jù)消費(fèi)者的類別而進(jìn)行產(chǎn)品組合的模式，這樣可以進(jìn)行細(xì)分，而且極大的減少與其他渠道商的沖突，而這一點也是直復(fù)營銷是否成功的重要一環(huán) 。,32,二：差異化戰(zhàn)略 - 國外SPA模式,2007年上海家化組建漢方SPA有限公司，并且現(xiàn)時作為一個獨立運(yùn)營，但只輔助佰草集的公司，足以可見SPA模式是佰草集的另一個特殊渠道戰(zhàn)略。 根據(jù)2008年的一

15、份財務(wù)分析表顯示，上海家化有意把佰草集分拆出來獨立上市，而漢方SPA有限公司是前期一些技術(shù)性的準(zhǔn)備。 這里也可以解釋為什么要把SPA業(yè)務(wù)從佰草集分拆出來，獨立發(fā)展，一方面為了上市，另一方面是為了更好地銜接國外的戰(zhàn)略模式（一旦佰草集+SPA失敗，漢方SPA有限公司就可以發(fā)展其他業(yè)務(wù)，把危機(jī)降到最少）。,33,從國內(nèi)的SPA模式可以看出，建立以個SPA會所需要的資金是相當(dāng)龐大，在國外還要牽涉到一些風(fēng)俗，政策等問題，所以SPA成本會極大的提高。而分拆上市就可以公開招股，這樣可以使佰草集資金流更加充實。 這里我們大膽預(yù)設(shè)SPA在國外（法國為主的歐洲）的做法：,34,1：建立佰草集旗艦店。 旗艦店就約等

16、于我們所說的SPA會所。,a：旗艦店符合上海家化打造時尚企業(yè)的戰(zhàn)略 b：旗艦店為樹立佰草集的形象 c：旗艦店只作為一種生活會所，而不是產(chǎn)品 銷售的店。這樣避免與絲芙蘭的沖突，也可以初步試探國外消費(fèi)者對于中國式SPA的反應(yīng),35,2：旗艦店作為測試門店,a：初次的大筆投資可以測試企業(yè)實際的承受能力，也可以測試企業(yè)在建立以個SPA銷售網(wǎng)絡(luò)的成本。 b：假如成本巨大，旗艦店可以作為一個標(biāo)準(zhǔn)化的門店，試圖尋找特約加盟的模式進(jìn)行SPA網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張。,36,3：旗艦店可以與直復(fù)營銷相結(jié)合,假如短時間內(nèi)，SPA模式在國外是不可行，那么這所店就可以與直復(fù)營銷進(jìn)行更深入的聯(lián)系，如作為直復(fù)營銷的會員增值模式，象2002年