1、.,1,第四章 戰(zhàn)略成本分析,4.1 戰(zhàn)略成本分析的必要性及其內(nèi)容,.,2,4.1.1企業(yè)戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略成本信息,1、企業(yè)戰(zhàn)略管理不僅需要企業(yè)內(nèi)部成本信息，而且需要外部成本信息 材料采購 內(nèi)部信息 人員招聘 企業(yè)產(chǎn)品 生產(chǎn)及銷售 競爭對手 外部信息 供應(yīng)商 購買商,.,3,4.1.1企業(yè)戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略成本信息,2、可持續(xù)地保持企業(yè)核心競爭力是企業(yè)生存與發(fā)展必須考慮的首要條件 降低成本是任何時候都不能忽視的，但是如何創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力、形成企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢才是企業(yè)的核心目標(biāo)。,.,4,3、企業(yè)戰(zhàn)略管理需要前瞻式成本信息 4、企業(yè)戰(zhàn)略管理不僅關(guān)注有形信息，而且關(guān)系無形信息。,.,5,01,

2、品質(zhì)降低,03,士氣不振,02,員工缺勤,04,機會喪失,05,交貨延誤,Contents,傳統(tǒng)成本-無形成本,.,6,.,7,成,形,本,戰(zhàn)略成本核算,無,產(chǎn)品定位不當(dāng),生產(chǎn)技術(shù)老化,生產(chǎn)設(shè)備布局不當(dāng),.,8,產(chǎn)品定位得當(dāng)優(yōu)秀案例,1998年4月，養(yǎng)生堂在中央電視臺推出了農(nóng)夫山泉有點兒甜的純凈水廣告，這句廣告語引起了消費者的普遍關(guān)注。2000年，中國跨世紀(jì)十大策劃經(jīng)典個案評選揭曉，農(nóng)夫山泉有點甜名列其中。從他們一步步的宣傳和推廣中，體現(xiàn)了農(nóng)夫山泉的三大理念：,.,9,環(huán)保理念-農(nóng)夫山泉從不使用城市自來水，每一滴農(nóng)夫山泉都有其源頭。農(nóng)夫山泉認為，只有好的天然水源才能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的瓶裝飲用水。含有

3、天然礦物元素的飲用水，最符合人體需求，目前任何人工水都難以比擬。 天然理念-堅持水源地建廠，水源地生產(chǎn)。每一瓶農(nóng)夫山泉都清晰標(biāo)注水源地，確保消費者知情權(quán)。農(nóng)夫山泉堅持在遠離都市的深山密林中建立生產(chǎn)基地，全部生產(chǎn)過程在水源地完成。 您喝的每一瓶農(nóng)夫山泉，都經(jīng)過了漫長的運輸線路，從大自然遠道而來。目前，農(nóng)夫山泉占據(jù)四大優(yōu)質(zhì)的天然飲用水源-浙江千島湖、吉林長白山、湖北丹江口、廣東萬綠湖。 健康理念-農(nóng)夫山泉只生產(chǎn)天然弱堿性的健康飲用水，堅決反對在水中添加任何人工礦物質(zhì)。,.,10,成產(chǎn)技術(shù)老化案例,當(dāng)觸屏智能手機成為今天人們一個必需品的時候，很多人可能不知道，早在2000年，諾基亞就設(shè)計出了一款只有

4、一個按鍵的觸屏智能手機，具備收發(fā)電子郵件和玩游戲的功能。而蘋果，在7年后才推出第一款iPhone。顯然，諾基亞的先知先覺，沒有給自己帶來更多的好運。 諾基亞因無法適應(yīng)智能手機時代而不斷衰退，最終放棄了手機業(yè)務(wù)，于2013年9月將手機業(yè)務(wù)和一籮筐專利作價54.4億歐元賣給了微軟。 。,.,11,為什么曾經(jīng)全球手機行業(yè)的王者，會陷入嚴(yán)重的經(jīng)營困境，這里面到底發(fā)生了什么？ 從1996年開始，諾基亞的手機業(yè)務(wù)連續(xù)15年獲得全球市場份額第一，公司利潤達到了前所未有的高度。2003年，諾基亞的經(jīng)典機型1100在全球累計銷售2億臺，這個手機銷售記錄在機型迅速迭代的今天，儼然成了不可企及的神話。 但是，神話和

5、隕落之間似乎是一步之遙,.,12,.,13,管理對象,時間,范圍,目標(biāo),頻度,.,14,傳統(tǒng)成本管理,目標(biāo),降低成本,范圍,狹窄,時間跨度,短期,形式,事后反應(yīng)式,頻度,定期進行,.,15,戰(zhàn)略成本管理時間線,經(jīng)常、持續(xù),整個價值鏈,事前行動式,長期,寬泛,成本優(yōu)勢,.,16,4.2戰(zhàn)略價值鏈分析,戰(zhàn)略價值鏈分析是戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)。 什么是價值鏈： 原材料供應(yīng) 產(chǎn)品生產(chǎn) 產(chǎn)品貿(mào)易 消費者 銷售 包括：所有零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、貿(mào)易商、分銷商 零售商的活動。,.,17,4.2.2價值鏈分析的主要內(nèi)容,.,18,第四章 戰(zhàn)略成本分析,4.2.4 橫向價值鏈分析,.,19,4.2.4橫向價值鏈分析,橫

6、向價值鏈分析又叫競爭對手價值鏈分析 1、明確影響競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略 （1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （2）差異化戰(zhàn)略 提供的產(chǎn)品或服務(wù)就有差異性、獨特性、無可替代性。 （3）目標(biāo)集中戰(zhàn)略,.,20,案例1：海爾集團差異化戰(zhàn)略,1984年到1991年是海爾實施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。 海爾在實踐中，逐漸形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在20世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法，它的

7、中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理和OEC工作法、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。,.,21,案例2：海底撈的差異化服務(wù),海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業(yè)務(wù)卻不是餐飲，而是服務(wù)。 海底撈會為每位手持號碼等待就餐的顧客送來免費的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務(wù)員還會主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發(fā)時間；或者趁等位的時間到餐廳上網(wǎng)區(qū)瀏覽網(wǎng)頁；還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。 待客人坐定點餐的時候，圍裙、熱毛巾已經(jīng)一一奉送到眼前了。服務(wù)員還會細心地為長發(fā)的女士遞上皮筋和發(fā)夾，以

8、免頭發(fā)垂落到食物里；戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務(wù)員看到你把手機放在臺面上，會不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩,.,22,案例2：海底撈的差異化服務(wù),海底撈在衛(wèi)生間中準(zhǔn)備了牙膏、牙刷，甚至護膚品；過生日的客人，還會意外得到一些小禮物如果你點的菜太多，服務(wù)員會善意地提醒你已經(jīng)夠吃；隨行的人數(shù)較少，他們還會建議你點半份。 餐后，服務(wù)員馬上送上口香糖，一路上所有服務(wù)員都會向你微笑道別。,.,23,4.2.4橫向價值鏈分析,2明確價值鏈分析的內(nèi)容 （1）產(chǎn)品的價格和數(shù)量 （2）技術(shù)開發(fā)的方向 （3）采購和銷售 （4）服務(wù),.,24,案例3：神舟筆記本市場價格戰(zhàn),董事長吳海軍透露

9、了IT業(yè)內(nèi)的實話：迄今為止PC并不是微利工業(yè)，依然有很大的價格下降空間，尤其是本來擁有更大降價空間的國外品牌，到目前為止價格只是略有下調(diào)而已。尤其隨著科技進步、產(chǎn)能提高、競爭加劇，未來數(shù)年P(guān)C將不再有任何高科技的神秘可言。 神舟作為平價市場的始作俑者，在短短半年時間內(nèi)就迅速躍升到了國內(nèi)筆記本電腦前三強，打破了外資企業(yè)的強勢地位和所謂的高科技神話。2003年初，在“開啟筆記本元年、領(lǐng)跑筆記本時代”這一主題的引領(lǐng)下，神舟筆記本“5980，筆記本電腦提回家”，“花臺式機的錢，買筆記本電腦”等一連串動作，使得國內(nèi)筆記本電腦市場整體價格節(jié)節(jié)下滑。剛剛推出的“優(yōu)雅”系列輕薄、寬屏筆記本的發(fā)布，是神舟電腦邁

10、出的第三大步。四款12.1寸至15.4寸的產(chǎn)品，覆蓋了6688元、6888元、7888元、8888元四個平價區(qū)間，在同等性能、配置情況下，比國外產(chǎn)品價格低出6000元左右。,.,25,分析競爭對手成本差異的原因。 競爭對手之間的成本差異常起因于如下幾個方面。 多 原 4.2.4橫向價值鏈分析,3、模擬競爭對手的成本 （1）模擬競爭對手的成本內(nèi)容 1）模擬產(chǎn)品種類 2）模擬生產(chǎn)地點 3）模擬勞動生產(chǎn)率 4）模擬生產(chǎn)規(guī)模,.,26,4.2.4橫向價值鏈分析,（2）分析競爭對手成本差異的原因 1、原材料、零部件、能源和供應(yīng)商購買的其他項目所支付的價格差異。 2、廠房設(shè)備的構(gòu)建年限及基本技術(shù)方面的差異

11、。 3、由于下列原因造成的內(nèi)部經(jīng)營成本上的差異：與不同規(guī)模的廠商相聯(lián)系的規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線、不同的工資率、不同的管理費用水平、不同的稅率等。 4、競爭對手收到通貨膨脹和匯率變動的影響所發(fā)生的差異 5、營銷成本、銷售與促銷費用、廣告費用上的差別 6、運進與運出的成本差異 7、批發(fā)零售渠道成本上的差異,.,27,分析競爭對手成本差異的原因。 競爭對手之間的成本差異常起因于如下幾個方面。 多 原 4.2.4橫向價值鏈分析,3、模擬競爭對手的成本 （1）模擬競爭對手的成本內(nèi)容 1）模擬產(chǎn)品種類 2）模擬生產(chǎn)地點 3）模擬勞動生產(chǎn)率 4）模擬生產(chǎn)規(guī)模,.,28,4.2.4橫向價值鏈分析,（2）分析

12、競爭對手成本差異的原因 1、原材料、零部件、能源和供應(yīng)商購買的其他項目所支付的價格差異。 2、廠房設(shè)備的構(gòu)建年限及基本技術(shù)方面的差異。 3、由于下列原因造成的內(nèi)部經(jīng)營成本上的差異：與不同規(guī)模的廠商相聯(lián)系的規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線、不同的工資率、不同的管理費用水平、不同的稅率等。 4、競爭對手收到通貨膨脹和匯率變動的影響所發(fā)生的差異 5、營銷成本、銷售與促銷費用、廣告費用上的差別 6、運進與運出的成本差異 7、批發(fā)零售渠道成本上的差異,.,29,4.2.5企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,內(nèi)部價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的內(nèi)部價值運動的鏈條。內(nèi)部價值鏈分析始于原材料、外購件的采購，而終于產(chǎn)品的銷售-顧客價值的實現(xiàn)。,.,30,4.2.5企業(yè)