1、績(jī)效考核常用方法及案例,提綱,定義及目的（績(jī)效考核與績(jī)效管理） 績(jī)效管理應(yīng)具備的思想 績(jī)效考核流程（戰(zhàn)略績(jī)效考核） 績(jī)效管理的層級(jí)與內(nèi)容 績(jī)效管理的五個(gè)部件 績(jī)效考核常用的方法 績(jī)效考核案例 績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用 績(jī)效考核的注意事項(xiàng),定義：績(jī)效考核與績(jī)效管理,績(jī)效考核是對(duì)員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。 如果用一句話概括績(jī)效管理的定義的話，就是，“績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的溝通過(guò)程?！?績(jī)效管理是一個(gè)完整的體系，與其說(shuō)績(jī)效管理是一種方法、一種工具，不如說(shuō)績(jī)效管理是一種思想、一種哲學(xué)。作為方法和工具的績(jī)效管理，能為管

2、理者提供管理和考核員工的便利，使績(jī)效考核的結(jié)果更具公平性，而作為思想和哲學(xué)的績(jī)效管理，則能幫助企業(yè)更加科學(xué)地決策，幫助管理者更加高效率和職業(yè)化地做好管理工作，幫助員工更好地規(guī)劃自己的工作和職業(yè)生涯。,績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別,績(jī)效考核只有兩個(gè)部件組成：一是，設(shè)計(jì)績(jī)效考核量表；一是填表考核。這并不能算是一個(gè)系統(tǒng)，績(jī)效考核不能獨(dú)立成為體系。 充其量績(jī)效考核只能算是績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)和組成部分。,績(jī)效管理的目的,績(jī)效管理體系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎(jiǎng)金，最終目的是通過(guò)績(jī)效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績(jī)效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標(biāo)最終實(shí)

3、現(xiàn)上來(lái)。,績(jī)效管理應(yīng)具備的思想持續(xù)溝通（雙向溝通）,美國(guó)績(jī)效管理專家羅卜特巴克沃給績(jī)效管理下的定義是：“績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過(guò)程?！?在這里，“持續(xù)溝通”作為一種管理思想應(yīng)貫穿于績(jī)效管理過(guò)程的始終，從績(jī)效計(jì)劃設(shè)定績(jī)效目標(biāo)開(kāi)始一直到績(jī)效診斷與提高，整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的每一個(gè)部件都離不開(kāi)溝通，都需要經(jīng)由經(jīng)理和員工之間的溝通來(lái)達(dá)成。 與以暗箱操作為特征的績(jī)效考核不同，績(jī)效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應(yīng)和參與?？?jī)效管理不是經(jīng)理的專利，也不是經(jīng)理懲罰員工的工具，而是經(jīng)理和員工共同的利益。,績(jī)效管理應(yīng)具備的思想合作伙伴,績(jī)效管理的過(guò)程“由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來(lái)工

4、作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解”，由此看來(lái)，員工的績(jī)效目標(biāo)的確定應(yīng)是經(jīng)理和員工協(xié)商一致的結(jié)果。這個(gè)結(jié)果既不是人力資源部下達(dá)的任務(wù)，也不是經(jīng)理的命令，而應(yīng)該是經(jīng)理和員工雙方針對(duì)員工未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行討論并最終達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。這就體現(xiàn)了一種平等和參與的思想，這種思想就是績(jī)效合作伙伴的思想。 經(jīng)理所扮演的角色不是威嚴(yán)不可接近的長(zhǎng)官，而是員工的績(jī)效合作伙伴，以幫助者和輔導(dǎo)員的姿態(tài)出現(xiàn)在員工的面前，以績(jī)效合作伙伴的關(guān)系與員工共同制定目標(biāo)，并達(dá)成一致。 績(jī)效合作伙伴也體現(xiàn)在HR經(jīng)理和直線經(jīng)理之間。,績(jī)效管理應(yīng)具備的思想員工是自己績(jī)效的主人,這個(gè)思想，可以從三個(gè)方面來(lái)理解： 員工的績(jī)效不是考核出來(lái)的； 員

5、工的績(jī)效不是經(jīng)理賜予的； 員工的績(jī)效是由員工在經(jīng)理的輔導(dǎo)下獨(dú)立創(chuàng)造的。,績(jī)效管理應(yīng)具備的思想持續(xù)改進(jìn),績(jī)效管理只有開(kāi)始，沒(méi)有結(jié)束。當(dāng)你把績(jī)效管理推入了運(yùn)行軌道以后，它就停不下來(lái)了，它會(huì)隨著企業(yè)的戰(zhàn)略一直運(yùn)行下去，并不斷得到改善和提高。 沒(méi)有絕對(duì)完美的績(jī)效管理體系，沒(méi)有不需要改進(jìn)的績(jī)效管理體系，這也就要求我們把持續(xù)的改進(jìn)作為一種思想引入績(jī)效管理，使之不斷得到發(fā)展和提高，成為企業(yè)戰(zhàn)略的助推器。,戰(zhàn)略績(jī)效管理流程,績(jī)效管理的層次與內(nèi)容,績(jī)效考核五個(gè)部件,1、績(jī)效計(jì)劃設(shè)定績(jī)效目標(biāo)； 2、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)； 3、建立員工業(yè)績(jī)檔案； 4、績(jī)效考核與反饋； 5、績(jī)效診斷與提高。,常用的考核方法,1、相對(duì)評(píng)價(jià)法

6、 2、絕對(duì)評(píng)價(jià)法 3、目標(biāo)管理法 4、描述法 5、目標(biāo)績(jī)效考核法,考核方法之相對(duì)評(píng)價(jià)法,（1）序列比較法 序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?（2）相對(duì)比較法 相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢

7、后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?（3）強(qiáng)制比例法 強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。,考核方法之絕對(duì)評(píng)價(jià)法,（1）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理是通過(guò)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。 （2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析

8、，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。,考核方法之絕對(duì)評(píng)價(jià)法,（3）等級(jí)評(píng)估法 等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估?？偝煽?jī)便為該員工的考核成績(jī)。 （4）平衡記分卡 平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握

9、和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。,考核方法之描述法,（1）全視角考核法 360績(jī)效考評(píng)法 即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門(mén)的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書(shū)面記錄，根據(jù)這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。,考核方法之目標(biāo)績(jī)效考核法,目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過(guò)程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，

10、作為部門(mén)和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門(mén)對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門(mén)員工對(duì)部門(mén)進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任。績(jī)效考核區(qū)分了部門(mén)考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。,考核方法之KPI設(shè)計(jì)的SMART原則,S：(Specific) -明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)； M：(Measurable)-可量化的。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒(méi)有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出

11、現(xiàn)誤差； A：(Attainable)-可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過(guò)高也不偏低。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設(shè)定的； R：(Relevant) -實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的； T：(Time bound)-有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成.,平衡計(jì)分卡介紹,平衡計(jì)分卡 BSC （ BalancedScorecard ）是戰(zhàn)略績(jī)效管理的有力工具。平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（ CSF ），并建立與關(guān)鍵成功因

12、素具有密切聯(lián)系的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（ KPI ），通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測(cè)，衡量戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實(shí)施及績(jī)效的持續(xù)增長(zhǎng)。,平衡計(jì)分卡由來(lái),平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭（ RobertKaplan ）和復(fù)興方案公司總裁（DavidNorton）戴維諾頓在對(duì)美國(guó) 12 家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，后來(lái)在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。 1992 年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論上，發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法。從此以后，人們不再?gòu)囊患移髽I(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量它的業(yè)績(jī)的好壞，而是從包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)

13、務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來(lái)考察企業(yè)。 1996 年，關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專著平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。 在十多年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來(lái)越多的公司的認(rèn)可。目前，平衡計(jì)分卡是世界上最流行的一種管理工具之一，根據(jù)美國(guó) GartnerGroup 的調(diào)查，在財(cái)富雜志公布的世界前 1000 位公司中，有 75 用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。,平衡計(jì)分卡特征,從平衡計(jì)分卡由來(lái)中可以看到，平衡計(jì)分卡首先是業(yè)績(jī)衡量工具，進(jìn)而發(fā)展為戰(zhàn)略實(shí)施工具，因而平衡計(jì)分卡具有績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施雙重功能，可概

14、括為以績(jī)效評(píng)價(jià)為特征的戰(zhàn)略管理工具。 卡普蘭等在研究總結(jié)優(yōu)秀企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)：財(cái)務(wù)績(jī)效（ finance ）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng) （internaloperationalprocess） 、學(xué)習(xí)及創(chuàng)新 （studyandinnovation） 、滿足客戶需求 （satisfiednecessaryofcustomer） 這四個(gè)方面是企業(yè)長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵因素，并且這四方面可具體設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？ㄆ仗m等創(chuàng)立的平衡計(jì)分卡出發(fā)點(diǎn)就是對(duì)以上四方面進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和引導(dǎo)來(lái)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施及業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。 平衡計(jì)分卡所設(shè)的四方面相互之間具有明顯的特點(diǎn)，體現(xiàn)出謀求各方面平衡與和諧的思想?！捌胶庥?jì)分卡

15、”是英文“ BalancedScorecard ”的直譯，從平衡計(jì)分卡思想內(nèi)涵出發(fā)，此處“平衡”理解為“和諧”似更能為國(guó)人理解和接受。平衡計(jì)分卡所包含的“平衡”體現(xiàn)為多方面：財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部要求的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，前導(dǎo)指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等。 平衡計(jì)分卡四方面具有依次保障促進(jìn)的關(guān)系。“學(xué)習(xí)及創(chuàng)新”是長(zhǎng)期、基礎(chǔ)和過(guò)程型關(guān)鍵成功因素，其保障促進(jìn)“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)”：“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)”是改進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)，相對(duì)為半基礎(chǔ)、間接和過(guò)程型關(guān)鍵成功因素，其保障促進(jìn)“滿足客戶需求”：“滿足客戶需求”是速效、直接和過(guò)程型關(guān)鍵成功因素，其保障促進(jìn)

16、“財(cái)務(wù)績(jī)效”：“財(cái)務(wù)績(jī)效”是企業(yè)結(jié)果型關(guān)鍵成功因素，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最直觀最重要的績(jī)效指標(biāo)。,平衡計(jì)分卡作用,平衡計(jì)分卡為戰(zhàn)略績(jī)效管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。平衡計(jì)分卡分析設(shè)立四方面關(guān)鍵成功因素，通過(guò)建立各級(jí)業(yè)務(wù)單元乃至各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，形成有機(jī)統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略保障體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，可以促進(jìn)各崗位工作的有序和效率，明顯節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率和業(yè)績(jī)。 平衡計(jì)分卡改進(jìn)了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的不足，能提高企業(yè)激勵(lì)作用。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法要么單通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)，其覆蓋面適用部門(mén)和崗位過(guò)窄；要么是定性的分散的工作任務(wù)設(shè)立和評(píng)價(jià)，難以保障公平性、系統(tǒng)性以及

17、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平衡計(jì)分卡通過(guò)四方面指標(biāo)的系統(tǒng)分解和評(píng)價(jià)，更加體現(xiàn)出管理的系統(tǒng)性和評(píng)價(jià)的公平性，明顯改進(jìn)了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的不足。 平衡計(jì)分卡有利于促進(jìn)企業(yè)凝聚力和員工參與管理的熱情。平衡計(jì)分卡通過(guò)指標(biāo)分解讓員工參與管理指標(biāo)的設(shè)立，讓員工了解到企業(yè)戰(zhàn)略，讓員工認(rèn)識(shí)到自身工作對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略及整體業(yè)績(jī)的作用，有利于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。,360績(jī)效考評(píng)案例,背景： 乾隆時(shí)代，突然發(fā)生大面積饑荒，許多地方民不聊生，百姓急待朝廷安撫，半年后，沒(méi)有任何改善的現(xiàn)象出現(xiàn)，百姓對(duì)朝廷非常失望，紛紛請(qǐng)命，希望皇帝能過(guò)問(wèn)百姓疾苦。 滿朝文武至此才統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，承認(rèn)紀(jì)曉嵐等少數(shù)人多次提到的大面積饑荒，但卻無(wú)人承擔(dān)責(zé)任，只是互相指責(zé)，而

18、且國(guó)庫(kù)空虛，余糧也難安百姓了。 乾隆皇帝龍顏大怒，認(rèn)為整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題，決定對(duì)下屬來(lái)一次考評(píng)，提高文武的管理水平與意識(shí)，從根本上杜絕這類事情的發(fā)生。由于文武百官各有其責(zé)，苦無(wú)依據(jù)評(píng)價(jià)各官稱職程度，只好來(lái)一次360度考核，其中和珅與紀(jì)曉嵐的考評(píng)最有代表性。,和珅評(píng)分情況,1)、上級(jí)評(píng)價(jià)： 和珅工作熱情很高，對(duì)上級(jí)布置的工作總是積極處理、堅(jiān)決執(zhí)行，談吐之間憂國(guó)憂民，充滿激情； 善于領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)精神，深受下級(jí)擁護(hù)，平級(jí)中大部分官員對(duì)和珅關(guān)系很好，說(shuō)明和珅善于協(xié)調(diào)； 也許在每一方面的工作能力上，和珅都有不如其他人的地方，但他善于利用資源，團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)迅速，是不可多得的管理人才。 綜合結(jié)果：優(yōu) 2)、同級(jí)官

19、員評(píng)價(jià)： 95%的官員評(píng)價(jià)是優(yōu)，5%評(píng)價(jià)是差。 典型意見(jiàn)四類： 和珅關(guān)心下屬，帶隊(duì)能力強(qiáng)，理解上級(jí)指示到位，指明方向清楚，同級(jí)中再大的矛盾也能化解，合作愉快； 和珅能力不足，但是大團(tuán)隊(duì)中的潤(rùn)滑劑，是團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)的核心； 和珅工資和大家一樣，但卻能開(kāi)好車，住洋房，資產(chǎn)來(lái)源不明，可能有些問(wèn)題，但和他相熟的同事都證明，這些財(cái)產(chǎn)是他老婆帶來(lái)的，與他在朝中顯著的管理才干相比，只是小節(jié)； 不了解和珅的能力與具體工作情況，但平時(shí)待人和謁可親，沒(méi)有官架子，感覺(jué)是個(gè)不錯(cuò)的人。,和珅評(píng)分情況,極個(gè)別評(píng)價(jià)： 和珅這類官員，沒(méi)有真實(shí)才干，卻善于隱藏自己，分管的事情做得越差，官卻越做越大，這樣的人，朝中有一兩個(gè)還不足以為患

20、，但如果滿朝文武都這樣，能人志士就不能為國(guó)家效力，國(guó)庫(kù)日漸空虛，繁榮與人民幸福就談不上了。3)、下級(jí)官員評(píng)價(jià)： 100%評(píng)價(jià)均是優(yōu) 以下省略好評(píng)數(shù)百條 4)、結(jié)果 總體評(píng)價(jià)：和珅得到滿朝文武考評(píng)最高分，由于已經(jīng)官居極品，無(wú)法升官，乾隆只好賜與上方寶劍以資嘉獎(jiǎng)。 (乾隆皇帝對(duì)負(fù)面評(píng)價(jià)的批語(yǔ)：這樣的說(shuō)法，反映出對(duì)團(tuán)隊(duì)能力的不信任與對(duì)領(lǐng)導(dǎo)用人能力的懷疑，缺乏積極向上的心態(tài)，不宜收錄。) 綜合結(jié)果：優(yōu),紀(jì)曉嵐評(píng)分結(jié)果,1)、上級(jí)評(píng)價(jià)： 紀(jì)曉嵐業(yè)務(wù)能力突出，專業(yè)能力很高，遺憾的是，過(guò)于固執(zhí)，執(zhí)行上級(jí)指示不堅(jiān)決，經(jīng)常提出反對(duì)意見(jiàn)，影響大局。 此外，與同級(jí)關(guān)系處理很差，權(quán)限認(rèn)識(shí)不清晰，經(jīng)常干涉其他部門(mén)事務(wù)，

21、對(duì)同事間的配合缺乏信任。另外，處理下級(jí)關(guān)系容易走極端，過(guò)于生硬，即使其部門(mén)長(zhǎng)期缺人。 特別是饑荒問(wèn)題，雖然紀(jì)曉嵐早已發(fā)現(xiàn)，可是卻嚴(yán)重缺乏溝通能力，無(wú)法說(shuō)服百官承認(rèn)他的發(fā)現(xiàn)，更不能幫助皇帝認(rèn)清形勢(shì)。 紀(jì)曉嵐經(jīng)常指責(zé)有的官員水平不合格，但卻不能從流程制度上幫助這些官員去提高與改善。 綜合結(jié)果：差 2)、同級(jí)官員評(píng)價(jià)： 80%官員：差，10%及格，10%優(yōu) 典型意見(jiàn)： 業(yè)務(wù)雖強(qiáng)，但缺乏團(tuán)隊(duì)精神，過(guò)于突出個(gè)人能力，忽視集體作用； 對(duì)其他人缺乏信任感，總以為朝中許多官員不合格； 對(duì)上級(jí)不夠尊重，愛(ài)自做主張；,紀(jì)曉嵐評(píng)分結(jié)果,做任何決定都不愛(ài)與大家交流，大家都不知道他在忙些什么； 與其他部門(mén)配合中，總是出

22、現(xiàn)問(wèn)題 個(gè)別意見(jiàn)： 紀(jì)是難得的人才，為百姓與朝廷盡心盡力，家無(wú)余財(cái)，是難得的忠臣，有原則，應(yīng)該號(hào)召大家向他學(xué)習(xí)。(乾隆皇帝批語(yǔ)：此人必然與紀(jì)關(guān)系親密，不足為信) 綜合結(jié)果：差 3)、下級(jí)官員評(píng)價(jià)： 30%：差，30%優(yōu)，40%一般 典型意見(jiàn)： 有領(lǐng)導(dǎo)魅力，推動(dòng)工作能力強(qiáng)，效率高，對(duì)國(guó)家忠心，對(duì)人民負(fù)責(zé)；置工作生硬，要求苛刻；帶領(lǐng)部門(mén)所做工作經(jīng)常得不到皇帝肯定，說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)水平有問(wèn)題；搞不清楚應(yīng)該向哪個(gè)方向發(fā)展，因?yàn)槔霞o(jì)的主張常會(huì)被皇帝否定，為國(guó)做事還是聽(tīng)命行事，總是讓下屬面臨選擇。,紀(jì)曉嵐評(píng)分結(jié)果,4)、結(jié)果 總體評(píng)價(jià)：差，排行處于朝廷末列，由于規(guī)定這次考評(píng)處于最后10%的管理者被淘汰，紀(jì)曉嵐被降職處理，乾隆皇帝親切地希望他多多歷煉，提高自己的管理素質(zhì)。紀(jì)曉嵐也開(kāi)始認(rèn)識(shí)到自己與和珅等人巨大的差距，是告老還鄉(xiāng)