1、全面薪酬策略與實施方案,主講人：馬志堅 資深管理顧問 德路科管理咨詢（上海）執(zhí)行總經(jīng)理,背景與概念,Business savvy and knowledge 熟 知 業(yè) 務(wù) Strategic perspective and conceptual thinking 戰(zhàn) 略 視 角 和 概 念 化 思 考 Process advocate and practitioner 管 理 程 序 倡 議 人 和 開 拓 者 Consulting and advising skills 良 好 的 咨 詢 及 建 議 技 巧 Broader human resources knowledge 拓 展 人

2、力 資 源 知 識 面 Good team player 出 色 的 團(tuán) 隊 成 員,The new profile and image of HR professional 專 職 人 力 資 源管理者 的 新 形 象,謝謝您的自我介紹,姓 名 所服務(wù)的公司 主要工作職責(zé) 在薪酬管理實踐中遇到的最大挑戰(zhàn),您的鎖？,目 錄,第一部分：背景與概念澄清,第二部分：薪酬調(diào)查,第三部分：薪酬策略,第四部分：工資架構(gòu),第五部分：獎勵方案,第六部分：福利方案,第七部分：特殊人群的薪酬方案,第八部分：工資調(diào)整與薪酬預(yù)算,第九部分：薪酬改革的實施框架,為什么要花時間學(xué)習(xí)薪酬管理？,公司業(yè)績的實現(xiàn)路徑,公司戰(zhàn)略

3、 規(guī)劃與行 動計劃,工作設(shè) 計與人 員配置,工作開 展與員 工激勵,員工業(yè) 績與技 能持續(xù) 改善,公司業(yè) 績和價 值成功 實現(xiàn),公司 持續(xù) 發(fā)展,薪酬與員工切身利益息息相關(guān)、與員工業(yè)績改善息息相關(guān)，并最終與公司整體業(yè)績的持續(xù)實現(xiàn)息息相關(guān),資料來源：DELUKER CONSULTING,人 員 配 置 怎 么 樣 培 養(yǎng) 職 員 不 同 的 技 能 ？ 人 員 調(diào) 動 頻 率 如 何 ？ 典 型 的 職 業(yè) 生 涯 是 怎 么 樣 的 ？ 什 么 樣 的 配 置 隊 伍 ？ 誰 來 做 配 置 決 定 ？,個 人 發(fā) 展 怎 樣 評 估 優(yōu) 點(diǎn) / 缺 點(diǎn) ？ 什 么 樣 的 培 訓(xùn) 較 合 適

4、 ？ 有 什 么 其 他 發(fā) 展 支 援 ？,組 織 架 構(gòu) 與 崗 位 設(shè) 計 什 么樣 的 組 織 結(jié) 構(gòu) ？ 什 么 樣 的 配 置 模 式 ？ 什 么樣 的 崗 位 劃 分 ？ 怎 樣 按 照 個 人 需 要 來 設(shè) 計 崗 位 ？,人 員 招 聘 入 職 級 別 ？ 需 要 什 么 條 件 ？ 什 么 來 源 ？,業(yè) 績 與 薪酬 薪 酬 多 少 ？ 薪 金 中 多 少 比 例 是 風(fēng) 險 性 的 ？ 怎 樣 根 據(jù) 成 效 和 能 力 進(jìn) 行 評 估 ？ 用 什 么 方 法 除 去 業(yè) 績 不 佳 的 員 工 ？,薪酬管理是人力資源核心流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié),人員配置,人員發(fā)展,業(yè)績與薪酬

5、,組織架構(gòu) 與崗位設(shè) 計,人員招聘,薪酬管理是公司與員工之間最經(jīng)常并且成效獨(dú)特的交流方式,公司股東和管理層通過薪酬管理流程與員工保持溝通,此種溝通具有明確的目標(biāo)和價值導(dǎo)向,傳達(dá)公司設(shè)定的崗位技能要求,傳達(dá)公司的業(yè)績期望,傳達(dá)公司的發(fā)展策略意圖,傳達(dá)公司對員工保障和發(fā)展的承諾,傳達(dá)公司的基本價值觀/企業(yè)文化, ,資料來源：DELUKER CONSULTING,為什么要對薪酬進(jìn)行全面規(guī)劃？,員工的薪酬包括很多方面有形和無形 固定(基本)工資：工資構(gòu)成，相互間的比例及水平，發(fā)放頻率和時間等 獎勵：獎金，傭金，股權(quán)等等，市場分析與公司原則 福利：市場實踐與公司政策 無形的酬勞：培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展計劃、贊揚(yáng)

6、等等 每個方面都要求獨(dú)立分析 每一項都必須以其它各項作為參照以便形成統(tǒng)一的綜合方案 并且應(yīng)該有足夠的靈活度來適應(yīng)業(yè)務(wù)管理和反映個體差異的需要,絕不僅僅是 發(fā)錢！,員工激勵系統(tǒng)實施框架,組織架構(gòu)和崗位設(shè)計,使員工適得其所并得到明確的工作指引,整體績效管理系統(tǒng),全面薪酬管理系統(tǒng),目 標(biāo) 導(dǎo) 向,過程支持和監(jiān)督,業(yè)績結(jié)果衡量,工資,獎金,福利,內(nèi)在報酬,固定工資績效工資,短期獎金長期獎勵,法定福利額外福利,充分授權(quán)職業(yè)發(fā)展民主管理,員工激勵系統(tǒng),企業(yè)文化系統(tǒng),資料來源：DELUKER CONSULTING,全面薪酬模型：現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系的實施框架,酬賞(Rewards),內(nèi)在薪酬(Intrinsic

7、),外在薪酬(Extrinsic ),參與決策,較大責(zé)任,有興趣的工作,個人成長機(jī)會,豐富的信息,多元化的活動,直接薪酬 (direct comp.),非財務(wù)性的酬賞 （non financial comp. ),間接薪酬 (indirect comp./benefit),保健 服務(wù) 住房 其他 計劃 津貼 資助 福利,私人 寬大的 動聽 培訓(xùn) 秘書 辦公室 頭銜 計劃,基本 工資,加班 津貼,利潤 分享,股票 期權(quán),績效 獎金,薪酬管理的實施框架：計劃經(jīng)濟(jì)時期，在全國一體、行政調(diào)控的大背景下，僅僅是機(jī)械而簡單的勞動工資管理,政府指令,工資結(jié)構(gòu) 行業(yè)/ 地區(qū)/ 企業(yè)規(guī)模,工資調(diào)整,工資管理,勞

8、資科長/處長的主要管 理職能,計劃經(jīng)濟(jì)時期,薪酬管理的實施框架： 現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理不但作為人力資源管理關(guān)鍵流程的核心環(huán)節(jié)，而且其本身也具有系統(tǒng)化的實施流程,工作分析與崗位設(shè)計,崗位/工作描述,崗位/工作評估,薪酬策略,組織架構(gòu)設(shè)計,績效管理策略,工資架構(gòu),薪資調(diào)整預(yù)算,薪資管理,薪酬調(diào)查,績效評估,公司發(fā)展戰(zhàn)略,公司人力資源策略,全面薪酬體系,資料來源：DELUKER CONSULTING,人力資源部,直線部門主管,HR和直線主管,所有員工,建立薪酬制度框架和實施細(xì)則 分配薪酬預(yù)算 全面協(xié)調(diào)監(jiān)督實施 / 確認(rèn)分配結(jié)果,制定本部門具體分配方案 （考慮本部門特色和具體人員特性）,共同確定具體的分

9、配方案 （落實到每個職位）,以合適的方式參與薪酬決策/決定 （評議、建議、反饋、談判）,公司決策層,制訂公司戰(zhàn)略和人力資源策略 批準(zhǔn)薪酬基本政策和總體預(yù)算,全面薪酬管理流程中的角色分工,資料來源：DELUKER CONSULTING,薪酬管理實踐中到底有哪些難題在困擾著我們？,1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 ,目 錄,第一部分：背景與概念澄清,第二部分：薪酬調(diào)查,第三部分：薪酬策略,第四部分：工資架構(gòu),第五部分：獎勵方案,第六部分：福利方案,第七部分：特殊人群的薪酬方案,第八部分：工資調(diào)整與薪酬預(yù)算,第九部分：薪酬改革的實施框架,為什么需要如此關(guān)注市場數(shù)據(jù)？,獲取競爭性薪

10、資市場的最新，最可靠信息 評估各類典型職位薪酬結(jié)構(gòu)和薪資水平在可比市場中的競爭地位 估計薪酬策略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬手段和薪資水平的主流發(fā)展趨勢 為制定/更新本公司薪酬體系尋求市場標(biāo)桿或一般參照系,市場導(dǎo)向薪酬決策的起點(diǎn),薪酬調(diào)查報告能告訴我們什么？,薪酬調(diào)查報告的基本內(nèi)容,綜述 經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計數(shù)據(jù)(GDP，通漲，物價指數(shù)，工資指數(shù)，未來趨勢 等等) 調(diào)查說明 參與公司清單及情況介紹 典型職位說明 方法與定義 定義，術(shù)語，統(tǒng)計時間，統(tǒng)計方法 工資調(diào)查報告 數(shù)據(jù)及圖表 福利調(diào)查報告 分項統(tǒng)計及說明,薪酬調(diào)查在中國大陸市場的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和實用價值,始于八十年代末期，九十年代中期發(fā)展成行業(yè)慣例 是薪酬管理從計劃經(jīng)

11、濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的里程碑 吸納和保留相對稀缺的人才是其原動力 已被絕大多數(shù)在華跨國公司所采用 目前醫(yī)藥、快速消費(fèi)品行業(yè)已經(jīng)建立比較完善的薪酬數(shù)據(jù)庫 *Pfizer-92問題？-94調(diào)查后 普調(diào)20%以上,如何獲得市場資料？,常用的渠道 咨詢/顧問公司 市場調(diào)查公司 國家/城市統(tǒng)計報告 由本公司自己收集 市場資料的分類 全國性 區(qū)域性 行業(yè)性 競爭對手 某一具體公司,薪酬調(diào)查途徑的確定,發(fā)起 ( Sponsor) 參與 (Participate) 購買資料 (Buy Report),確定調(diào)查的范圍 競爭對手/行業(yè)/區(qū)域 確定調(diào)查的對象 向咨詢公司提供清單 明確調(diào)查的職位 典型職位，定義(職位描述

12、) 確定調(diào)查報告內(nèi)容與形式 固定收入/非固定收入/福利 平均值/中位值/四分位值；月值/年值；圖表/曲線 計劃調(diào)查的時間和費(fèi)用,如何準(zhǔn)備發(fā)起調(diào)查,需要作下列準(zhǔn)備工作：,發(fā)起調(diào)查時如何確認(rèn)調(diào)查對象,誰是競爭對手？,首先并且是最重要的一點(diǎn)：你從哪里招聘人員？有哪些公司挖走了你的人員？ 另一個標(biāo)準(zhǔn)是：看市場上具有穩(wěn)定的薪酬管理體制的跨國公司或迅速發(fā)展的地方性公司 還應(yīng)該考慮到：市場上主要產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭公司 (如電訊，網(wǎng)絡(luò)，其它高科技和制造業(yè)等),在決定參加調(diào)查前，要了解： 都有誰決定參加調(diào)查？ 調(diào)查將持續(xù)多長時間？ 工作匹配將怎樣進(jìn)行？ 調(diào)查結(jié)果的表現(xiàn)形式如何？ 對薪酬要素分析的詳細(xì)程度如何？ 調(diào)查發(fā)布

13、的時間？ 有沒有可能泄漏參加調(diào)查公司的具體資料？,如何選擇參與調(diào)查,如何參加薪酬調(diào)查,資料輸入時： 記錄你將何種工作與調(diào)查中的典型職位相匹配 記錄你輸入的資料 記錄輸入資料的日期 記錄調(diào)查結(jié)果發(fā)布日期 有可能時，與調(diào)查顧問一起進(jìn)行工作匹配 如果你想讓調(diào)查顧問對某一方面提供特殊的分析，應(yīng)該在調(diào)查前通知他們,有效解讀和使用薪酬調(diào)查報告,樣本數(shù) (samples) 平均值 (average) 中值 (Median) 四分位數(shù) (quartile) 相關(guān)系數(shù) (Coefficient),常用統(tǒng)計分析術(shù)語,薪酬調(diào)查報告,Sample,職位系列分析報告,文秘類 工作地點(diǎn)：上海,薪酬調(diào)查報告,職位 ：行政秘

14、書 職位代碼：GSP401 工作地點(diǎn)：上海,職位分析報告,Sample,薪酬調(diào)查報告,離散數(shù)據(jù)表,職位 ： 行政秘書 職位代碼：GSP401,工作地點(diǎn)：上海 公司數(shù) ： 26 人數(shù) ： 31,Sample,如何分析薪酬調(diào)查資料,每一頁都會提供一些有用信息 誰參加了調(diào)查？ 有那些是競爭對手？ 其它參加者是否有可比性？ 資料在何時獲得的？ 年度變化趨勢如何？影響工資增長的具體經(jīng)濟(jì)因素是什么？ 你公司的重點(diǎn)職位的工資水平在市場的競爭地位如何？ 那些職位的工資偏高？那些偏低？ 其它公司調(diào)整工資的頻率如何？他們只計算生活工資的增長還是與業(yè)績相結(jié)合？ 獎金支付的普遍程度和幅度如何？,詳細(xì)閱讀調(diào)查內(nèi)容,如何

15、分析薪酬調(diào)查資料,職位匹配 不能光看頭銜 職能性質(zhì)的可比性-匯報關(guān)系/決策？/執(zhí)行? 職責(zé)范圍的可比性-地理區(qū)域/職能分擔(dān)/兼職么？ 職務(wù)角色的可替代性/唯一性 ,市場,非超前與滯后,市場,一月,三月,三月,五月,七月,九月,十一月,一月,三月,超前滯后,市場數(shù)據(jù)的投射策略與操作技術(shù),資料來源：DELUKER CONSULTING,市場數(shù)據(jù)的投射策略與操作技術(shù),如何有效規(guī)避薪酬調(diào)查的誤區(qū),信息失真 - 信息來源-故意/非故意報告失實 - 報告制作-統(tǒng)計模型/方法不合適，偷工減料，故意粉飾 - 統(tǒng)計口徑偏差 職位匹配不當(dāng) - 標(biāo)準(zhǔn)職位體系/描述的缺陷 - 職位匹配輔導(dǎo)不足 - 使用報告時職位匹配

16、草率 調(diào)查針對性不強(qiáng) - 地區(qū)/行業(yè)范圍過廣 - 樣本數(shù)過大/過小 - 調(diào)查周期過長-時滯效應(yīng) 盲目的市場導(dǎo)向 - 機(jī)械套用市場數(shù)據(jù)-非動態(tài)/職位匹配不當(dāng) - 過分迷信市場數(shù)據(jù)-草率調(diào)薪 - 不能將市場數(shù)據(jù)為我所用-對調(diào)查結(jié)論與自身差異手足無措/缺乏系統(tǒng)的調(diào)和手段,還有呢？,目 錄,第一部分：背景與概念澄清,第二部分：薪酬調(diào)查,第三部分：薪酬策略,第四部分：工資架構(gòu),第五部分：獎勵方案,第六部分：福利方案,第七部分：特殊人群的薪酬方案,第八部分：工資調(diào)整與薪酬預(yù)算,第九部分：薪酬改革的實施框架,綜合性人力資源戰(zhàn)略的實施框架,人 力 資 源 戰(zhàn) 略 應(yīng) 配 合 業(yè) 務(wù) 戰(zhàn) 略 而 定 制,人 力

17、 資 源 管 理 的 實 施 流 程,界 定 關(guān)鍵崗位技能 / 類 型 數(shù) 量,所 需 的 人 才,個 人 發(fā) 展,業(yè) 績 與薪酬,人 員 配 置,組織 架構(gòu) 與崗 位設(shè) 計,招 聘,關(guān) 鍵 的 戰(zhàn) 略 性 抉 擇,結(jié) 果,成 就,個 人,團(tuán) 體,自 行 培 養(yǎng),招 聘,員 工 的 價 值 定 位,行 業(yè) 性 質(zhì),業(yè) 務(wù) 戰(zhàn) 略,領(lǐng) 導(dǎo) 風(fēng) 格,薪酬策略如何體現(xiàn)并服務(wù)于整體戰(zhàn)略目標(biāo)的要求,資料來源：McKinsey & Company,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質(zhì)模型設(shè)計,人員配置,人員培訓(xùn),薪酬及激勵機(jī)制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門職責(zé),業(yè)務(wù)流程,薪酬因素在關(guān)鍵人力資源流程

18、中的地位和作用,經(jīng)營目標(biāo),組 織 行 為,個 人 行 為,技 術(shù) 支 持,績效管理,資料來源：ANDERSEN,安達(dá)信人力資源管理實施框架,薪酬因素在關(guān)鍵人力資源流程中的地位和作用,德路科戰(zhàn)略性人力資源管理的實施框架,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,人力資源系統(tǒng)評估,人力資源規(guī)劃,企業(yè)引才/留才/展才策略,員工激勵系統(tǒng)框架,整體績效管理系統(tǒng),全面薪酬策略,雇主品牌形象建設(shè),員工生涯發(fā)展規(guī)劃,后備領(lǐng)導(dǎo)人才開發(fā)計劃,資料來源：DELUKER CONSULTING,人力資源系統(tǒng)評估（人力盤點(diǎn)）：HR戰(zhàn)略實施和實現(xiàn)的起點(diǎn),員工滿意度調(diào)查 系統(tǒng)總體評價,焦點(diǎn)深入調(diào)查 激勵專項評價,崗位充實度調(diào)查 人力數(shù)量評

19、估,崗位適應(yīng)性分析 人力質(zhì)量/結(jié)構(gòu)評估,人員配置 ？,關(guān) 鍵！,能力 素質(zhì) 模型,崗位描述,反思流程與組織架構(gòu) 組織框架評價,人力資源戰(zhàn)略支持度評估 HR系統(tǒng)綜合評估報告,重點(diǎn) 關(guān)注 核心 人員,員工薪酬滿意度,資料來源：DELUKER CONSULTING,人力資源規(guī)劃的實施框架與工作流程,數(shù)量,質(zhì)量,結(jié)構(gòu),渠道,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,任務(wù)性質(zhì)/關(guān)鍵流程,任務(wù)規(guī)模/發(fā)展計劃,工作分析,我們需要什么樣的人 來擔(dān)當(dāng)這項工作？,組織內(nèi)部有誰可以 勝任這項工作？,員工信息庫 績效檔案 培訓(xùn)計劃 員工開發(fā),薪資/福利 計劃有何 影響？,兩者相互匹配嗎？,如果不，我們需要什么 樣的人？需要多少人？

20、什么 時候需要？如何獲得？,人員需求計劃,時間,資料來源：DELUKER CONSULTING,公司人力資源策略應(yīng)著眼于：為保證公司經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施，確保在合適的時間、從合適的渠道、得到合適數(shù)量和質(zhì)量、結(jié)構(gòu)搭配合理的人力資源 (時間/渠道/數(shù)量/質(zhì)量/結(jié)構(gòu)),人力資源策略的問題框架,穩(wěn)定性與連貫性,短期與長期的平衡,人力資源的“增值”,相對成本的效力,最大限度的利用本地化優(yōu)勢,資料來源：DELUKER CONSULTING,為保證實現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略提供“合適的”人力資源,人力資源的定位 市場供需狀況 行業(yè)對人力資源的要求 公司競爭能力 人力資源的選擇與聘用 最優(yōu)秀的人才不一定是最合適的人才 渠

21、道/成本/選聘標(biāo)準(zhǔn)/考核原則與方法 人力資源的培養(yǎng)與開發(fā) 內(nèi)外兼顧原則,公司人力資源政策應(yīng)關(guān)注員工隊伍的穩(wěn)定性與連貫性,人力資源的穩(wěn)定性 相對理論 市場供需狀況 人才培養(yǎng)的資本投入 公司業(yè)務(wù)的特點(diǎn) 人力資源的連貫性 一般認(rèn)為從事一個新的工作開始正常發(fā)揮效能的時間為： 管理職位：2-3 年以上 技術(shù)崗位：1 年以上 體力崗位：1-2周以上,短期與長期平衡 在迅速擴(kuò)充，膨脹的市場經(jīng)濟(jì)條件下， 人才的供給往往難以滿足市場的需要 某些特殊崗位/職位所需人才需要很長時間來培養(yǎng) 公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大和發(fā)展需要更多有管理經(jīng)驗，專業(yè)技能，并熟悉公司業(yè)務(wù)的人才 人才本身有不斷自我發(fā)展的需要,公司人力資源政策應(yīng)關(guān)注

22、人才需求的短期性和長遠(yuǎn)發(fā)展，二者兼顧、現(xiàn)實需求與未來需求有效連接,人有不斷學(xué)習(xí)和提高自身價值的愿望 人力資源是一重可培訓(xùn)的資源 人力資源的“增值”會提高效率，降低成本，創(chuàng)造新的價值 。,公司人力資源政策應(yīng)充分關(guān)注人力資源的“增值”效應(yīng),誤區(qū) ：獲取外界人力資源的“價格”越低越好,相對成本效力 = -,人力資源所能創(chuàng)造的價值,人力資源的成本,公司人力資源政策應(yīng)充分關(guān)注人工成本的“相對成本效力”,本土化并非僅僅為了節(jié)約人力資源的成本 本土化的好處還在于： 人文優(yōu)勢 (語言，文化，習(xí)俗，價值觀 。) 長期觀點(diǎn) (發(fā)展戰(zhàn)略，計劃，資源利用。) 隊伍穩(wěn)定 社會與社區(qū)關(guān)系,跨國公司的人力資源政策還應(yīng)充分關(guān)

23、注最大限度的利用人員本土化優(yōu)勢,配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略,Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革,1993-1994,老IBM的薪酬制度 各個級別的薪酬都是主要由：薪水+少量獎金+股票期權(quán)/部門績效工資 工資待遇差別很?。?- 原則上所有員工的工資都會逐年增加，評級不合格的除外 - 高層與基層員工年度工資漲幅差別不大 - 工資增長與當(dāng)年公司營收（業(yè)績）關(guān)系不大 - 所有技術(shù)性員工的工資級別都是統(tǒng)一的，而不區(qū)分他們的技能要求差異啊 （如：軟件工程師、硬件工程師、銷售人員以及會計師） 福利待遇在全美公司中無與倫比： - 家長式管理作風(fēng)/終身就業(yè)的承諾 - 養(yǎng)老金、醫(yī)療福利、員工

24、鄉(xiāng)村俱樂部、優(yōu)越的教育機(jī)會等,配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略,Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革,1993-1994,郭士納的改革措施 薪酬策略的重新制定，貫徹新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所要求的新的管理哲學(xué) 舊 新 平 均 差別化 固定獎金 變動獎金 內(nèi)部標(biāo)桿 外部標(biāo)桿 津 貼 績 效,配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略,Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革,1993-1994,郭士納的改革措施 “股票期權(quán)項目”的3個重大改革 - 首次向數(shù)萬名員工授予股票期權(quán)（19921,294名高級經(jīng)理，200172,494名各階層員工，非高層人員獲授的SO=2*高層人員獲授SO） - 建立

25、在股票基礎(chǔ)上的工資待遇制度，構(gòu)成了高級經(jīng)理薪酬中最大的一塊；每年的現(xiàn)金薪酬與公司股票預(yù)期價值掛鉤 - 高級經(jīng)理必須拿錢購買一定量的公司股票，才可以被授予股票期權(quán) *高級經(jīng)理股權(quán)指南 職位 所購股票價值相當(dāng)于本人年薪和年終獎綜合增長倍數(shù) 首席執(zhí)行官 4 高級副總裁 3 其他全球管理委員會成員 2 其他高級領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)成員 1,將重要員工手里不值錢的期權(quán) 轉(zhuǎn)換成新的期權(quán),配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略,Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革,1993-1994,郭士納的改革措施 所有高級經(jīng)理的年終獎與IBM公司整體業(yè)績掛鉤 - 最高層經(jīng)理的獎金全額與公司整體業(yè)績掛鉤 - 第2等級的高級經(jīng)

26、理的獎金60%取決于公司整體盈利狀況，40%由所在事業(yè)部業(yè)績決定 （*鼓勵和強(qiáng)化團(tuán)隊合作，確保實現(xiàn)整合公司的戰(zhàn)略） 在IBM全范圍引進(jìn)和推行“浮動工資制”，獎金（浮動工資）與公司整體績效直接 掛鉤。（19942000的6個財政年度，共向IBM全球員工發(fā)放了97億美元的獎金） 廢除了家長式福利制度：最不具有戰(zhàn)略性，卻最具有爭議的改革。 *通過減少一些家長式的福利項目，同時每一個人可以通過浮動工資計劃、認(rèn)購公司股票和期權(quán)計劃、以及建立在績效基礎(chǔ)上的加薪計劃 ，擁有更大的公司成功獎金回報,配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略,公司薪酬策略,就業(yè)市場的供需現(xiàn)狀 生活成本 公司文化和管理理念 組織機(jī)構(gòu)規(guī)模/行

27、業(yè)中的競爭地位 工作性質(zhì)/環(huán)境/地點(diǎn) 公司的支付能力,制定公司的薪酬政策必須考慮一些基本要素,對外- 在市場上具有一定的競爭力 地域 - 區(qū)域性 / 全國性 競爭 - 可比照公司 對內(nèi)- 分配公平、合理 職責(zé) - 工資架構(gòu)與水平 績效 - 充分利用變動工資 對個人 - 充分反映其個人特性給公司帶來的現(xiàn)實和潛在價值 公司具備足夠的財務(wù)支付能力和現(xiàn)金流 會計和稅務(wù)方面符合國家法律法規(guī)的要求,制定薪酬政策的基本原則,制定薪酬政策時必須預(yù)先設(shè)計薪資的基本構(gòu)成,固定工資 固定津貼 不固定現(xiàn)金 延期支付現(xiàn)金,法定福利 額外福利,現(xiàn) 金,非 現(xiàn) 金,薪資結(jié)構(gòu)模型,資料來源：DELUKER CONSULTIN

28、G,薪酬政策必須靈活運(yùn)用、并明確體現(xiàn)各個主要薪資成份的效用,職 位,職位+績效,職位+績效+個人,基本工資 職位津貼 期股 社會福利,基本工資 職位津貼 期股 社會福利,基本工資 職位津貼 期股 社會福利,績效獎金 利潤分成 延期獎金,績效獎金 利潤分成 延期獎金,額外收入 額外福利,資料來源：DELUKER CONSULTING,關(guān)注薪資構(gòu)成趨勢,其他非固定現(xiàn)金收入,5%,25%,70%,基本工資,獎金,基本工資,基本工資,獎金,獎金,其他非固定現(xiàn)金收入,其他非固定現(xiàn)金收入,35%,30%,5%,5%,65%,60%,高層管理人員,一般管理/技術(shù)人員,銷售人員,薪資構(gòu)成比例會直接影響薪酬的效

29、應(yīng),如何激 勵 員 工 的 緊 迫 感,工資 / 獎金比例,員工積極性,管理可控度,員工緊迫感,90% / 10%,無動于衷,極高,極低,85% / 15%,美妙的暗示,高,較低,80% / 20%,漸有動力,穩(wěn)定,稍有,75% / 25%,引起關(guān)注,恰當(dāng),有意識,70% / 30%,動力驅(qū)使,適度,較好的意識,65% / 35%,近乎冒險,可控,積極,60% / 40%,高風(fēng)險,較弱,較高,極弱,情緒高漲,50%+,孤注一擲,一項調(diào)查,密切關(guān)注薪酬政策的發(fā)展新趨勢,按職位/工作定薪 支付工齡/資力 固定工資 即付薪資 個人表現(xiàn) (態(tài)度，守時，人緣等) 統(tǒng)一的工資架構(gòu) 現(xiàn)金支付,充分考慮個體差

30、異 支付績效與能力 更高比例的變動工資 注入中長期獎勵計劃 創(chuàng)造的價值和作出的貢獻(xiàn) 賦予足夠的靈活性 綜合性薪酬福利計劃,內(nèi)部勞動力市場 在眾多的大型組織中被廣泛應(yīng)用。這些公司的薪酬結(jié)構(gòu)與外部勞動力市場的競爭性“有效絕緣”,組 織 內(nèi) 部 的 行 政 管 理 系 統(tǒng),薪 酬 與 職 務(wù) 相 聯(lián) 系,官僚式的職務(wù)體系,員 工 接 受 培 訓(xùn) 獲 得 技 能 和 經(jīng) 驗,組 織 內(nèi) 的 職 務(wù) 分 配,組 織 內(nèi) 的 培 訓(xùn) 開 發(fā) 和 職 業(yè) 發(fā) 展,薪酬 不必 直接 與員 工個 體的 邊際 生產(chǎn) 力 水 平 掛 鉤,組織 設(shè)計 合適 的薪 酬體 系來 滿 足 自 身 需 要,資料來源：DELU

31、KER CONSULTING,內(nèi)部勞動力市場 已經(jīng)是雇主用來幫助公司實現(xiàn)目標(biāo)的重要就業(yè)制度安排和人力資源管理手段，它所具有的特征也已經(jīng)在實踐中廣泛被考慮為薪酬政策的設(shè)計因素,長期的雇傭關(guān)系,實質(zhì)的薪酬剛性,內(nèi)部晉升和培訓(xùn),薪酬與任期正相關(guān),員工承諾,收入穩(wěn)定,人員發(fā)展,職務(wù)匹配,資料來源：DELUKER CONSULTING,效率薪酬理論 基本觀點(diǎn)：支付高于市場價格的薪酬是有效率的，并且對組織有利，因為它積極促進(jìn)了員工生產(chǎn)率的提升,公司支付高薪會加大員工怠工離職的機(jī)會成本,逃避模型,周,轉(zhuǎn),模,型,公司支付高薪可降低員工流失率/勞動力周轉(zhuǎn)次數(shù),從而減少人員轉(zhuǎn)換成本,優(yōu)才儲備池 模 型,公平模型

32、,高薪策略可吸引具備高生產(chǎn)率潛質(zhì)的優(yōu)才群體，從而確保公司即使隨機(jī)選擇也能夠雇傭高素質(zhì)勞動力,高薪作為高生產(chǎn)率的公平回報，滿足員工的公平需求，從而促進(jìn)士氣和業(yè)績提升,四種主要版本,資料來源：DELUKER CONSULTING,薪酬管理的最新潮流 明顯區(qū)別于傳統(tǒng)的“延期獎勵結(jié)構(gòu)”,打破傳統(tǒng)的“內(nèi)部公平”觀念,寬帶薪酬架構(gòu)也躍躍欲試,個性化支 付,基 于業(yè) 績,管 理扁平化,對績優(yōu)者快速加薪,薪酬合法性來自于市場導(dǎo)向而不是內(nèi)部崗位評估,面向更高薪階層的收入再分配,資料來源：DELUKER CONSULTING,薪酬體系設(shè)計中的策略性問題框架,薪 酬 系 統(tǒng),基準(zhǔn)付酬因素,怎樣的業(yè)績導(dǎo)向,市場定位策

33、略,如何定義公平,標(biāo)準(zhǔn)化程度,怎樣的層級架構(gòu),薪酬的構(gòu)成,薪酬決策的過程,基于：職務(wù)/崗位、技能、個人特性還是其他,與業(yè)績掛鉤的薪酬項目、浮動幅度、基于個體還是團(tuán)隊業(yè)績、多大的團(tuán)隊呢？,依據(jù)怎樣的市場資料、決定怎樣的市場位置、一般的數(shù)量水平定位？還是靠支付策略取勝？明確自己的標(biāo)桿,怎樣的外部公平？怎樣的內(nèi)部公平？哪一個公平優(yōu)先？如何在實際支付重點(diǎn)上體現(xiàn)上述公平原則？,大一統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化薪酬體系嗎？怎樣的一個分權(quán)架構(gòu)？個性化的依據(jù)、程度、范圍和具體的實施方式？與企業(yè)文化和普遍的員工素質(zhì)狀況相匹配嗎？,基于傳統(tǒng)的金字塔管理架構(gòu)？還是扁平化潮流？多等級還是寬帶架構(gòu)？怎樣的級差和幅度？如何歸并職位/需要分

34、類嗎？如何處理寬帶造成的模糊與混淆？怎樣的加薪和晉級規(guī)則？,怎樣的全面薪酬框架？怎樣設(shè)置具體支付項目？每個項目的目標(biāo)/效用明確嗎？不同階層的支付項目和方式有差異嗎？不同業(yè)績水平/特性的個人其支付策略有差異性安排嗎？考慮怎樣的彈性項目或保留手段呢？,員工在多大程度上參與決策？怎樣的決策方式或交流方式呢？多大的參與程度和范圍？員工對自己的薪酬方案有多少發(fā)言權(quán)呢？怎樣的一個調(diào)薪機(jī)制和程序呢？,資料來源：DELUKER CONSULTING,薪酬體系的發(fā)展特征,現(xiàn)在的薪酬系統(tǒng) 由管理層單方面設(shè)計 設(shè)置引才與留才的目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)直接產(chǎn)出/業(yè)績的衡量 事實上鼓勵個人英雄主義 強(qiáng)調(diào)職業(yè)專業(yè)性從而導(dǎo)致員工技能單一

35、性傾向 工作評價基于具體的工作描述、職責(zé)分割和個體工作的可識別性 多職系的多級分級架構(gòu) 強(qiáng)調(diào)加薪與每年的談判/市場匹配相聯(lián)系 統(tǒng)一/固定的福利方案/項目 不同群體采用不同的工作評價方案,發(fā)展的薪酬系統(tǒng) 由管理層與員工代表共同參與設(shè)計 體現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略的整體目標(biāo)要求 強(qiáng)調(diào)整體業(yè)績和全面績效的衡量 明確鼓勵團(tuán)隊成功 強(qiáng)調(diào)綜合的職業(yè)素質(zhì)和良好的靈活性，獎勵員工的多技能和復(fù)合型執(zhí)行力 工作評價基于整體的工作系統(tǒng)、寬幅的工作框架和關(guān)鍵的流程價值 統(tǒng)一、少級、寬幅的寬帶架構(gòu) 更強(qiáng)調(diào)調(diào)薪同企業(yè)整體的業(yè)績實現(xiàn)和個人的技能豐富掛鉤 個性化的福利方案/項目 整個組織采用統(tǒng)一的工作評價方案,資料來源：改編自Davi

36、d Grayson(1986),典型的薪酬策略 （一）“3P”薪酬模式,Compensation 薪酬,PERSON,POSITION PERFORMANCE,個人技能,崗位描述 Position Clarification,技能(知識、技巧、態(tài)度） Skills (Knowledge,Techniques,Attitude),技能差距 Skills Gap,經(jīng)營策略 Business Strategy,組織設(shè)計 Organization Design,責(zé)任分配 Allocation of Responsibilities,職位/崗位,遠(yuǎn) 見 Vision,使 命 Mission,目 標(biāo) Go

37、al,績效/表現(xiàn),綜合性的3-P薪酬模型 The Integrated 3-P Model,典型的薪酬策略 （二）績效薪酬的多個實施模型,業(yè)績理念 的體現(xiàn),運(yùn)用“業(yè)績理念”調(diào)查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系,五項基本要素,可供選擇的管控與激勵“杠桿”,人力資源 計劃/流程,財務(wù)管控與 計劃/流程,營運(yùn)管控與 計劃/流程,協(xié)調(diào)與管控杠桿,激勵機(jī)制,機(jī)會,價值觀 與信念,激勵杠桿,使命/抱負(fù),目標(biāo),組織結(jié)構(gòu),績效反饋,績效獎懲 管理,資料來源: 麥肯錫分析,業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程,* 在年初設(shè)訂業(yè)績目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵獎金發(fā)放透明化 資料來源：麥肯錫分析,C. 進(jìn)行評估與評級,A. 將業(yè)績與薪酬相掛

38、鉤,D. 進(jìn)行反饋,進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估 用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分,向被評估人反饋評估和薪酬結(jié)果 對需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機(jī)會進(jìn)行建議 簽署最終評估結(jié)果,B. 設(shè)訂薪酬與激勵水平,制定設(shè)計原則 明確需要使用的激勵種類 明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案,建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關(guān)系表* 在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題 支付薪金與獎金,根據(jù)崗位, 調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估的權(quán)重,確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤,調(diào)整到市場水平,提供改進(jìn)反饋, 以便來年改進(jìn)工作,KPI,能力,獎金,年度 加薪,KPI,能力,A.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)應(yīng)與薪酬掛鉤,模型 1,KPI,獎金,能

39、力,工資漲幅,模型 2,模型 3,特點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)/ 缺點(diǎn),KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤?能力評估影響年度工資提升 模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因為通常獎金會高于固定的年薪提升),KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤?能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放,KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升 模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致 平衡對硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重 計算較困難 KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰 能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低,計算相對較容易 KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀 對能力的重視可能會不夠 對不能完成KPI的懲罰很嚴(yán)厲,確保對能力的側(cè)重

40、較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少 KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低,KPI,獎金,能力,工資漲幅,KPI,獎金,能力,工資漲幅,公司可設(shè)計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績,設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準(zhǔn) 大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo) 易于計算,無限額遞增的激勵機(jī)制 易于計算,鼓勵實現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵機(jī)制(陰影部分) 對支付額有上限,全額獎金或一無所有,現(xiàn)實目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),100,按比率增長,100,S-曲線,基本 目標(biāo),優(yōu)勢,劣勢,適用于,特點(diǎn),如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會挫傷 存在不公平的可能性,在企業(yè)文化

41、中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進(jìn)因素 員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實現(xiàn)的,不存在明確的超額目標(biāo)以及實現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵措施 沒有明確的支付上限,在企業(yè)文化中，獎懲 都強(qiáng)調(diào)公平性 極少側(cè)重于實現(xiàn)超額目標(biāo),難于計算 如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標(biāo)準(zhǔn) (例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性),企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo) 對大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性,獎金,獎金,獎金,現(xiàn)實目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),現(xiàn)實目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),示意性,可以設(shè)計業(yè)績激勵矩陣，使目標(biāo)和回報之間的關(guān)系透明化,獎金表格 占基本工資,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,1

42、0%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,工資表格 比前一年的提高幅度,能力,10%,注重獎勵KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的“明星” 業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵,注,S曲線示意,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,業(yè)績激勵矩陣還可以用于員工升遷的決策,能 力,1,2,1,2,3,關(guān)鍵 業(yè)績 指標(biāo),3,4,4,主要帶頭人 提升到高一級,超級明星 迅速提升 保證足夠的激勵手段,主要帶頭人 提升到高一級,主要帶頭人 準(zhǔn)備下一步 提供其它輔導(dǎo),主要帶頭

43、人 準(zhǔn)備下一步 提供其它輔導(dǎo),業(yè)務(wù)扎實 不動 準(zhǔn)備下一步,業(yè)務(wù)扎實 不動 考慮發(fā)展,業(yè)務(wù)扎實 不動 考慮發(fā)展,業(yè)務(wù)扎實 不動 提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支持,失敗者 咨詢退出,失敗者 咨詢退出,失敗者 警告 咨詢退出,業(yè)績差 提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支持,員工升遷表,B. 將激勵與業(yè)績掛鉤,現(xiàn)金薪酬,50,100,150,200,基本工資,基本工資 +200% 預(yù)計業(yè)績 獎金,基本工資 +100% 預(yù)計業(yè)績 獎金,業(yè)績合同分?jǐn)?shù),如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)高于 140，業(yè)績獎金為預(yù)計業(yè)績獎金的二倍 如實際

44、業(yè)績合同分?jǐn)?shù)低于80，無業(yè)績獎金 如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)在80與140 之間，業(yè)績獎金=預(yù)計業(yè)績獎金X(1+2.5%X(實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)-100),資料來源：麥肯錫分析,薪酬策略 差異化支付,典型的薪酬策略 （三）寬帶薪酬模式的實施策略,傳統(tǒng)的多級架構(gòu)和寬帶架構(gòu)的工資帶寬存在顯著的對比,人民幣,職位序列,人民幣,職位序列,傳統(tǒng) 分級架構(gòu),寬帶架構(gòu),寬帶薪資架構(gòu)的定義,將一個有很多工資等級和工資范圍的官僚結(jié)構(gòu)，壓縮成很少數(shù)量的寬帶，典型的情況是4或者5個，從而每一個帶跨越了以前幾個分離的工資范圍所覆蓋的工資機(jī)會。它的關(guān)注焦點(diǎn)是帶內(nèi)的橫向職業(yè)移動、能力增長和持續(xù)的發(fā)展。 人事和發(fā)展研究所（1997）,

45、寬帶薪資架構(gòu)的管理動因,與管理架構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢相適應(yīng) 進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)績文化 促進(jìn)職務(wù)內(nèi)的工資/薪酬提升 為高水平員工提供前所未有的無職務(wù)頭銜局限的職業(yè)發(fā)展機(jī)會和高激勵機(jī)會 對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，不再以職務(wù)的提升來作為激勵手段，而是用擴(kuò)大他們的職責(zé)內(nèi)容和范圍、以及無須升職的大范圍薪酬增長空間來持續(xù)激勵他們 鼓勵員工將他們的工作主動擴(kuò)展到他們自己或組織的優(yōu)勢方面，積極謀求和創(chuàng)造更出色的業(yè)績 極大的減少阻礙工作橫向移動的障礙,寬帶薪資架構(gòu)具體應(yīng)用于獎勵員工 如何在帶內(nèi)分區(qū),上四分位,中值區(qū)間,下四分位,市場價格區(qū),能力出眾,勝 任,能力形成中,能力區(qū)域,財務(wù),行政,工程,崗位族區(qū)域,重要的是突出能力提

46、升伴隨業(yè)績的同步提升,典型的薪酬策略 （四）長期獎勵計劃,股票期權(quán)計劃 STOCK OPTION 上市公司授予部分員工以某一固定價格在某一時段內(nèi)購買或出賣一定數(shù)目公司股票的權(quán)力 價格 時段 數(shù)目 行權(quán)的方式 STOCK OPTION 計劃的主要目的 激勵員工長期為公司服務(wù) 將公司的業(yè)績與個人收益結(jié)合起來 吸引外部人才的重要手段和工具,長期獎勵計劃越來越得到青睞,非上市公司是否也可以應(yīng)用期股權(quán)計劃？,長期獎勵計劃越來越得到青睞,參照法 選取一家同行業(yè)，有可比性的上市公司 通過觀察，分析，比較找出一個相對客觀的市場/業(yè)績相關(guān)系數(shù) 利用相關(guān)系數(shù)確定公司在某一特定日期的虛擬的股票市值 模擬上市，公司股

47、票隨股市/參照公司的市場價格波動 每隔一定時間(如一年) 復(fù)核相關(guān)系數(shù)的客觀程度,評估法 選取一家證券投資公司 請其為公司進(jìn)行市值評估 確定某一日期的公司市值，并以此向員工授與期股權(quán) 每隔一段時間(如，三個月，六個月) 由證券投資公司進(jìn)行復(fù)核， 將復(fù)核后的市值通知員工，以便他們了解期股權(quán)的潛在收益情況,虛擬股票（期權(quán)）計劃,另一種有效的長期激勵手段 特點(diǎn) 獎勵的數(shù)額較大 獎勵與未來若干年公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)直接掛鉤 獎勵的方案事先溝通，承諾 滾動式操作 舉例 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：市場份額，利潤，銷量。 2001 獎勵 100,000元，考核：2001，2002，2003，2004 的指標(biāo)完成情況 20

48、01 獎勵 對現(xiàn)日期：2005-1-1 2001 獎勵兌現(xiàn)數(shù)額可大于/等于/小于100000元，取決與指標(biāo)完成情況 2002 獎勵 在此基礎(chǔ)上滾動,長期業(yè)績獎,典型的薪酬策略 （五）內(nèi)在報酬和非財務(wù)酬賞策略,員工激勵系統(tǒng)實施框架,組織架構(gòu)和崗位設(shè)計,使員工適得其所并得到明確的工作指引,整體績效管理系統(tǒng),全面薪酬管理系統(tǒng),目 標(biāo) 導(dǎo) 向,過程支持和監(jiān)督,業(yè)績結(jié)果衡量,工資,獎金,福利,內(nèi)在報酬,固定工資績效工資,短期獎金長期獎勵,法定福利額外福利,充分授權(quán)職業(yè)發(fā)展民主管理,員工激勵系統(tǒng),企業(yè)文化系統(tǒng),資料來源：DELUKER CONSULTING,全面薪酬模型：現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系的實施框架,酬賞(

49、Rewards),內(nèi)在薪酬(Intrinsic),外在薪酬(Extrinsic ),參與決策,較大責(zé)任,有興趣的工作,個人成長機(jī)會,豐富的信息,多元化的活動,直接薪酬 (direct comp.),非財務(wù)性的酬賞 （non financial comp. ),間接薪酬 (indirect comp./benefit),保健 服務(wù) 住房 其他 計劃 津貼 資助 福利,私人 寬大的 動聽 培訓(xùn) 秘書 辦公室 頭銜 計劃,基本 工資,加班 津貼,利潤 分享,股票 期權(quán),績效 獎金,典型的薪酬策略 （六） 關(guān)注員工需求的薪酬策略 ,典型的薪酬策略 （七） 著眼于未來的薪酬策略 ,目 錄,第一部分：背景

50、與概念澄清,第二部分：薪酬調(diào)查,第三部分：薪酬策略,第四部分：工資架構(gòu),第五部分：獎勵方案,第六部分：福利方案,第七部分：特殊人群的薪酬方案,第八部分：工資調(diào)整與薪酬預(yù)算,第九部分：薪酬改革的實施框架,常用工資架構(gòu)的適用環(huán)境和實施辦法,計時工資 :按單位時間工資額*實際工作時間來計算工資 (Waiter/Waitress) 計件工資 : 按每件產(chǎn)品工資標(biāo)準(zhǔn)*實際完成合格產(chǎn)品的件數(shù)來計算工資 (factory worker) 提成工資: 銷售/服務(wù)收入的一定百分比作為工資 (Lawyer / Sals) 承包工資: 按項目的造價/收入/利潤等指標(biāo)來確定工資 (Forman) 等級/分級工資: 在

51、組織內(nèi)按一定的標(biāo)準(zhǔn)/原則劃分等級，然后按等級的高低來確定工資 (Company staff) 組合工資 :等級工資+其它工資體系(consultant),一個分級薪酬架構(gòu)包括一系列工作級別，每一個級別都給定了一個工資幅度,級 別,人民幣,高,高,低,工資幅度 Salary Range,中點(diǎn) Midpoint,分級工資架構(gòu)的命運(yùn)：過去、現(xiàn)在和將來,人民幣,職位序列,人民幣,職位序列,傳統(tǒng) 分級架構(gòu),寬帶架構(gòu),便于說明與執(zhí)行 有助于傳達(dá)薪酬政策和慣例 用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和方法來評定工作和管理相關(guān)問題 通過幅度變化反映個體差異 具有一定的靈活性 工資管理與職業(yè)發(fā)展的框架career move 更好的控制

52、易于調(diào)整與市場的差異,分級工資架構(gòu)的長處,分級明確缺乏連續(xù)性 Jumping the stage 死板，一些工作也許不會分步進(jìn)展 工資幅度產(chǎn)生了期待 幅度上限對雇員來說也許是一種心理障礙,分級工資架構(gòu)的缺陷,通過創(chuàng)建分級工資架構(gòu) 建立全面薪酬體系的 基礎(chǔ)框架,工作級別 架構(gòu),市場數(shù)據(jù),確定中點(diǎn),確定幅度,工資架構(gòu)表,市場定位,校驗,創(chuàng)建分級工資架構(gòu)的關(guān)鍵流程,Midpoint,Ranges,Market Positioning,Job Structure,Market Data,Salary Structure,Verification,定量法 例如 Hay 系統(tǒng) - Know How, Pr

53、oblem Solving, Accountability 定性法 工作內(nèi)容分析 -against each identified factor Follow 組織架構(gòu) 管理層次的數(shù)目一般是決定工作級別多少的主要因素,創(chuàng)建分級工資架構(gòu),工作級別的確定,適應(yīng)在不改變級別的前提下依據(jù)下列條件而發(fā)生的工資變化 工作績效 貢獻(xiàn) 技能 勝任能力 服務(wù)期 等等,創(chuàng)建分級工資架構(gòu),因何設(shè)計工資幅度,工資幅度(Salary Range) 反映某一級別的工資范圍(級距),級差,級距,創(chuàng)建分級工資架構(gòu),確定工資幅度和級差的原則： 級距越大，靈活性越高 一般選取0.8 1.2 之間 級差不應(yīng)過小，且相鄰級別間應(yīng)有重

54、疊(over lap) 級差一般在120%以上,創(chuàng)建分級工資架構(gòu),Mid Point 中點(diǎn)值 每一級別的工資范圍的中點(diǎn)，一般是參考市場調(diào)查的結(jié)果來確定 設(shè)計一個新的工資架構(gòu)時，首先要確定每一級別的中點(diǎn)值 Compa Ratio (C/R) 工資比率 是指某一員工的實際工資與其所在級別工資的中點(diǎn)值的比值 員工實際工資 C/R = - 其所在級別的中點(diǎn)值 例如：某九級員工的年工資為140,000，九級的中點(diǎn)值是160,000 那么，該員工的C/R 為0.87 C/R 是調(diào)整工資的一個重要參考因素,創(chuàng)建分級工資架構(gòu),市場定位策略,原則： - 公司的薪酬政策 方法： - 直線式 - 階梯式 - 隨意式

55、,根據(jù)市場資料來確定每個級別相對于該市場的工資基準(zhǔn)(中點(diǎn)值),級別,定位,1 2 3 4,5 6 7 8 9,10 11 12,Q1,Q2,Q3,中值,直線式,階梯式,市場定位策略,典型的工資架構(gòu),典型的工資架構(gòu),中點(diǎn)值Mid Point,工資幅度 Range,工資水平(Mid Point)和幅度體現(xiàn)了公司相對于市場的競爭地位( 架構(gòu)/計劃)。 工資及其相對比率(C/ R)反映了某一員工相對于那個計劃/架構(gòu)的實際收入水平。 評定工資時你需要首先回顧你的工資架構(gòu)/計劃和實際支付員工的水平。 工資架構(gòu)的升幅不必等同于工資調(diào)整的升幅。 每個工資幅度都可能有不同的變動數(shù)額，以此反映市場變動和你相對于市

56、場的競爭地位。 在相鄰兩個級別中值間要有個明顯的變化。 它們有超前及滯后的計劃。 你的工資調(diào)整預(yù)算將受到許多因素的制約，包括公司的財務(wù)負(fù)擔(dān)能力。 制定/更新工資架構(gòu)水平和工資調(diào)整預(yù)算時，應(yīng)考慮總的現(xiàn)金支出和福利支出，而不僅僅是基本工資。 應(yīng)當(dāng)考慮三年的“戰(zhàn)略性”薪酬計劃,要清楚地知道,崗位評估：HAY系統(tǒng),崗位評估：HAY 系統(tǒng),崗位評估：HAY 系統(tǒng) 海氏指導(dǎo)量表三：風(fēng)險責(zé)任,崗位評估：HAY 系統(tǒng),綜合加總時，可以根據(jù)企業(yè)不同工作職位的具體情況賦予二者以權(quán)重。 計算公式可一般地表示為： Wi= fi(T，M，H)Q + fi（F，I，R） 式中：Wi表示第i種工作職位的相對價值； fi(T，M，H)Q為第i種工作職位人力資本存量使用性價值； fi（F，I，R）為第i種工作職位人力資本增量創(chuàng)新性價值； 、分別表示第i種工作職位人力資本存量使用性價值和增量創(chuàng) 新性價值的權(quán)重，+=1。 一般情況下， 、的取值大致有三種情況： 1）=，如會計、技工等工作職位的情形； 2），如工程師、營銷員等工作職位的情形； 3），如總裁、副總裁、經(jīng)理人員等工作職位的情形。,崗