1、領導的用人藝術,本講重點 羅森塔期望定律 激勵理論和原理 期望領導法 有效的激勵技巧,你看過海豚表演嗎？一開始訓獸師在水下放一根繩子，繩子上面吊一些魚，海豚從繩子上面游過去，就獎勵一條魚，然后逐步調(diào)高繩子，在水面上也是從繩子上方跳過去就獎勵一條魚，一直把繩子提高到七米，結果海豚一躍而過，全堂驚呼。這是為什么呢？這是因為不斷提高對海豚的要求和期待，其表現(xiàn)就會越來越好。員工管理中也是如此。,一、用人的理論基礎 1. 領導活動與目標之間的間接性。領導活動不同于其他社會活動的一個特點是，領導行為和領導目標之間存在著間接性的關系。即制定和規(guī)劃目標的領導者本人并不是目標的實現(xiàn)者，相反，他是依靠用人和調(diào)動下

2、屬的積極性使目標得以實現(xiàn)的。于是，領導活動的這一特征就集中體現(xiàn)為以如何用人為核心的藝術化過程。西蒙說：“長官”是決策者，而真正“開槍打仗”的則是士兵。沒有士兵，“長官”的決策便無從實現(xiàn)，領導者下屬的行為便成為實現(xiàn)領導目標的中介環(huán)節(jié)。 由此我們得出兩個結論：第一，那些事事都身體力行的領導者并不是優(yōu)秀的領導者，領導目標依靠下屬來實現(xiàn)是領導活動最為重要的一種特性。第二，一個不懂得用人藝術的基層領導者也注定成不了一個優(yōu)秀的高層領導者，因為領導過程中的用人藝術，并不因行政層次的高低而不同，領導用人藝術從本質(zhì)上來說是相通的。,2、人是一種唯一能夠擴大資源的資源。它的產(chǎn)出必須大于所有的投入。它是“不可能從資

3、本這樣沒有生命的資源中產(chǎn)生出來”的。所以杜拉克的結論是，有可能擴大的資源，只能是人的資源。在所有資源中，人是唯一能增長和發(fā)展的資源，這是一種獨一無二的資源。人之所以是能擴大、增大或發(fā)展的資源，根源于人的創(chuàng)造力。因此，怎樣使用創(chuàng)造型人才，怎樣激發(fā)人的創(chuàng)造力，使 平凡的人也能干出不平凡的事情就成為領導藝術的關鍵。,二、中國傳統(tǒng)社會的用人之術 原理一：賢主勞于求賢，而逸于治事 即領導側重于決定組織發(fā)展方向的宏觀戰(zhàn)略方面，而管理主要集中于日常的程序化事務方面。 劉邦曾說：“運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張子房，即張良）；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取

4、，吾不如韓信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范曾而不能用，此所以為我擒也?！?如何選人、用人呢？ 1、論大功者，不錄小過；舉大美者，不疵細瑕?！熬右约毿新缮?，不以細行取人?！痹谇筚t和用人時，應當把目光集中在人才的優(yōu)點上，而不是缺點上。 2、毋以日月為功，實試賢能為上。就是說在選拔人才時，不應以其資歷作為資本，而應以其在實踐中顯示出來的能力作為標準。,那么怎樣通過實踐考察一個人的才能，以發(fā)現(xiàn)“賢人”呢？ 首先，遠使之而觀其忠。而是在較長的行政距離和較寬大的行政范圍內(nèi)，充分考察他對同事、對自己的工作以及對權力的看法和行使的方式。 第二，近用之而觀其敬。 第三，繁使之而觀其能。“

5、繁”在這里就是加大工作量的意思。 第四，猝問之而觀其智。 第五，急期之而觀其信。這里的“急期”就是提前完成工作的意思。 3、將能而君不御。“將能而君不御”就是說當下屬能力很強，能獨立完成任務時，領導者最不好不要輕易加以干預。上級對下級盡量放手，而下級則應對上級主動、及時地匯報情況。,4、善用人者不恃人。不能造成對下屬的依賴，以致出現(xiàn)“將能而君難御”的局面。 原理二：治平尚德行，有事尚功能。 社會安定時要崇尚德行，重用有德之人，但多事之秋則應該賞識能建功立業(yè)之人。“因時用人”原理，“權變”理論。這一原理指出，用人視環(huán)境而異。 原理三，智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。 這一原理提出

6、了一種極為重要的領導理念，即“人人可用”。如何將這一原理貫穿于領導實踐活動之中呢？ 第一，著眼長處。 第二，短中取長。不僅對一般人要著眼長處，而且對短處明顯的人也要努力短中取長。 第三，避短用長。揚長避短，把人才放到能充分發(fā)揮其長處的位置上。環(huán)境科學上有一個說法，叫做“垃圾就是放錯了地方的財富”。,三、西方的激勵理論 何謂激勵？ 行為科學家認為，激勵是通過某種方式引發(fā)行為，并促進行為以積極狀態(tài)表現(xiàn)出來的一種手段。要激發(fā)人的行為，就要刺激人的需要，在滿足個體需要的過程中同時實現(xiàn)組織目標。 可見，激勵（motivation）就是刺激需要、引發(fā)行為、滿足需要、實現(xiàn)目標的一個動力過程。它一般是指一個有

7、機體在追求某些既定目標時的愿意程度，含有激發(fā)動機、鼓動行為、形成動力的意義。激勵這一概念中包含著三個極為重要的因素：努力、組織目標和需要。努力因素是強度指標。我們不僅要考慮努力的強度，還必須考慮努力的質(zhì)量。指向組織目標并且和組織目標保持一致的努力是我們所追求的。最后，我們把激勵看作一個滿足需要的過程。 需要（need）在領導學中意味著使特定的結果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)。 因此，激勵的定義中隱含著個體需要必須和組織目標一致的要求。,（一）西方激勵理論簡介 對于領導者來說，其用人的哲學基礎在于以下兩個核心問題：(1)人是什么？(2)人需要什么？因此，用人的前提在于識人斷人。 說到底，領導活動能夠

8、順利展開、領導目標能夠順利實現(xiàn)，歸根結蒂取決于領導者滿足下屬需要的程度。 領導者面對的是活生生的生命，如果下屬的需要得不到滿足，其積極性必然受挫，領導活動就失去展開的根基。 因此，領導實際上就成為一門激勵藝術。如何把下屬的積極性充分開發(fā)出來，就成為領導學要研究的重要內(nèi)容。,1、泰羅的經(jīng)濟人理論。泰羅被稱為西方管理學之父。泰羅指出：“構成科學管理的不是任何一個要素，而是各種因素組成的體系?！碧┝_在激勵理論上的貢獻包括以下幾點。 第一，人是經(jīng)濟人。企業(yè)主以“經(jīng)濟人”的身份追求最大的利潤，工人則以“經(jīng)濟人”的身份追求最高的工資。 第二，要把激勵的法則與員工結合起來。泰羅提出了一種刺激性“差別計件制”

9、付酬制度。 泰羅過于偏重于技術和管理，強調(diào)經(jīng)濟目標、高工資、低成本，強調(diào)物質(zhì)刺激，而忽視了人的因素，對于影響人的行為和生產(chǎn)效率的社會因素和心理因素未予重視。,2、梅奧的社會人理論。提出了人際關系理論和方法。提出了人際關系論。其主要觀點有以下三點： 第一，人是社會人。因此，不能單純從技術和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理。 第二，企業(yè)中存在著非正式組織。非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以效率的邏輯為重要標準；而在非正式組織中，則以感情的邏輯為重要標準。因此，企業(yè)的領導者必須充分重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯和非正式組織的感情邏輯之間保持平衡

10、，以便使領導、管理人員與員工之間能夠充分合作。 第三，新的領導能力在于提高員工的滿足度。梅奧認為，基于“社會人”和“非正式組織”的觀點，在決定組織效率的因素中，工作條件和工資報酬只是第二位的，置于首位的因素是士氣。因此，領導能力在于有效地滿足員工的需要，創(chuàng)造良好的人際關系，提高員工的滿足度，以提高士氣從而提高工作效率。 權力應該以獲得協(xié)作的社會技能為基礎，而不是以技術技能或?qū)ｉT知識為基礎。培養(yǎng)一種在正式組織的經(jīng)濟需要和非正式組織的社會需要之間維持平衡的能力。平衡是組織的關鍵之點。,3、麥克洛雷戈的XY理論?！罢J為人就總體而言是懶惰、不值得信任、與管理者對抗的這類管理人員所作的決策，與認為人就總

11、體而言是合作而且友好的管理人員所作的決策是大相徑庭的?！钡谝活惣俣ǚQ為X理論，它所代表的是“關于指揮和控制的傳統(tǒng)觀念”。 Y理論實際上注重于個人目標和組織目標的結合，而且這一理論堅信可以創(chuàng)造出使組織成員在向事業(yè)成功努力時，同時達到自己的最佳目標的條件。他們會在工作中給下屬更為寬泛的自由、鼓勵創(chuàng)造性，盡量減少外部控制而鼓勵自我控制，通過對工作本身挑戰(zhàn)的滿意程度來加強激勵，從而幫助下屬逐漸成熟起來。在舊的人際關系觀念與新的組織人本主義之間起到了一種橋梁的作用。麥克洛雷戈的基本信念是組織中的和諧是可以做到的，要相信他們可以信任，能夠做到自我鼓勵、自我控制，具有將自己的個人目標與組織目標結合起來的能力

12、。 X理論完全依賴對人的行為的外部控制，而Y理論則重視依靠自我控制和自我指揮。有較強的理想性特征。Z理論，意在彌補麥克洛雷戈Y理論中存在的兩處缺陷：（1）個體需要了解組織的目標，以及他們的工作怎樣才能達到對這些目標有所貢獻；（2）他們需要知道當他們對這些目標作出貢獻時他們會得到回報。,4、威廉大內(nèi)的Z理論。Z理論的信條就是：使工人關心組織是提高工作效率的關鍵。 Z 理論在激勵方面的突出貢獻就是： 第一，注重集體價值觀。改為集體建議制度，獎金發(fā)給小組，取得了良好的效果。 第二，注重人們之間的整體關系。類似于一個家庭有著整體的關系。 5、馬斯洛的需要層次理論與優(yōu)勢需要理論。 A、生理需要 B、安全

13、需要 C、愛的需要 D、尊重需要 E、自我實現(xiàn)需要 以上五個層次的需要對于領導者在用人時，提供了一幅清晰的畫面。即領導者必須對下屬需要層次的提升及其實現(xiàn)的限度有著透徹的了解，從而有的放矢、分門別類地進行激勵活動。,這一理論衍生出來的是優(yōu)勢需要理論。馬斯洛認為，人類價值體系中有兩類不同的需要：一類是低級需要和生理需要，另一類是高級需要。他們在關系上表現(xiàn)為： 第一，生理、安全、社交是基礎需要。 第二，人的行為選擇是由人的優(yōu)勢需要所支配的。 第三，任何一種層次需要并不因為下一個高層次需要的發(fā)展而告消失。各層次之間相互依賴與重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要依然存在，只是對行為影響的比重減輕而已。

14、 第四，需要滿足了就不再是一種激勵力量。即某種需要一旦滿足也就不再是一種優(yōu)勢需要了。要激勵就必須有新的刺激。 第五，五種需要得到滿足的人叫做基本滿足的人。這種人往往具有最充分、最旺盛的創(chuàng)造力。 這兩種理論對激勵的啟示主要有： （1）對人的需要不能一下子全盤滿足，因為需要一旦得到滿足就喪失了它的激勵功能。（2）需要是分層次的，因此領導者要善于開發(fā)下屬更高層次的需要。（3）激勵是沒有終點的，領導者應該奉行“連續(xù)激勵”的原則，使下屬的潛能得以遞進式的發(fā)揮。,6、赫茲伯格的激勵保健理論（亦稱雙因素理論）。員工傾向于把對工作滿意的因素歸于自己，而把不滿意的因素歸于外部和組織。因此，滿意的對立面并不是不滿

15、意。領導者消除工作中的不滿意因素并不必然帶來滿意。由此可見，帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關的和截然不同的。赫茲伯格把政策、監(jiān)督、人際關系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素（hygiene factors）。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是他們也不會帶來滿意。如果領導者想在工作中達到激勵下屬的目的，就必須強調(diào)成就、認可、工作本身、責任和晉升等激勵因素?？梢?，激勵保健理論表明了存在著激勵因素和保健因素兩種不同的因素。 7、愛爾德弗的ERG理論。有三種核心需要:生存 (existence)、相互關系(relatedness)和成長(growth)，所以稱之為ERG理論。E

16、RG理論證明：（1）多種需要可以同時并存；（2）如果高層次需要得不到滿足，那么滿足低層次需要的愿望更強烈。ERG理論不認為必須在低層次需要獲得滿足后才能進入高層次的需要。認為較低層次需要的滿足會帶來滿足較高層次需要的愿望；多種需要作為激勵因素可以同時存在；滿足較高層次需要的努力受挫會導致倒退到較低層次的需要。,8、麥克萊蘭德的需要理論。區(qū)分了三種需要：成就需要、權力需要、合群需要。成就需要(need for achievement)：追求卓越，實現(xiàn)目標，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。權力需要 (need for power)：影響和控制其他人的欲望。合群需要(need for affiliation) ：

17、建立友好親密的人際關系的欲望。 需要理論提出了如下四點結論： 第一，具有高成就需要的人更喜歡具有個人責任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險性的環(huán)境。 第二，高成就需要的人不一定就是一個優(yōu)秀的領導者或管理者。感興趣的是他們個人如何做好。 第三，合群和權力需要與領導者和管理者的成功有密切關系。最優(yōu)秀的領導者或管理者一般都有高權力需要和低合群需要。 第四，激發(fā)下屬的成績需要是極為有效的激勵手段。 9、認知評價理論。認知評價理論認為當組織把外部報酬作為良好績效的獎勵時，來自個人從事自己喜歡做的工作的內(nèi)部獎勵就會減少。（1）在現(xiàn)實中，當外部獎勵被取消時常常意味著這個人不再是組織的一分子。（2）事實表明，非常

18、高的內(nèi)部動機水平可以抵制外部獎勵的不良影響。,10、目標設置理論。探討了目標具體性、挑戰(zhàn)性和績效反饋的作用。指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉。這一理論的主要觀點是：（1）具體的、困難的目標比籠統(tǒng)的目標更具有激勵作用。（2）目標越困難，效績水平越高。（3）當人們獲得了在朝向目標的過程中做得如何的反饋時，人們會做得更好。（4）員工參與目標設置不一定會產(chǎn)生激勵作用。（5）這一理論受到目標承諾、適當?shù)淖晕倚芨校╯elf-efficacy）和民族文化的影響。 11、強化理論。強化理論具有行為主義特征，它認為強化塑造行為是激勵過程的核心。強化理論因為忽視了人的內(nèi)部狀態(tài)而受到很多指責。 12、公

19、平理論。注重公平在激勵過程中的作用。領導者對分配公平（distributive justice）和程序公平都有所兼顧。所謂分配公平即個人間可見的報酬的數(shù)量和分配的公平，而程序公平用來確定報酬分配的程序的公平。所以管理者和領導者需要考慮分配的決策過程應公開化，應遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感?？傊?，公平理論表明，對大多數(shù)員工而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。,13、期望理論。認為，一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結果的期望強度，以及這種結果對行為者的吸引力。因此，這個理論著眼于三種關系。 第一，努力績效關系：個人認為通過一定努力會帶來

20、一定績效的可能性。 第二，績效獎勵關系：個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結果的程度。 第三，獎勵個人目標關系：組織獎勵滿足個人目標需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。 期望理論認為：（1）個人環(huán)境的組合決定一個人的行為，僅有個人或僅有環(huán)境是不可能決定一個人的行為的。（2）人們決定他們自己在組織中的行為。（3）不同的人有著不同的需要和目標。（4）人們根據(jù)他們對一個假設的行為將導致的期望被滿足的程度，在變化的情況下來作出他們的決定。人們傾向于做那些他們認為是其期望能夠得到滿足的事情，而避免做那些將導致他們不希望的后果的事情。,（二）激勵理論的內(nèi)容 1、內(nèi)容型激勵理論。注重對具體內(nèi)容

21、進行研究。需要層次理論，雙因素理論等均屬于這一類型。 2、行為改造型激勵理論。著重研究激勵目的的理論。表揚和批評。 3、過程型激勵理論。著重研究動機的形成和行為目標的選擇，即激勵過程的理論。期望理論、強化理論、公平理論、目標設置理論均屬于這一理論類型。 4、綜合激勵模式理論 M=Vit+Eia（Via+EejVej） 三者之和代表了內(nèi)、外激勵的綜合效果。,四、激勵的手段、原則和方法 （一）激勵的類型。 從激勵的方式來看，可分為外在激勵與內(nèi)在激勵兩種類型。從激勵的內(nèi)容與要素來看，可分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩種類型。從激勵的運動方向來看，則分為順向激勵和逆向激勵兩種類型。 以激勵的手段和要素作為標準

22、，我們將激勵分為以下幾種類型。 1、目標激勵。行為科學強調(diào)通過目標的設置來激發(fā)動機，指導行為。 2、評判激勵。評判激勵是對人的某種行動作出一定的反應，或肯定的獎勵、表揚，或否定的懲罰、批評，以及什么都不做的“沉默”。公開評判應該注意其他人對被表揚或肯定的下屬的反應。其次，領導者的公開評判不應該濫用 （“謬賞”）。這就是領導學必須要研究的“激勵失敗”?！百p賜知其所施，則勇士知其所死”。一定要把評判之后的社會效應和心理效應估價充足。,3、榜樣激勵。榜樣是人的行動的參照系。領導者在實施榜樣激勵時，要堅持如下原則：一是要明確榜樣激勵的動機；二是要引導下屬一分為二地對待榜樣，不可使榜樣人物自身承受不必要

23、的壓力；三是分析榜樣形成的條件和成長過程，為下屬指明學習榜樣的正確路徑和心態(tài)；四是關心榜樣的成長，使之不斷進步，而不沾沾自喜；五是保護榜樣，對那些中傷打擊榜樣的錯誤言行要進行批評教育，防止狹隘心理和嫉妒心理的產(chǎn)生與蔓延。 4、榮譽激勵。榮譽激勵，屬于典型的內(nèi)在激勵。拿破侖主張對軍隊“不用皮鞭而用榮譽來進行管理”。 5、逆反激勵。 6、許諾激勵。通過滿足下屬的心理需要和心理預期，以激發(fā)其積極性的激勵方法。怎樣才能掌握許諾激勵的方法呢？其原則是：一是準確性原則。二是適度性原則。三是公平性原則。四是針對性原則。“盲人不會因為你送給他一面鏡子而感謝你”。五是有限性原則。,7、物質(zhì)激勵。我們并不一概排斥

24、物質(zhì)激勵，但要分清個人正當利益和個人主義的界限，物質(zhì)激勵與單純物質(zhì)激勵的界限，要寓物質(zhì)激勵于精神激勵之中，善于把下屬個人的眼前經(jīng)濟利益和組織長遠的經(jīng)濟利益融為一體，只有這樣，才能更好地發(fā)揮物質(zhì)激勵的積極作用，達到激勵人們積極性的目的。 物質(zhì)激勵不是萬能的，使物質(zhì)資源的配置達到最大限度開發(fā)下屬積極性的程度，就成為一種領導藝術。 8、感情激勵。“注意小節(jié)有時能夠點石成金”。 9、晉升激勵。晉升激勵是一種適合于現(xiàn)代領導體制的激勵方法。它在很大程度上有效地彌補了物質(zhì)激勵、精神激勵的不足，使下屬在更高的層面上體驗到了價值實現(xiàn)的感覺。 10、危機激勵。易經(jīng)系辭中說：“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂?！?/p>

25、孟子中也說：“生于憂患，死于安樂?！?1988年4月2日美國前總統(tǒng)里根說：“美國若不加強科學技術的研究，增加科研經(jīng)費的開支，美國很有可能淪為二流國家。”這樣一種逆向思維的方式，應用到領導學的用人過程中，就成為危機激勵。,11、產(chǎn)權激勵。產(chǎn)權激勵在某種程度上已經(jīng)突破了“領導者一被領導者”這一兩極社會結構。因為產(chǎn)權激勵的本質(zhì)在于讓職工做老板。產(chǎn)權激勵的制度化形式是員工股份制，它實際上是一種新型的企業(yè)組織形式，在這種制度形式中，企業(yè)的產(chǎn)權、管理權和分配權均屬于本公司全體員工擁有，由此使激勵發(fā)展到一個難以超越的高度。 其基本思想是：人們可以通過付出勞動和付出資本兩個方面來獲得收入。這一理論創(chuàng)造了一種新

26、型工人資本工人。仍能靠擁有資本而參與生產(chǎn)， 獲得收入。通過類似雇員持股計劃的方法成為資本工人。 員工持股制所依據(jù)的理論假設是：當人們?yōu)樽约簞趧訒r，他們就會更好地工作；員工為自己勞動的關鍵是地法律和經(jīng)濟兩重意義上擁有所在企業(yè)的財產(chǎn)。因為上述幾種激勵類型都是以領導者為原點的，它是在領導者被領導者這一二元分立的結構中，通過領導者的主動刺激和靈活激勵，來激發(fā)下屬的積極性。但是，產(chǎn)權激勵在某種程度上已經(jīng)突破了這一二元分立的結構。其重要作用體現(xiàn)在：產(chǎn)權多元、利潤共享、參與管理；從勞資對立到命運共同體。顯示了這樣一個原理：只有當人們把組織目標轉(zhuǎn)化為個人目標時，其積極性才能最大限度地發(fā)揮出來。唯有如此，領導者

27、與被領導者才能真正地融為一體。,（二）激勵的程序 1、洞察需要：激勵機制的源頭。 2、明確動機：激勵機制的起點。 3、滿足需要：激勵機制的建立。 4、激勵機制與反饋機制、約束機制的相互補充。 美國瑪麗凱這樣說：“決不可只批評不表揚，這是我嚴格遵循的一個原則，你無論批評什么事，都必須找出值得表揚的事情留在批評前和批評后說，這叫先表揚，后批評，再表揚?！?激勵與約束二者互相轉(zhuǎn)化、互相依存，對一個人的獎勵可能意味著對未被獎勵者的鞭策；對一個人的批評也意味著對未被批評者的約束。 約束機制在領導活動中主要體現(xiàn)為批評。那么，領導者如何有效地運用批評這一手段呢？ 1、讓下屬自己面對錯誤或失誤。 2、讓下屬保

28、全面子。 3、象征性批評。 4、一句話批評。 5、一分鐘批評。批評不能長篇大論，有效的批評往往是最短的批評。,（三）激勵的原則 1、連續(xù)激勵原則。 2、分層激勵原則。 3、適用激勵原則。 4、及時激勵原則。 （四）激勵的作用與效果 工作績效 = f（能力 激勵） 在能力不變的情況下，工作績效的大小，取決于激勵程度的高低。 激發(fā)力量 = 目標價值 期望概率 說明積極性被調(diào)動的程度與各種目標價值和期望概率有關。 目標價值表示這種需要對某個人來說有多大強度，或者說這一目標在他看來需要到什么程度。期望概率是指達到這一目標的可能性。 通過以上分析可知：在運用激勵方法時，要注意不同的目標價值或同一目標對不

29、同人的不同價值。,五、領導用人的境界 通過上文的分析，我們可以清晰地看到，用人是領導學極為重要的研究內(nèi)容。領導活動歸根到底乃是動員下屬、激勵下屬去實現(xiàn)組織目標的一種特殊的社會活動。因此，能否合理地用人是體現(xiàn)領導水平高低的重要標志。合理地使用人才，是現(xiàn)代領導用人之道的中心環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代領導者在用人時，要有愛才之心，識才之眼，示才之渴，用人之能，容才之量，護才之魄，舉才之德，育才之責。領導境界幾乎是一致的，具體包括以下幾點。 1、使員工和下屬接受遠景目標。領導者應具備正面的激勵能力。領導用人的境界首先體現(xiàn)他提出的遠景目標能不能被下屬接受，能不能轉(zhuǎn)化為下屬為之奮斗的目標。 2、使組織目標轉(zhuǎn)化為個人目標。

30、成功的領導活動必須依賴于三個條件，即其目標對組織有利、對個人有利、對領導者有利。一般來說，高超的用人藝術必然是建立在組織目標能夠轉(zhuǎn)化為個人目標這一基礎之上的。,3、從“伯樂相馬”到“賽馬而不相馬”：建立人才脫穎而出的機制。在這方面的局限性體現(xiàn)在：（1）領導者識人斷人、選人用人難免會受到價值觀、個人性情以及偏好的影響。（2）領導者所能涵蓋的視野也是有限的，即領導者不可能將所有的人才都納入到其用人體系之中。如果領導者自身的識人斷人與賽馬機制實現(xiàn)有效的整合，將是一種高超的用人境界。 4、選用比自己更強的人來為自己工作。卡內(nèi)基墓志銘：“一個知道選用比自己更強的人來為他工作的人安息于此?！鳖I導實際上就是

31、生產(chǎn)力的一個構成要素，領導者是人類社會最為稀缺的資源。他們展示了一種較為獨特的價值，發(fā)揮著一種較為獨特的作用。 5、讓每一位下屬感覺到自己是最重要的。 綜上所述，領導者只有依靠用人才能有效地促成組織目標的達成。用人并沒有一定的規(guī)則和程序可以遵循，故這是體現(xiàn)領導藝術之真締的奧秘所在。 當然任何一種激勵理論都有其文化上的局限性。,六、用人的藝術性,（一）羅森塔效應期望的力量 （二）重視潛意識的教育 （三）激發(fā)人的社會性動機 （四）正確的歸因有利于鼓勵人的積極性 （五）每一朵花都有開放的理由，要尊重和愛護每一個人。,1，羅森塔效應 著名心理學家羅森塔在美國很多小學都做了這樣一個試驗：在對一些孩子做過

32、智力測試后，對幾個平時成績很差的孩子說他們是智力超群的小天才，并通過老師反復地以此鼓勵他們。于是這幾個孩子對自己有了信心，并開始努力學習，一個學期后都獲得了突出的成績。但實際上，這幾個孩子只是羅森塔故意從成績倒數(shù)的孩子中挑選出來的，并非真正的天才。同一個試驗在不同的學校都得出了類似的結果，心理學家把這種現(xiàn)象稱之為羅森塔效應。 羅森塔效應說明：當人得到持久的深厚的期望后，會因受到激勵而增強自信心，并依靠這種心靈的力量逐漸獲得成功。,皮格馬利翁效應,案例：孩子的家長會,第一次參加家長會，幼兒園的老師說：“你的兒子有多動癥，在板凳上連3分鐘都坐不了，你最好帶他去醫(yī)院看一看?！?回家的路上，兒子問她老

33、師都說了些什么？她鼻子一酸，差點兒流下淚來。因為全班30位小朋友，唯有他表現(xiàn)最差；惟有對他老師表現(xiàn)出不屑。然而她還是告訴了她 的兒子。,“老師表揚你了，說寶寶原來在板凳上坐不了一分鐘，現(xiàn)在能坐3分種了。其他的媽媽都非常羨慕媽媽，因為全班只有寶寶進步了。 那天晚上，她兒子破天荒地吃了兩碗米飯，并且沒讓她喂。 兒子上小學。家長會上老師說：“全班50名同學，這次數(shù)學考試，你兒子排第49名。我們懷疑他智力上有些障礙，您最好能帶他去醫(yī)院查一查”。,回去的路上她 流下了淚。然而，當她 回到家里，卻對坐在桌前的兒子說：“老師對你充滿信心。他說了，你并不是個笨孩子，只要能細心些，會超過你的同桌，這次你的同桌排

34、在第21名。 說這話時，她發(fā)現(xiàn)，兒子暗淡的眼神一下子充滿了光，沮喪的臉一下子舒展開來。她甚至發(fā)現(xiàn)兒子溫順地讓他吃驚，好像長大了許多。第二天上學時，去得比平時都要早。,孩子上了初中，有一次家長會。她 坐在兒子的座位上，等著老師點她兒子的名字，因為每次家長會，他兒子的名字在差生的行列中總是被點到。然而，這次卻出乎她的預料，直到結束，都沒聽到。她有些不習慣。臨別，去問老師，老師告訴她 ：按你兒子現(xiàn)在的成績，考重點高中有些危險。,她懷著驚喜的心情走出校門，此時她發(fā)現(xiàn)兒子在等她。路上她扶著兒子的肩膀，心里有一種說不出的甜蜜，她告訴兒子：“班主任對你非常滿意，他說了，只要你努力，很有希望考上重點高中?！?

35、高中畢業(yè)了。一個第一批大學錄取通知書下達的日子。學校打電話讓她兒子到學校去一趟。她有一種預感，她兒子被清華錄取了，因為在報考時，她給兒子說過，她相信他能考取這所學校。,她兒子從學?；貋?，把一封印有清華大學招生辦公室的特快專遞交到她的手里，突然轉(zhuǎn)身跑到自己房間里大哭起來。邊哭邊說：“媽媽，我一直都知道我不是個聰明的孩子的，是您的” 這時，她悲喜交加，再也按捺不住十幾年來凝聚在心中的淚水，任它打在手中的信封上。 每一朵花都有開放的理由，要尊重和愛護每一個人。,2.期望定律 這種依靠潛意識作用的心理學效應已經(jīng)經(jīng)過反復驗證被確定下來，不僅在教育學中得到廣泛運用，且收效顯著，同樣也被引入到管理學中，稱之

36、為期望定律。 員工的績效表現(xiàn)實際上與管理者的期待成正比，根據(jù)期望定律，管理者希望員工創(chuàng)出多少績效，就要給員工多少期望和鼓勵，不斷去提高對其工作水準的要求，員工就會越來越好地滿足管理者的期待，創(chuàng)出更大的績效。,3，滿足精神需要,4，具體行動,面談和溝通 與員工進行面談，告之對他的期待，讓他給予認同。同時，也可以對其工作進行分析，指出哪些方面可以做得更好，并許諾給予適當幫助。 承諾 與員工商討下一步的具體行動方案，并獲得其承諾。 追蹤鼓勵 追蹤行動方案，做正回饋和正強化，并輔之以鼓勵，使員工在不斷的期望中表現(xiàn)更好。一個行動方案完成后，再進入下一個輪回。,5，有效的激勵技巧,正面激勵 百分俱樂部：即明星員工俱樂部，建立員工的標桿。 聽取下屬建議：廣開言路、從善如流，建立順暢的溝通渠道。 與員工共享成果：成績是大家、團隊共同努力的結果。 三明治式的批評：先肯定再批評，照顧人的自尊心和情緒感受。 目標激勵：設定長、中、短期的明確目標，挑戰(zhàn)員工。 誘導比強迫好：給予員工