1、熱烈歡迎各位領(lǐng)導蒞臨海爾參觀指導,海爾的業(yè)務(wù)流程再造,老鷹活到40歲時： 爪子開始老化，無法有效地抓住獵物。 喙變得又長又彎，幾乎碰到胸膛。 翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。,A、等死 B、經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程150天漫長的操練。,怎么做？ 用喙不斷擊打巖石，直到完全脫落，然后等候新的喙長出來。再用新長出來的喙把指甲一根一根地拔出來。當新的指甲長出來后，再把羽毛一根一根拔掉。5個月以后，新的羽毛長出來了。老鷹又重新開始飛翔，得以再活30年。,這個案例啟示： 我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程必須把舊的習慣和包袱拋棄，才能夠重新飛翔。,老鷹是世界上壽命最長的鳥類，可以活到70歲

2、。,鷹語：只有痛了，才能再生！,“業(yè)務(wù)流程再造”即是BPR 從根本上對原有的業(yè)務(wù)流程重新思考和徹底的重新設(shè)計 把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平型的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（市場鏈流程圖） 使每一個業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的客戶每一流程都有高度的決策自主權(quán)（SBU） 每一個業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計量 最終使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績效指標取得顯著的提高與改善。 美 邁克爾哈默 詹姆斯錢皮改革公司企業(yè)革命的宣言書,什么是業(yè)務(wù)流程再造?,從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心。 大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模定制，標準化到個性化。,新經(jīng)濟時代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn),H：Haier and Higher，代表海

3、爾越來越高的發(fā)展口號。 A：網(wǎng)絡(luò)家電代表海爾未來的產(chǎn)品趨勢。 I：Internet and Intranet 代表海爾信息化發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。 E：代表海爾的電子商務(wù)平臺。 R：Haier的世界名牌的注冊商標。,新經(jīng)濟 新Haier,海爾的拆墻論,新經(jīng)濟時代海爾流程再造的應(yīng)對,對外：拆掉與分供方之間的墻 拆掉與客戶（競爭對手）之間的墻,對內(nèi)：拆掉企業(yè)與員工之間的墻,海爾認為：中國加入WTO后，企業(yè)必須融入到國際化中，成為一個開放的系統(tǒng)，拆掉企業(yè)相互之間的墻，適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的要求，用互聯(lián)網(wǎng)與國際社會聯(lián)在一起，不但可以尋求到最佳的外包，還可以尋求到最佳的競合伙伴。,拆掉與分供方之間的墻尋求到最佳的外包

4、,海爾進行流程再造，把分供 方從2200多家優(yōu)化到720家，可 參與前端設(shè)計的國際化分供方占 82%。,籌建物流推進本部,1.規(guī)模采購 2.與分供方良好的關(guān)系 3.信譽的保障 4. ,基礎(chǔ)：優(yōu)勢互補吸引對方的優(yōu)勢 方式：資源互換吸引對方的資源 結(jié)果：雙贏發(fā)展,拆掉與客戶（競爭對手）之間的墻 尋求到最佳的競合伙伴,籌建國內(nèi)外商流,商流推進本部,海外推進本部,企業(yè)的基礎(chǔ)是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而建筑在分工理論上的直線職能式的組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)信息化時代的要求。市場鏈流程就是通過信息化使企業(yè)與市場以最短的流程聯(lián)結(jié)在一起。使流程不再被割裂，并使組織簡化，向零管理層努力。,初期易于控制強化管理和解決混亂的局面，

5、但規(guī)模一大就暴露出其弊端。,以項目小組為主，易于攻關(guān)，但與職能重復矛盾太大。,拆掉企業(yè)與員工之間的墻組織機構(gòu)調(diào)整,人力資源中心業(yè)務(wù)流程再造前后對比,職能 職能指導、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題 職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題 職責 1.負責各單位的勞動人事管理總體指導政策的制訂 2.監(jiān)控指導各單位進行勞動人事管理,發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導監(jiān)控糾正，問題責任在事業(yè)部 3.監(jiān)控指導各單位員工培訓工作 1.負責各單位效率的提高,效率提高得到單位的認可后從中索取酬勞 2.負責各單位勞動人事管理工

6、作,如果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位的索賠 3.負責依據(jù)各單位提出的培訓要求,設(shè)計培訓課題,并組織進行培訓,培訓效果達到各單位的要求,向被培訓單位索酬,否則將被索賠 經(jīng)濟關(guān)系 由集團支付所有費用開支，旱澇保收 中心對其他公司進行的效率提高得到認可后,獲得的酬勞支付所有的費用開支,課程內(nèi)容提要,海爾的信息化,海爾的信息化系統(tǒng)工程,行業(yè)統(tǒng)計分析： 2001年11月14-15日的“中國企業(yè)IT應(yīng)用論壇”統(tǒng)計，目前，國內(nèi)90%的信息技術(shù)投資未達到預(yù)定目標，40%以部分失敗告終或最終放棄。原因：沒有流程再造、形成IT黑洞。,速度和創(chuàng)新是動力,創(chuàng)世界名 牌是目標,流程再造是基礎(chǔ),定單信息流是中心,計算機信息

7、網(wǎng)絡(luò)是手段,如果基礎(chǔ)不提高，即使有動力，企業(yè)也不會迅速成長。,企業(yè)信息化是企業(yè)的系統(tǒng)工程,系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計,主業(yè)務(wù)流程推進,網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及管理,終端用戶維護,軟件開發(fā),應(yīng)用管理,信息化系統(tǒng)實施,信息管理,信息化和業(yè)務(wù)流程再造的見證者,新經(jīng)濟時代企業(yè)不能達到電子商務(wù)所要求的速度及不能為用戶的個性化需求不斷創(chuàng)新則難以生存！采用同步信息流程,雖然在傳統(tǒng)管理的基礎(chǔ)上應(yīng)用了信息化技術(shù)，效率有了提高，但仍不能實現(xiàn)信息同步。,根據(jù)不斷再造流程的需要，把內(nèi)部信息平臺(如B2B銷售平臺)向上延伸到客戶，向下延伸到物流配送，實現(xiàn)信息的實時、同步傳遞。,企業(yè)信息化,企業(yè)信息化是為了更加貼近用戶，并以比競爭對手更快的速度滿足

8、用戶的個性化需求，從而形成企業(yè)的核心競爭力，并創(chuàng)出世界名牌。因此，企業(yè)的信息化必須與世界聯(lián)網(wǎng)！,海爾藍牙網(wǎng)絡(luò)家電是海爾和愛立信接力式開發(fā)的結(jié)晶 海爾軟件公司和硅谷聯(lián)網(wǎng),可實現(xiàn)在線設(shè)計.,海爾全球化設(shè)計的信息化,海爾的五個全球化,全球化 設(shè)計,全球化 采購,全球化 制造,全球化 營銷,全球化 資本運作,海爾以本土化戰(zhàn)略搭建國際化企業(yè)框架，已在海外建成13個工廠，2個工業(yè)園，這些工廠是按世界10大經(jīng)濟共同市場區(qū)域規(guī)劃和分布的。,海爾和愛立信從2001年4月10日開始接力式開發(fā)藍牙網(wǎng)絡(luò)家電，6月10日第一階段成果開發(fā)完成。如果按照傳統(tǒng)的開發(fā)方式，至少需要半年時間。新成果使連接時間由15秒縮短到3秒。

9、 海爾研究人員工作到晚9點，正是愛立信研究人員下午2點上班時間，一方接上另一方的研究繼續(xù)工作。 瑞典下午下班是6點鐘，也就是中國的凌晨1點，雙方都不工作，但是計算機卻可以繼續(xù)交換數(shù)據(jù)，實現(xiàn)24小時不間斷接力式開發(fā)。,企業(yè)信息化的目的創(chuàng)世界名牌,信息化應(yīng)用電子商務(wù),電子商務(wù)平臺 運行,海爾集團電子商務(wù) 有限公司成立,2000.3.10,2000.4.18,快速響應(yīng)新經(jīng)濟對企業(yè)的要求，國內(nèi)家電業(yè)至今真正實實在在運營電子商務(wù)的企業(yè)。 目前海爾網(wǎng)站日點擊超過100萬人次，絕對訪問者超過10萬，網(wǎng)上商城日點擊超過20萬，B2C定單遍布全國100多個城市； “兩個加速”-加速信息增值；加速與全球用戶的零距

10、離，每天收到用戶來信200多條。B2C給消費者便利：個性設(shè)計、網(wǎng)上定制、異地訂購、網(wǎng)上付款、免費送貨。 B2B與供應(yīng)商進行協(xié)同式的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程，平均采購成本降低1%，縮短采購周期。 網(wǎng)站榮獲2000年CNNIC企業(yè)類第一名。2001年12月26日，在深圳召開的中國百佳電子商務(wù)平臺頒獎大會上，海爾網(wǎng)站榮獲“電子商務(wù)最高成就獎”，為此次評選唯一最高獎項?？焖夙憫?yīng)新經(jīng)濟對企業(yè)的要求，成為中國同行業(yè)第一個推出電子商務(wù)平臺的企業(yè)。,1998年開始實施OA項目，選用Lotus Notes為應(yīng)用平臺，該平臺已經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部信息發(fā)布、流轉(zhuǎn)和查詢的綜合平臺。 已在應(yīng)用的功能有： 公用信息平臺、電子公告牌、企業(yè)

11、內(nèi)電子論壇、 接待管理、業(yè)務(wù)日報平臺、日常事務(wù)處理系統(tǒng)、政策法規(guī)、年鑒數(shù)據(jù)庫、電子書庫、會議和日程管理、檔案管理、網(wǎng)上培訓、高級經(jīng)理培訓管理平臺等等 。 郵件系統(tǒng)的應(yīng)用，總部各部門和駐外分支機構(gòu)都擁有了電子郵箱， 同時郵件系統(tǒng)已經(jīng)和互聯(lián)網(wǎng)相連，隨時隨地都可以通過一定的權(quán)限訪問集團辦公平臺和郵件系統(tǒng)。 就餐、考勤、工作證等一卡通的應(yīng)用：集團內(nèi)所有考勤和就餐電子終端都連入計算機網(wǎng)絡(luò)，員工持一卡通可以在集團內(nèi)任意考勤機、餐廳進行考勤和就餐。,信息化應(yīng)用辦公自動化（OA）,NOTES工作平臺,NOTES黨建園地,NOTES黨建園地黨建報表1,課程內(nèi)容提要,業(yè)務(wù)流程再造關(guān)鍵點 1.市場鏈機制； 2.觀念

12、的轉(zhuǎn)變。,業(yè)務(wù)流程再造成功的關(guān)鍵點,從90年代起一些國際上的企業(yè)開始組織實施業(yè)務(wù)流程再造，有人統(tǒng)計真正意義上業(yè)務(wù)流程再造的成功率只有20%,海爾的業(yè)務(wù)流程再造能夠達到我們預(yù)期的效果，其中最關(guān)鍵的第一個因素： 機制的支持,市場鏈機制！,什么是“市場鏈”？,大話管理一百年中提到的“市場鏈”有別與以前絕大多數(shù)企業(yè)執(zhí)行的“行政機制”。,以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的目標： 創(chuàng)造市場美譽；創(chuàng)造有價值的定單；創(chuàng)造速度，創(chuàng)出比較優(yōu)勢；贏得用戶的心,“市場鏈”是把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入到企業(yè)內(nèi)部。圍繞集團的戰(zhàn)略目標，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的職能行政機制轉(zhuǎn)變成平等的市場買賣關(guān)系

13、、服務(wù)和契約關(guān)系。,行政機制即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)；下級只服從上級，只對上級負責。,通過這些關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部市場定單，形成以“定單”為驅(qū)動力，上下工序和崗位之間相互咬合，自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。即在此鏈中每個人都有一個市場，每個人都是一個市場；有代表市場索賠的權(quán)利，也有對市場負責的責任。,2.規(guī)避和醫(yī)治“大企業(yè)病”，全面提升管理效率是新經(jīng)濟條件下海爾國際化經(jīng)營的需要,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程已無法適應(yīng)當今市場的變化和個性化的消費需求 分工和專業(yè)化帶來的單位業(yè)務(wù)信息交流不完全、不流暢和交流遲緩已成為各大型企業(yè)的通病 分工和專業(yè)化帶

14、來的單位業(yè)務(wù)信息交流不完全、不流暢和交流遲緩已成為各大型企業(yè)的通病,1、從源頭上全面提升員工創(chuàng)新能力和工作責任心是海爾國際化迫切需要解決的問題,與國際化企業(yè)差距大，主要表現(xiàn)在員工素質(zhì)、創(chuàng)新能力、品牌價值、經(jīng)營規(guī)模、市場份額、全球化程度等多個方面 海爾的國際化首先要求員工具有國際化企業(yè)經(jīng)營所需要的創(chuàng)新力和責任心，這就需要從企業(yè)機制上尋找動力源，從企業(yè)發(fā)展源頭上找活力 “市場鏈”的核心是解決員工的工作責任心和創(chuàng)新的動力問題。由被動執(zhí)行的工作責任心轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃觿?chuàng)新的責任心。,海爾為何要建“市場鏈”,具體執(zhí)行方式 以SST為執(zhí)行標準（即：索酬、索賠、跳閘） 索酬：索酬就是通過為服務(wù)對象服好務(wù)而獲得報酬；

15、 索賠：達不到市場的要求則要被索賠； 跳閘：如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。,海爾市場鏈機制 S.S.T,效果：海爾設(shè)備事業(yè)部進行流程再造后，在支持范圍增加三倍，維修人員減少20%的情況下，設(shè)備停機時下降90%。,海爾組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整（前）,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前,海爾集團為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu),集團下設(shè)六個產(chǎn)品本部，每個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有資材、規(guī)劃、財務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗等職能處室。同時集團下設(shè)規(guī)劃、財務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是

16、行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。在這種組織機構(gòu)下，集團是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。這樣形成的業(yè)務(wù)流程是縱向一體化的結(jié)構(gòu)。,海爾組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整（后）,第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。 第二步把集團原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團形成直接面對市場的、完

17、整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（R&D）、人力資源等支持流程體系。 第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計索酬、索賠、跳閘標準。經(jīng)過對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進行了重新設(shè)計,把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程,形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。,海爾組織結(jié)構(gòu)扁平化,冰箱二廠組織結(jié)構(gòu)對比,管理層次由原來的 6個級別，減少為目 前的兩個層次， 由 經(jīng)理直接面對一線工人 管理人員由原來21人降低到目前的9人,通過合同方式，把原來的職能式的上下級職能關(guān)系轉(zhuǎn)化為有市場競爭力的交易關(guān)系: 本部長和事業(yè)部長變上下級關(guān)系為相互

18、的市場關(guān)系，本部長獲取定單不足要被其原來下級事業(yè)部長索賠，本部長并不是以誰能力大給誰定單多，而是以市場競爭力進行競標。,建立內(nèi)部價格體系,產(chǎn)品事業(yè)部與商流的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費用占銷售額的比例作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷售費用作為基數(shù)），以此為標準，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購價，即采購價=產(chǎn)品市場價格（1-折扣比例）。 產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費用作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的采購費用作為基數(shù)），以此為標準，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購價，即采購價=物流采購價（1+折扣比例）。,管

19、理少的不是管理方法是企業(yè)的創(chuàng)新文化,創(chuàng)新的文化要不斷突破曾經(jīng)成功的管理方法的思維定式,過去,現(xiàn)在,桌子為什么干凈？,我是按工作標準干的！,桌子為什么這么漂亮？,我是為了讓用戶高興！,創(chuàng)業(yè)初期，海爾提倡“人人都管事，事事有人管”，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，為了發(fā)揮員工的自主創(chuàng)新能力，海爾把這個理念改為“人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新。”,市場目標：具有很強的市場競爭力，并以第一的速度滿足自己的市場需求，保證質(zhì)量和速度，可量化。 市場定單：在創(chuàng)新的空間創(chuàng)造有價值的定單，滾動訂單和定單都符合市場目標的要求。 市場效果：解決與定單的完成差異并與市場報酬有機結(jié)合。 市場報酬：與自己創(chuàng)造的增值部分掛鉤，并能夠?qū)κ袌瞿繕说脑?/p>

20、提高產(chǎn)生作用力。市場報酬是一個激勵系統(tǒng)，激勵方式也應(yīng)滿足被激勵者不斷優(yōu)化市場目標的需求。,SBU（一）,SBU的含義： 即戰(zhàn)略事業(yè)單位。,SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表：在其資源存折中反映報表變成每人每天的經(jīng)營效果；員工的預(yù)算到結(jié)果保持一致；每個人的收入與自己的業(yè)績掛鉤。在為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)自身的價值。,海爾物流鋼板采購經(jīng)理張永劭實行SBU損益表后，僅港雜費一項一年就為企業(yè)節(jié)約160多萬元。,經(jīng)營收益分配權(quán)由型號經(jīng)理控制，但無論贏利與否，必須給模塊經(jīng)理付報酬，即型號經(jīng)理按市場原則，為滿足用戶需求，整合各模塊功能并向模塊經(jīng)理購買。,SBU（二）,問題0,增長兩位數(shù),SBU,剪斷一切阻礙市場鏈推進的阻

21、力,剪刀論,要用“剪刀”剪斷一切阻礙市場鏈推進的阻力。這把剪刀有兩個刃，它們分別是：“所有的問題都應(yīng)該是零”、所有的增長都至少是兩位數(shù)增長”。拿剪刀的人就是SBU.,SBU經(jīng)營 王昌輝,型號經(jīng)理 酸菜冰箱,實例：一,整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)濟關(guān)系,整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)濟關(guān)系,計劃,領(lǐng)導要求,產(chǎn)品開發(fā),生產(chǎn)制造,產(chǎn)品銷售,用戶,輸入用戶的需求，輸出用戶的滿意，將職能下達任務(wù)轉(zhuǎn)化為用戶需求減少層次，直接感受和快速滿足用戶需求。,開發(fā)人員變成型號經(jīng)理，不僅僅是名稱的變化，更重要的是市場目標發(fā)生了本質(zhì)的變化。,實例：二,TQM發(fā)明SBU的創(chuàng)新提高了“一次就做對”的效率,洗衣機事業(yè)部

22、員工石琳,石琳在工作中發(fā)現(xiàn)1千多元的焊槍只要芯子壞了就報廢了。她回家和丈夫商量出用國產(chǎn)芯子代替的辦法，她丈夫跑了很多商店，終于花3.5元錢買到國產(chǎn)芯子，把焊槍內(nèi)部結(jié)構(gòu)改造后，焊槍變廢為寶。,孔祥明不但在自己的崗位上創(chuàng)新，還把自己變成開放的系統(tǒng)，把其它事業(yè)部鈑金經(jīng)驗引進到自己的崗位上，提高質(zhì)量和效率。 并從冷柜事業(yè)部的LC系列得到啟示，使用覆膜進行替代，經(jīng)驗證不但節(jié)約成本50以上，而且不影響制冷效果。 特鋼的一批材料不符合要求，孔祥明一方面改造設(shè)備適應(yīng)材料要求，一方面主動去特鋼提出整改要求。保證產(chǎn)品質(zhì)量和成本要求。,真正把企業(yè)大家當成自己的家,走出工位天地寬,冰箱事業(yè)部員工孔祥明,海爾的業(yè)務(wù)流程

23、再造,觀念的再造 一切推倒重來：再造意味著一切從頭開始，一切從零開始, 重新設(shè)計 對過去再思考：過去成功的經(jīng)驗是今日成功的絆腳石 緊盯市場跟著迅速變化的市場而變化：改變“對上級負責”的傳統(tǒng)模式，形成人人“對市場負責”的觀念 目標的思考：一切“以創(chuàng)造有價值的定單”為目標, 構(gòu)筑核心競爭力 對“領(lǐng)導”的挑戰(zhàn): 變“管理”為“經(jīng)營” 變崗位為市場，變職能為流程 變企業(yè)利潤最大化為顧客至上 每個部門、每個員工都面向市場,下道工序就是市場,從市場獲得報酬 顧客的抱怨是企業(yè)的最好的禮物 流程再造歸根結(jié)底是“造人” 知識的再造 以前從未思考過,沒有成熟的經(jīng)驗。 流程再造：變職能為流程，以流程為導向，以定單信息流為中心 對整條鏈負責：對外“一站到位” 、對內(nèi)“一票到底” 將原來人為割裂的流程打通，使整個流程更暢通，效率更高 組織機構(gòu)的再造 把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平型的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 先造人，每個人對流程的全權(quán)負責，每個人經(jīng)營自我,我們做了什么,整合內(nèi)部資源，搭建市場鏈流程框架,我們獲得什么,減去43個足球場大的倉庫：平均每年少付出幾千萬的租賃費用，最主要的是消除