1、畢博管理咨詢 2002 年 9 月23日,上海城市信息化決策咨詢服務(wù)系統(tǒng) 流程設(shè)計(jì)及繪制方法培訓(xùn),培訓(xùn)內(nèi)容,畢博管理咨詢的流程設(shè)計(jì)工作方法 流程框架的設(shè)計(jì)原理 流程重組簡(jiǎn)介 流程圖的繪制 現(xiàn)場(chǎng)練習(xí),畢博管理咨詢的流程設(shè)計(jì)工作方法,業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)”的一系列相關(guān)的活動(dòng) 業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個(gè)單一的功能或者單一的部門 業(yè)務(wù)流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營(yíng)情況,什么是業(yè)務(wù)流程,流程設(shè)計(jì)工作方法,將根據(jù)戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，并配合信息系統(tǒng)的實(shí)施，設(shè)計(jì)并優(yōu)化知識(shí)管理系統(tǒng)與企業(yè)門戶的流程，以及與核心系統(tǒng)相關(guān)的知識(shí)庫(kù)管理、用戶管理等流程。在分析過(guò)程中，將根據(jù)畢博管理咨詢的知識(shí)管理方法論，結(jié)合國(guó)內(nèi)外

2、同類信息咨詢企業(yè)流程的相關(guān)案例進(jìn)行分析,畢博管理咨詢的流程設(shè)計(jì)方法論,了解現(xiàn)有流程,評(píng)估現(xiàn)有流程,搭建流程框架,設(shè)計(jì)未來(lái)流程,通過(guò)對(duì)各功能部門人員的訪談和其他調(diào)研手段，了解各部門的職能，了解流程現(xiàn)狀，并詳細(xì)繪制各部門流程圖,結(jié)合現(xiàn)有組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)能力需求，明確現(xiàn)有流程同企業(yè)戰(zhàn)略愿景以及各部門需求之間的差距，確定改進(jìn)機(jī)會(huì),了解企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)；通過(guò)同部門人員的訪談，了解各部門對(duì)流程及其功能的期望，根據(jù)業(yè)務(wù)功能的需求，搭建流程整體框架,結(jié)合業(yè)務(wù)單位愿景以及各功能部門的需求，結(jié)合他們對(duì)流程功能的期望和相關(guān)最佳實(shí)踐，進(jìn)行未來(lái)流程的設(shè)計(jì),流程設(shè)計(jì)工作方法,流程框架的設(shè)計(jì)原理,非結(jié)構(gòu)化,結(jié)構(gòu)化,分析篩選

3、,高附加值,數(shù)據(jù),信息,觀點(diǎn),知識(shí),知識(shí)管理回報(bào),低,高,企業(yè)優(yōu)化流程,流程框架,流程,流程編制的基礎(chǔ),流程設(shè)計(jì)工作是知識(shí)管理的過(guò)程，將企業(yè)最基礎(chǔ)的管理信息提升成為企業(yè)知識(shí)，作為企業(yè)財(cái)富的重要組成部分以確立具有持久商業(yè)優(yōu)勢(shì)的運(yùn)作模型 流程框架的設(shè)計(jì)是重要的一環(huán)，提煉出流程內(nèi)在的關(guān)系，歸并到合理的框架中，使目前的流程從基礎(chǔ)信息的層面提升到企業(yè)知識(shí)的層次，最終形成企業(yè)具有高附加值的企業(yè)優(yōu)化流程,流程框架與分類在流程設(shè)計(jì)中的作用,流程框架為企業(yè)提供了藍(lán)圖式的流程全景，使得單個(gè)流程被納入更具宏觀性、全局性的層次中考慮,單個(gè)的、 孤立的、 流程,未來(lái)流程框架,流程分類,聯(lián)系的、 集成的、 流程,類別1,

4、流程框架的設(shè)計(jì)原理,可以通過(guò)運(yùn)用不同的流程分類方法，對(duì)構(gòu)成企業(yè)未來(lái)各項(xiàng)決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程進(jìn)行分類，搭建起企業(yè)未來(lái)的流程框架,現(xiàn)有 流程,未來(lái) 流程,未來(lái)流程 框架,新增流程,刪除流程,整合流程,按部門劃分 按職能劃分 按性質(zhì)劃分 按重要程度劃分 按內(nèi)外部劃分 按增值與非增值劃分 按合作程度和中介程度劃分 按信息流、物流、資金流劃分,分類, ,流程框架的設(shè)計(jì)原理,幾 種 常 見(jiàn) 流 程 分 類 方 法 的 比 較,方法類別,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),按部門劃分,易于為部門理解和實(shí)施,忽視了流程之間的協(xié)作性與關(guān)聯(lián)性，難以避免流程的重復(fù),按職能劃分,符合傳統(tǒng)的職能管理方式,缺乏創(chuàng)新與整合,按性質(zhì)劃分,明確區(qū)分業(yè)

5、務(wù)模塊，易于針對(duì)不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)實(shí)行不同的管理模式,進(jìn)一步細(xì)化框架的難度較大,按重要程度劃分,目標(biāo)明確，識(shí)別流程之間的優(yōu)先級(jí),對(duì)重要程度的判斷難以達(dá)成統(tǒng)一,按內(nèi)外部劃分,強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部的整體有效性， 實(shí)現(xiàn)內(nèi)部?jī)?yōu)化和外部滿意的雙重目標(biāo),進(jìn)一步細(xì)化框架的難度較大,按增值與非增值 劃分,展現(xiàn)企業(yè)動(dòng)態(tài)價(jià)值模型， 有助于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與績(jī)效,不易理解，推行起來(lái)有難度,按合作程度與 中介程度劃分,注重流程間各環(huán)節(jié)的有序性和 流程參與者之間的協(xié)作,劃分標(biāo)準(zhǔn)難以把握，對(duì)直接提高流程績(jī)效幫助不大,按信息流、物流、 資金流劃分,符合最新的管理理念，完全打破部門概念,不易理解，難以避免流程的遺漏，推行起來(lái)有難度,流程的分

6、類方法決定了流程框架的表現(xiàn)形式。根據(jù)不同的分類方法，可以得到不同的流程框架 每一種流程分類方法都存在著自身的利與弊。 在進(jìn)行流程分類的時(shí)候，可綜合采用幾種分類方法，加以組合運(yùn)用。,流程分類方法的比較,流程重組簡(jiǎn)介,十九到二十世紀(jì) ：企業(yè)內(nèi)需要層層請(qǐng)示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織 進(jìn)入八十年代以后：原封不動(dòng)地套用以往的管理模式，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)種種弊端；3股不容忽視的“3C”力量，即顧客（Customers）；競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和改變（Change）驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。 過(guò)去20年來(lái)：從目標(biāo)管理、分散投資、Z理論、追求“卓越”、一分鐘經(jīng)理、

7、走動(dòng)管理、價(jià)值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學(xué)說(shuō)百家爭(zhēng)鳴 眾多企業(yè)應(yīng)用了信息技術(shù)（IT），但只是作為提高工作效率和自動(dòng)化程度的手段，而對(duì)作業(yè)過(guò)程則不作任何適應(yīng)性改變，限制了提高企業(yè)整體績(jī)效的空間。,企業(yè)流程重組（BPR）應(yīng)運(yùn)而生,流程重組的產(chǎn)生背景,業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生與基本定義,1990年，著名管理學(xué)家Michael Hammer在Reengineering Work：Dont Automate， But Obliterate 一文中首次提出了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的概念。 1993年，Michael Hammer和James Champy在Reengineering The Corporat

8、ion一書(shū)中正式對(duì)BPR做了如下定義：企業(yè)流程再造工程是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。,Michael Hammer,企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的需求,在全球化市場(chǎng)中， 顧客、變革和競(jìng)爭(zhēng)等要素，使企業(yè)面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻。,顧客(Customer)多樣性：市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展。因此，怎樣使顧客滿意，就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿 變革(Cha

9、nge)市場(chǎng)需求多變：科技進(jìn)步日新月異，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這些變化已成為不可阻擋的潮流，促使企業(yè)加快變革步伐。 競(jìng)爭(zhēng)(Competition)：多層面競(jìng)爭(zhēng)從實(shí)踐、質(zhì)量與成本三方面比較，誰(shuí)能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù)，誰(shuí)就能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)占有率已成為評(píng)判企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的最集中的體現(xiàn)。,方法,流程是定向的 以客戶為主 有效的利用信息，技術(shù)和 人力資源,重新思考和重新設(shè)計(jì)流程的基本原則是在成本、服務(wù)、質(zhì)量、速度等方面改善公司業(yè)績(jī),基本目標(biāo),有序地安排流程來(lái)更好的服務(wù)客戶和創(chuàng)造增值服務(wù),產(chǎn)生效益,適當(dāng)?shù)囊?guī)模 創(chuàng)建連續(xù)改善質(zhì)量的平臺(tái)/基礎(chǔ) 降低成本 消除官僚作風(fēng) 信息系統(tǒng)化,“重新開(kāi)始”,流

10、程重組的作用,實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn),企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的三方面關(guān)鍵要素：,實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn),面向企業(yè)流程-BPR的要點(diǎn)之一 作業(yè)流程是指這樣一系列活動(dòng)：即進(jìn)行一項(xiàng)或多項(xiàng)投入，以創(chuàng)造出顧客所認(rèn)同的有價(jià)值的產(chǎn)出。 在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽略了最終目標(biāo)，即滿足顧客的需求。而實(shí)施BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。 核心作業(yè)流程 管理活動(dòng)：包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。 信息系統(tǒng)：通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)

11、活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。 支持作業(yè)流程 包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。,實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn),面向顧客-BPR的要點(diǎn)之二 正如前文所說(shuō)，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決“個(gè)性化（ Customization）提高”和“交貨期（Responsiveness）縮短”之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問(wèn)題。 實(shí)施BPR如同“白紙上作畫(huà)”，這張白紙應(yīng)是為顧客準(zhǔn)備的，首先應(yīng)當(dāng)由顧客根據(jù)自己的意思填滿，其中包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價(jià)格、辦事程序、售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開(kāi)展重建工作。這是成功的關(guān)鍵，因此必須投入大量的精力。,例如有

12、的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場(chǎng)，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，作為一個(gè)整體開(kāi)展工作。通過(guò)這些顧客反饋信息，企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整重建方向，以避免BPR的結(jié)果與意愿相違背。,實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn),合理運(yùn)用信息技術(shù)-BPR的要點(diǎn)之三 業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與信息技術(shù)的緊密關(guān)系歸納如下： BPR是一種思想，而IT是一種技術(shù); BPR可以獨(dú)立于IT而存在; 這種獨(dú)立是相對(duì)的，在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。,實(shí)施BPR不是單純的技術(shù)問(wèn)題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，他們想的是 “如何運(yùn)用IT來(lái)改善現(xiàn)有流程”，卻沒(méi)有從根本上考慮 “

13、我們要不要沿用現(xiàn)有的流程?”而后者才是BPR的觀點(diǎn)，它不是單純地搞自動(dòng)化，不是單純地用技術(shù)來(lái)解決問(wèn)題，而是一種管理創(chuàng)新。 若把BPR比作一種化學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催化劑，離開(kāi)了它，反應(yīng)雖可進(jìn)行，但卻難以達(dá)到理想的結(jié)果。因此，合理運(yùn)用信息技術(shù)成為BPR的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。,用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來(lái)的服務(wù)期望 (如 增加項(xiàng)目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)),縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量 (如, 縮短付款單據(jù)處理時(shí)間及服務(wù)和交付時(shí)間),降低資源消耗，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇 (如, 降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行采購(gòu)合并，增加折扣 ),質(zhì)量,成本,

14、時(shí)間,成功重組原則,項(xiàng)目重組的成功實(shí)施必須注重質(zhì)量、成本和時(shí)間并權(quán)衡選擇各種解決方案以確保新設(shè)計(jì)的流程能符合這些重要原則。,流程重組可以帶來(lái)很多收益，其中分析類型是最有價(jià)值的，因?yàn)樗梢詮墓ぷ髦性S多方面確定應(yīng)當(dāng)改善的地方，例如： 了解工作流程：流程圖可以幫助每個(gè)人了解在組織內(nèi)部正在運(yùn)轉(zhuǎn)的流程和每個(gè)員工工作的具體內(nèi)容。對(duì)特定活動(dòng)以及這些活動(dòng)和其它活動(dòng)之間的關(guān)系的較好的理解使經(jīng)理可以制訂有效的決策并形成部門之間良好的工作關(guān)系。 資源的利用：流程圖可以幫助經(jīng)理有效地使用人力和物力。流程圖使那些較多參與流程的人來(lái)決定怎樣有效的利用資源。例如：流程圖包含的信息可以顯示將某一雇員的才能用來(lái)檢查工作是一種浪

15、費(fèi)，而應(yīng)主動(dòng)地用來(lái)生產(chǎn)。轉(zhuǎn)換分配的任務(wù)的可以更好地利用他們的才能。 培訓(xùn)過(guò)程：繪制流程圖所形成的文檔提供了管理階層和雇員培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)，因?yàn)樵撐臋n描述了每一項(xiàng)工作所包含的任務(wù)以及執(zhí)行每項(xiàng)任務(wù)的順序。流程圖文檔描述了組織的功能并顯示怎樣實(shí)現(xiàn)這些功能，因此它對(duì)于一位新經(jīng)理來(lái)說(shuō)更為有用。 工作流：通過(guò)分析流程圖文檔，我們可決定改善工作流的方法。在一些情況下，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)一些任務(wù)被毫無(wú)理由地重復(fù)執(zhí)行，通過(guò)減少不必要的重復(fù)任務(wù)，我們可以改善工作流程。在另一些情況下，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)如果使用自動(dòng)化設(shè)備，可高效率地執(zhí)行一些任務(wù)，從而降低成本。,流程重組的收益,福特公司的美國(guó)總部有500多名財(cái)務(wù)人員，其單據(jù)往

16、來(lái)十分繁雜。 通常程序是：采購(gòu)部與供應(yīng)商制訂購(gòu)貨合同，同時(shí)送一份副本給會(huì)計(jì)部門；供應(yīng)商交貨時(shí)開(kāi)發(fā)票；倉(cāng)庫(kù)管理員驗(yàn)收貨物后出具驗(yàn)收單，會(huì)計(jì)部門核對(duì)合同、發(fā)票、驗(yàn)收單，二者一致辦理付款，否則需派人調(diào)查原因。如圖1所示。,公司原狀,流程重組成功案例 福特公司票據(jù)往來(lái)管理,福特公司建立了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，使采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、會(huì)計(jì)部門都應(yīng)用計(jì)算機(jī)處理各自的業(yè)務(wù)，裁掉了20的冗員，并以為這樣很不錯(cuò)了。但是當(dāng)他們知道日本馬自達(dá)公司完成同樣的職能只有5個(gè)人時(shí)，他們震驚了。因?yàn)榧词箍紤]到福特公司的規(guī)模比馬自達(dá)大，他們最多也只應(yīng)有100名左右會(huì)計(jì)人員，問(wèn)題在哪里？這就需要從根本上再造整個(gè)工作過(guò)程和工作內(nèi)容。 調(diào)查表明，很多傳

17、統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，例如在會(huì)計(jì)部門和采購(gòu)部門以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來(lái)，要花不少人力去核對(duì)單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會(huì)計(jì)部門卻有80的人花大量時(shí)間處理這類少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會(huì)計(jì)部門憑多次核對(duì)的發(fā)票付款。,存在問(wèn)題,流程重組成功案例 福特公司票據(jù)往來(lái)管理（續(xù)）,福特公司再造了這一過(guò)程，引入了公用數(shù)據(jù)庫(kù)，采購(gòu)訂單進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)并送給供應(yīng)商，當(dāng)倉(cāng)庫(kù)管理員收到貨物時(shí)。從數(shù)據(jù)庫(kù)中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗(yàn)收入庫(kù)、更新生產(chǎn)計(jì)劃并自動(dòng)開(kāi)出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來(lái)單據(jù)不再需要。使得會(huì)計(jì)部門減少了75的

18、冗員，同時(shí)過(guò)程的速度、成本和質(zhì)量亦都有極大改善。如圖2所示。,流程重組,流程重組成功案例 福特公司票據(jù)往來(lái)管理（續(xù)）,流程圖的繪制,流程圖是一種工具，可用來(lái)了解、分析和歸檔公司的流程和活動(dòng)，幫助確定改善機(jī)會(huì)。 一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所要求的輸出的一系列的步驟。,流程圖的概念,要改善流程，你必須了解流程 流程的復(fù)雜程度和缺乏對(duì)流程必要的了解限制了管理階層改善流程的努力 分析技能和流程圖技能使我們可以了解流程，并就此和管理階層進(jìn)行溝通,為什么要使用流程圖,繪制流程圖的過(guò)程如下,選擇流程,核心小組 審閱,繪制現(xiàn)行流程 并發(fā)現(xiàn) 改善機(jī)會(huì),計(jì)劃和安排資源 (流程所有人，日 期、時(shí)間、物 料、議

19、程等）,選擇技術(shù),進(jìn)行個(gè)人訪談,如有必要， 同重新設(shè)計(jì)/設(shè)計(jì) 階段連接,進(jìn)行集中討論 并設(shè)計(jì),怎樣繪制流程圖,如何準(zhǔn)備 使用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號(hào) 從上至下繪制流程圖 和了解流程的人員一起準(zhǔn)備 如何執(zhí)行 與流程所有人進(jìn)行小組討論 必要時(shí)進(jìn)行個(gè)人訪談 執(zhí)行時(shí)了解成本、質(zhì)量和時(shí)間（流程運(yùn)行時(shí)間和共用時(shí)間） 明確流程的關(guān)鍵控制點(diǎn) 執(zhí)行時(shí)對(duì)用于改善流程的業(yè)務(wù)需求、人員、步驟和技術(shù)進(jìn)行歸檔 如何歸檔 使用最適宜的流程以及成本、時(shí)間和質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)文檔 在標(biāo)準(zhǔn)格式中獲得所有改善機(jī)會(huì),怎樣繪制流程圖,流程圖繪制主要包括以下三項(xiàng)內(nèi)容：,流程圖繪制,編制流程圖,完善流程圖,理解流程,流程圖繪制基礎(chǔ),有明確定義的開(kāi)端和結(jié)

20、束 有輸入必有輸出 在整個(gè)企業(yè)組織中“流動(dòng)” 不局限于單一的功能和部門,流程,輸入,輸出,流程圖繪制（續(xù)）,完成企業(yè)特殊目的的現(xiàn)有流程：,履行核心企業(yè)活動(dòng)（為外部客戶服務(wù)） 提供支持服務(wù)（為內(nèi)部客戶服務(wù)）,流程圖繪制（續(xù)）,管 理 支 持 流 程,績(jī)效評(píng)估管理,財(cái)務(wù)管理,公共關(guān)系管理,信息系統(tǒng)管理,人力資源管理,資產(chǎn)管理,采購(gòu)管理,營(yíng) 運(yùn) 流 程,戰(zhàn)略 管理,市場(chǎng)客戶調(diào)查分析管理,研究 管理,市場(chǎng) 管理,資金運(yùn)作管理,業(yè)務(wù) 管理,業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)及結(jié)算管理,售后客戶服務(wù)管理,流程圖繪制（續(xù)）管理要素的劃分,流程/子流程 概述企業(yè)活動(dòng) 流程圖直接闡明組織的主要業(yè)務(wù)/功能單位（部門級(jí)）的關(guān)鍵目標(biāo) 流程步驟

21、 描述中級(jí)組織單位（部門級(jí)）的任何活動(dòng) 在一個(gè)流程中能得到主要的輸入、輸出信息 任務(wù) 描述個(gè)人能完成的活動(dòng) 所有個(gè)人應(yīng)完成的工作組成他/她的崗位職責(zé),流程圖繪制（續(xù)）,為了改進(jìn)一個(gè)流程，必須首先了解現(xiàn)有流程 流程圖能幫助我們“回溯”，對(duì)整個(gè)流程而不僅僅是對(duì)一個(gè)活動(dòng)有一個(gè)回顧 分析技能和流程匹配技能幫助我們理解流程并和管理層進(jìn)行溝通 我們能從我們的流程圖中識(shí)別改進(jìn)的良機(jī),為什么要進(jìn)行流程圖繪制？,流程圖繪制（續(xù)）,責(zé)任 活動(dòng) 輸入 輸出 客戶,流程圖所包括的主要責(zé)任,流程圖所包括的主要活動(dòng),每一活動(dòng)的主要輸入,每一活動(dòng)的主要輸出,每一活動(dòng)輸出的接收者（內(nèi)、外部）,我們需要獲得下列信息以繪制流程圖

22、：,畫(huà)流程圖需了解的信息,確保文件標(biāo)準(zhǔn)/慣例在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中達(dá)成一致。,定義明細(xì)程度 流程分類（第1層）；例如：知識(shí)管理 流程 （第2層）；例如：信息分類 流程步驟（第3層）；例如：各類信息的匯總、存儲(chǔ)與調(diào)用 編號(hào)規(guī)定 便于查找文件 方便項(xiàng)目工作量分配 和其它交付成果相聯(lián)系，例如崗位職責(zé)和程序手冊(cè) 流程圖符號(hào)規(guī)定,流程圖繪制（續(xù)）,文件/表格： 該標(biāo)識(shí)文件，包括表格，字母和報(bào)告。它既可表示輸入，又可表示輸出?？稍谠摌?biāo)識(shí)上寫(xiě)下標(biāo)題用以代表特定的文件。,系統(tǒng)名稱： 該標(biāo)識(shí)用于表明信息從現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中流入或流出。該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)表現(xiàn)為輸入，處理或輸出?？稍跇?biāo)識(shí)中寫(xiě)明特定的系統(tǒng)名稱。,一套標(biāo)準(zhǔn)的符號(hào)能

23、幫助我們快速并一致地溝通流程圖。,流程圖繪制標(biāo)識(shí),流程參見(jiàn): 該標(biāo)識(shí)用于指示從一個(gè)流程轉(zhuǎn)向下一個(gè)流程。,手工操作： 該標(biāo)識(shí)用于指示一項(xiàng)需要人工處理的活動(dòng)，例如手工處理一個(gè)文件（如手寫(xiě)的采購(gòu)單），或人工檢查一個(gè)文件。,流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）,決定批復(fù)： 該菱形框代表一個(gè)決定或批復(fù)。它給人以強(qiáng)烈的視覺(jué)提示，即此處需要作出決定或批復(fù)。該標(biāo)識(shí)經(jīng)常用在流程欄中。其右方聯(lián)接“否”的情況，下方聯(lián)接“是”的情況。,方向標(biāo)記： 流向箭頭代表任務(wù)執(zhí)行時(shí)的次序，它們引導(dǎo)著流程。流向從左到右代表輸入被接收并被處理；流向從上到下代表任務(wù)被完成。,流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）,存檔: 該框代表一個(gè)文檔在此處需要被存檔。,開(kāi)始/結(jié)束

24、: 該框用以表示一個(gè)流程的開(kāi)始和結(jié)束。,流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）,流程圖連接標(biāo)識(shí)： 該標(biāo)識(shí)用于流程圖中頁(yè)和頁(yè)的連續(xù)或者用于從一個(gè)決定框轉(zhuǎn)到另一頁(yè)或另一個(gè)流程。當(dāng)畫(huà)到頁(yè)底時(shí)，可以在圖中最后一項(xiàng)內(nèi)容后使用連接標(biāo)識(shí)。連接標(biāo)識(shí)的畫(huà)法：在標(biāo)識(shí)內(nèi)以A開(kāi)始，然后寫(xiě)上后續(xù)流程所在的頁(yè)碼。例如，A/2是指在第2頁(yè)上尋找A節(jié)點(diǎn)。然后在合適的地方畫(huà)上對(duì)應(yīng)的流程連接標(biāo)識(shí)。在該標(biāo)識(shí)上寫(xiě)下相同的字母以及被連接的頁(yè)碼。,繼續(xù)“是”情況下的流程,是,否,狀況表是 否被批準(zhǔn)?,對(duì)狀況表 作修改,流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）,在決定框之前使用手工操作標(biāo)識(shí)： 如果流程分叉為是/否，則有人作出決定。用決定框來(lái)表示。由于所作的決定和批復(fù)很少無(wú)效，

25、因此在決定框之前通常有人工活動(dòng)標(biāo)識(shí)。,驗(yàn)證統(tǒng)計(jì) 數(shù)據(jù)的有效性,是,否,有效否？,流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）,編制采購(gòu)訂單,箭頭在流入行動(dòng)框后有可能終止；只可能有一個(gè)箭頭從一個(gè)行動(dòng)框流出，與另一個(gè)行動(dòng)框相連 行動(dòng)框內(nèi)的文字描述完整的行為,對(duì),錯(cuò),采購(gòu)訂單,編制采購(gòu)訂單,流程圖繪制（續(xù)）,是否與采購(gòu)訂單匹配?,在使用判斷框時(shí)， “是”的流程應(yīng)當(dāng)沿主體方向畫(huà)， “否”的流程必須往右畫(huà),對(duì),錯(cuò),否,是,否,是,是否與采購(gòu)訂單匹配?,流程圖繪制（續(xù)）,供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù),存檔框應(yīng)該盡可能描述系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、和其它信息的存儲(chǔ) 數(shù)據(jù)/信息框應(yīng)當(dāng)描述行動(dòng)框中生成的數(shù)據(jù)和信息表,對(duì),錯(cuò),新供應(yīng)商 詳細(xì)情況,供應(yīng)商 價(jià)格清單,

26、選擇供應(yīng)商,選擇物料 供應(yīng)商,選擇物料 供應(yīng)商,選擇供應(yīng)商,新供應(yīng)商 詳細(xì)情況,供應(yīng)商 價(jià)格清單,流程圖繪制（續(xù)）,主要特征：,起始點(diǎn)、終止點(diǎn)應(yīng)該清楚和一致 輸入和輸出應(yīng)當(dāng)盡可能量化 為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明負(fù)責(zé)的人員和部門 為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)/負(fù)責(zé)的范圍 做到對(duì)流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖 詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識(shí)別無(wú)效率的活動(dòng),流程圖繪制（續(xù)）,詢問(wèn)一個(gè)流程活動(dòng)的問(wèn)題包括,流程/任務(wù)生成什么？ 職員怎樣執(zhí)行它？ 為什么要這樣做？ 何時(shí)、由誰(shuí)對(duì)它進(jìn)行復(fù)核？ 流程活動(dòng)需要多少時(shí)間？ 流程活動(dòng)何時(shí)需要？ 錯(cuò)誤/問(wèn)題的種類，頻率和發(fā)生原因是什么？ 怎樣處理錯(cuò)誤/問(wèn)題/例外？ 輸出什么？輸出多少？ 輸出至哪里？,流程范圍 控制目標(biāo) 主要控制點(diǎn) 涉及部門及表格 流程流轉(zhuǎn)時(shí)間 特定政策,流程圖繪制（續(xù)）,重復(fù) 不必要的書(shū)面文件 周轉(zhuǎn)循環(huán) 延期（包括流程內(nèi)和流程外） 無(wú)效的勞動(dòng)力活動(dòng)/任務(wù) 多余的控制措施,一旦我們得到流程圖，可以開(kāi)始進(jìn)行“快速見(jiàn)效”方案和長(zhǎng)期改進(jìn)方案的分析。 我們可以運(yùn)用排除和簡(jiǎn)化的方法改進(jìn)工作流，簡(jiǎn)化內(nèi)容：,流程圖繪制（續(xù)）,從定量的數(shù)據(jù)中得出結(jié)論 從訪談中發(fā)現(xiàn)相關(guān)問(wèn)題并確定對(duì)績(jī)效的影響 識(shí)別簡(jiǎn)化流程的良機(jī) 量化所有的要求和結(jié)論,進(jìn)行流程繪制時(shí)應(yīng)參考的原則：,流程圖繪制（續(xù)）,宋體 標(biāo)題采用14號(hào)字體、加粗、中間對(duì)齊 部門采用10號(hào)字體、