1、 偉大的董事會成就偉大的公司 偉大公司無需偉大領(lǐng)袖，個人過于偉大的領(lǐng)袖反倒對公司的長期發(fā)展有害。但是，那些偉大公司一定都有一個偉大的高層管理團隊，一個偉大的高層領(lǐng)導(dǎo)集體，這就是一個獨立和有效的董事會。偉大的董事會就意味著偉大的公司?？v觀那些國際上享有盛名的企業(yè)，我們可以輕易的發(fā)現(xiàn)它們的共同點之一就是有一套以董事會為核心的制度、管理和運作規(guī)則體系。 現(xiàn)代企業(yè)公司化改制和股份公司法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)是當(dāng)今企業(yè)制度建設(shè)的一個非常重要的內(nèi)容。而公司制度建設(shè)的重中之重是有限責(zé)任公司、股份有限責(zé)任公司，特別是股份有限公司中的上市公司建立完善的股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理管理層等公司治理機構(gòu)。 自從阿道夫伯利

2、和加德納米恩斯指出現(xiàn)代公司的核心特征即所有權(quán)與控制權(quán)分離以來，董事會在公司治理中的作用日益凸現(xiàn)，一些組織理論學(xué)家認(rèn)為只要董事會擁有評價管理創(chuàng)新的能力，就可以做出經(jīng)營決策。經(jīng)濟學(xué)家們也認(rèn)為董事會是大公司治理結(jié)構(gòu)中一個重要因素。如果沒有治理上的約束，經(jīng)營者更可能背離股東的利益。 那么，何為董事會呢？董事會是由全體股東付費，在有關(guān)部門的監(jiān)管規(guī)則之下，按照兼顧各類利害相關(guān)者利益的原則，指導(dǎo)和管理公司日常運作的機構(gòu)。 董事會的基本職責(zé)是什么呢？現(xiàn)代公司中，尤其是那些上市公司，維持組織穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展的核心動力來自董事會。股東之間、股東與經(jīng)理人、員工及公司其他利害相關(guān)者之間，總是存在著從戰(zhàn)略、理念到利益

3、等等各個方面的矛盾和沖突。協(xié)調(diào)與化解這些矛盾與沖突，保持一種合作與穩(wěn)定、對大家都有利的狀態(tài)，正是董事會的基本職責(zé)。 公司法和管理界形成的共識是，企業(yè)的董事會是企業(yè)的最高決策機構(gòu)，對股東和股東會負(fù)責(zé)。董事會的決策權(quán)包括決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案、制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案、制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案、制訂公司增加或者減少注冊資本的方案以及發(fā)行公司債券的方案、擬訂公司合并、分立、解散的方案、決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置、聘任或者解聘公司經(jīng)理及其他高級管理人員、決定報酬、制定公司的基本管理制度等等而這些公司法規(guī)定的董事會決策內(nèi)容，本質(zhì)上涉及到企業(yè)生死攸關(guān)的大事，關(guān)系到企業(yè)的競爭力

4、，因此，這些決策內(nèi)容也就是企業(yè)所謂的戰(zhàn)略決策。但是，從廣義的角度看，企業(yè)的戰(zhàn)略決策并不是全在董事會這面，總經(jīng)理除要實施董事會的決策和公司戰(zhàn)略外，也分享一部分戰(zhàn)略決策的權(quán)利，如根據(jù)公司法，總經(jīng)理擁有主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作、實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案、擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案、擬訂公司的基本管理制度、聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人、聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員等重大戰(zhàn)略決策的制定和實施的權(quán)利。正因為如此，我國企業(yè)在實行公司制改制過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)董事會和管理層職責(zé)不清、相互扯皮、甚至關(guān)系緊張等情況。我認(rèn)為，董事會對企業(yè)的成長和發(fā)展至關(guān)重要，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

5、略中，董事會應(yīng)該起著如下作用： 首先，董事會應(yīng)該是制定企業(yè)戰(zhàn)略的主體。對于一個企業(yè)，特別是大型企業(yè)而言，沒有明確戰(zhàn)略目標(biāo)就好比飛機在險惡的氣候中飛行而沒有導(dǎo)航系統(tǒng)，即使能僥幸闖過風(fēng)雨和氣流的顛簸，但最終可能會迷失方向而墜落。戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)的重要性是不言而喻的。既然如此，董事會就要真正代表股東的利益，牽頭制定切實可行、風(fēng)險可控的公司戰(zhàn)略決策。重大企業(yè)戰(zhàn)略決策往往對企業(yè)的命運生死攸關(guān)，因此，涉及到企業(yè)生死命運的大事，諸如企業(yè)的收購、合并、多元化、本土化和全球化、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、機構(gòu)精簡或重組和流程再造、新市場和新業(yè)務(wù)的開發(fā)等重大決策問題，董事會要率先垂范，積極聽取監(jiān)事會、管理層、公司員工、社會賢達(dá)、公司

6、*的建議和呼聲。但是，董事會也應(yīng)該有一套*集中制的決策機制，該斷時一定要及時決斷，以便管理層有充足的時間去實施決策，從而使企業(yè)抓住市場、抓住商機。我想，提高董事會戰(zhàn)略決策的速度和科學(xué)性的有效辦法是董事會有一個好的戰(zhàn)略決策結(jié)構(gòu)。有些跨國公司的董事會下設(shè)戰(zhàn)略決策組，直接對董事會負(fù)責(zé)，這不失為大企業(yè)董事會決策的一種很好的形式。我想，要想真正做到董事會代表股東的利益，董事會的構(gòu)成人員結(jié)構(gòu)非常重要。*只有足夠的代表在董事會中，才能使董事會真正體現(xiàn)股東的利益。 第二、董事會要積極支持配合管理層的工作，大膽授權(quán)。一些非關(guān)鍵性戰(zhàn)略的制訂應(yīng)該交給管理層來做，戰(zhàn)略的細(xì)化和實施更要充分授權(quán)管理層去做。其實，對于一個

7、中小公司而言，如果董事會人數(shù)較少，且董事們對公司經(jīng)營的領(lǐng)域比較外行，董事會可以根據(jù)公司的有關(guān)章程把一些戰(zhàn)略決策交由經(jīng)理層來制定。這是董事會減少日常事務(wù)的一個很好的辦法。董事會給經(jīng)理層在戰(zhàn)略決策上的授權(quán)并不等于董事會弱小或董事會失職，有時正是企業(yè)經(jīng)營管理靈活性的表現(xiàn)。 值得一提的是，董事會和總經(jīng)理的關(guān)系非常重要。我們很多公司，特別是我國的很多中外合資企業(yè)，董事會和管理層的關(guān)系非常緊張。導(dǎo)致平時很少溝通，開會就吵架。一些中外合資企業(yè)甚至中外方兩套班子，甚至兩個董事會。很多公司戰(zhàn)略決策無法制定，更無法實施。究其關(guān)鍵，董事會成員和經(jīng)理階層利益結(jié)合點太少，董事會向管理層授權(quán)太少，或董事會及相關(guān)層面的人員

8、素質(zhì)太低等。成功的企業(yè)往往有一個團結(jié)進(jìn)取、具有廣泛共識的集體，一定有一個緊密團結(jié)、同甘共苦的董事會和經(jīng)理層。 董事會充分積極的授權(quán)對管理層實施企業(yè)戰(zhàn)略有著十分重要的意義。沒有授權(quán)，董事會事必躬親，必然會極大磋商經(jīng)理人員的積極性和主動性。一些重大戰(zhàn)略要董事會定是重要的，但給管理人員實施戰(zhàn)略的信任比戰(zhàn)略本身還重要。很多私企和民營企業(yè)的董事會往往處處擔(dān)心總經(jīng)理的能力和人品，導(dǎo)致總經(jīng)理沒有充分的空間去管理和實施董事會的戰(zhàn)略。其實，董事會不但要在管理層實施戰(zhàn)略方面給予充分的授權(quán)和信任，還可以考慮把更多的公司戰(zhàn)略交總經(jīng)理去制定和實施，當(dāng)然前提條件是董事會聘用的經(jīng)理是信得過的、是有能力的。我個人認(rèn)為，對于中

9、小企業(yè)的董事會來說，應(yīng)該把更多的戰(zhàn)略決策權(quán)授權(quán)給總經(jīng)理或經(jīng)理層。很多成功的企業(yè)案例表明，董事會管計劃、管結(jié)果比管具體的戰(zhàn)略的制定和實施更為有效，對企業(yè)的發(fā)展更有利。 第三、董事會做好激勵工作，幫助管理層打通企業(yè)戰(zhàn)略實施的障礙。董事會對經(jīng)理采取的合適、穩(wěn)健且連續(xù)性的激勵政策對企業(yè)經(jīng)理層和員工對企業(yè)戰(zhàn)略的細(xì)化和實施、員工士氣的提高有著至關(guān)重要的作用。要想使企業(yè)的經(jīng)理人員有高昂的戰(zhàn)斗力，董事會應(yīng)積極主動制定提高企業(yè)員工待遇和福利的激勵機制。此外，董事會往往匯聚了眾多行業(yè)的精英和專家，董事成員積極為企業(yè)發(fā)展出主意，幫助掃清發(fā)展中遇到的各方面的問題非常關(guān)鍵。一個成功的董事會往往是一個及企業(yè)之所及，想企業(yè)

10、之所想的董事會。這樣的董事會一定是積極為公司解除障礙、排憂解難的董事會。 第四、和公司監(jiān)事會一起做好戰(zhàn)略實施的監(jiān)督工作，保證公司、股東和企業(yè)職工的利益得到實現(xiàn)。董事會的監(jiān)督是企業(yè)最重要的內(nèi)部監(jiān)督，也是很重要外部監(jiān)督。董事會只有和監(jiān)事會緊密配合做好監(jiān)督工作，公司的戰(zhàn)略決策才能真正落到實處，股東和職工的利益才能得到保障，公司才能成長。一個起不到任何監(jiān)督作用的董事會是沒有存在的必要的。董事會和監(jiān)事會的監(jiān)督工作涉及到企業(yè)重大扎略決策是否執(zhí)行、也應(yīng)該涉及到管理層個人的業(yè)績問題、管理層的人品和企業(yè)文化建設(shè)等諸多方面，還涉及到董事會成員是否有違規(guī)行為、公司的行為是否有損公共道德等等。從某種意義上講，董事會和

11、監(jiān)事會的監(jiān)督是企業(yè)戰(zhàn)略實施的最有力的保障。國內(nèi)外成功公司的董事會更注重公司經(jīng)營結(jié)果，而不是特別強調(diào)公司的經(jīng)營過程。筆者認(rèn)為，我國公司很多董事會和監(jiān)事會太關(guān)注企業(yè)經(jīng)營的細(xì)節(jié)，而不是去考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略和前瞻性的問題。 第五、董事會和股東大會、監(jiān)事會的配合對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施意義重大。對于公司重大戰(zhàn)略決策，董事會和監(jiān)事會以及股東大會的配合非常重要。很多上上市公司覺得只有年會時向股東大會和監(jiān)事會通報一下經(jīng)營結(jié)果就行了。我覺得這是一種錯誤的公司戰(zhàn)略決策方式，也是一種失敗的組織形式。其實，不論股東大會和監(jiān)事會，絕對不能只當(dāng)擺設(shè)，而應(yīng)在重大決策時發(fā)揮他們各自相應(yīng)的作用。特別是涉及到公司的結(jié)構(gòu)重組、重大投

12、資、分紅派息等重大利益時，董事會向股東大會和監(jiān)事會通報以及征詢他們的意見和建議非常關(guān)鍵。股東和監(jiān)事們不但對董事會有著監(jiān)督和質(zhì)詢權(quán)，更重要的是要發(fā)揮這些人的聰明和智慧。這對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施都十分必要。 我國很多家族式企業(yè)在發(fā)展過程中始終沒有擺脫“帶頭人”式管理模式。所謂“帶頭人”式管理模式是指那些創(chuàng)業(yè)、發(fā)展都與某一個或幾個創(chuàng)始人的個人貢獻(xiàn)有關(guān)，而企業(yè)永遠(yuǎn)處在“帶頭人”直接管理和控制的企業(yè)管理模式。這些企業(yè)在發(fā)展壯大后，企業(yè)盡管為上市或提高企業(yè)形象而進(jìn)行了股份制改造，成立董事會、股東會、監(jiān)事會等機構(gòu)，但是，所有的機構(gòu)都沒有擺脫企業(yè)大老板的“帶頭人”管理模式，“帶頭人”往往既是董事長，還是CEO

13、，還是總經(jīng)理。在這樣的公司，所有的董事、監(jiān)事和股東都好像是打工的，什么發(fā)言權(quán)也沒有，公司大事始終是一個人做主。這樣的企業(yè)的戰(zhàn)略決策，其實質(zhì)永遠(yuǎn)是一個人拍腦袋做出的，干脆不能集思廣益，更談不上*決策和監(jiān)督質(zhì)詢。這樣的企業(yè)連現(xiàn)代企業(yè)制度的基本思想都沒有，還怎么談現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，當(dāng)然也就更談不上董事會在戰(zhàn)略決策中的作用了。 最后，董事會自身的團結(jié)對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施都十分重要。董事會的團結(jié)就是董事之間的團結(jié)。作為具有監(jiān)督和質(zhì)詢功能的董事會，只有每個成員之間精誠團結(jié)、萬眾一心才能很快就董事長或某個董事或經(jīng)理提出的戰(zhàn)略建議做出迅速及時地反映。如果董事會中幫派多，則很容易在重大決策時相互爭吵扯皮，從

14、而耽誤戰(zhàn)略制定和決策時間，因而錯過市場和商機，給企業(yè)造成不應(yīng)有的損失。很多企業(yè)的董事會聘用獨立董事的其中一個原因是增加企業(yè)決策時客觀性和中立性，這是很好的做法。但是，獨立董事也好、股東中的董事也好，關(guān)鍵是他們一心想著*、公司和企業(yè)職工的利益，只有這樣，才能在戰(zhàn)略制定過程中很快達(dá)成共識。 以上盡是個人認(rèn)為董事會在企業(yè)戰(zhàn)略決策中應(yīng)該考慮的幾點。不論是從法律角度、管理理論角度、還是從實踐來看，在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，不同經(jīng)營規(guī)模、所有制性質(zhì)、資本結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)的董事會在企業(yè)戰(zhàn)略決策中的作用是一個權(quán)變的問題。也就是說，戰(zhàn)略決策是否應(yīng)該有董事會或其他什么機構(gòu)來制定，以及誰來細(xì)化戰(zhàn)略、誰來制定戰(zhàn)略、誰

15、又來監(jiān)督都要取決于企業(yè)的實際，絕不可套用某一模式。領(lǐng)袖洞見：我眼中的“定位戰(zhàn)略”李興浩（志高空調(diào)董事長）：思路決定出路 10月17日，廣州智友咨詢策劃公司在中山大學(xué)小禮堂舉辦的“中小企業(yè)如何做大做強”培訓(xùn)會上，主講人李興浩，這位來自廣東志高空調(diào)的董事長第一句話就是中小企業(yè)做大做強的關(guān)鍵在于定位。 李興浩指出，志高之所以有今天，就是它的定位準(zhǔn)確。志高的定位是：“全球最大的空調(diào)制造基地，造全球最好的空調(diào)”。企業(yè)要講文化，企業(yè)文化就是老板的文化。做人、做事，文化可以統(tǒng)一整個企業(yè)精神的目標(biāo)。怎樣把這盤棋下好？在管理上，不能完全抄，要領(lǐng)悟、提高。 李興浩指出，定位包括三個方面的內(nèi)容，一是定時；二是定位，

16、即個人的定位；三是定量，也就是量化。如何才能較快達(dá)成目標(biāo)？其中思路決定出路，做任何事情一定要有計劃、思路。這些都涉及定位。1996年志高重新起步時，就非常注意這一點。在給企業(yè)定位時，注意了以下幾點，首先是要勇敢，要對自己的事業(yè)充滿信心，要明確自己的定位，知道自己的主業(yè)。對自己要充滿自信，其實最大的對手就是自己，戰(zhàn)勝了自己才能戰(zhàn)勝對手。其次是弄清對手是誰。對手是老師，要尊敬、感激。再者，要有自己的個性和風(fēng)格，從企業(yè)大的方面來講，也就是要有良好的企業(yè)文化。李興浩講了一個朋友的故事，這個朋友投資4000萬，用三年時間占領(lǐng)全國三分之一的市場，那時志高才成立，但投資是他的二十分之一，現(xiàn)在志高的產(chǎn)值則是他

17、的10倍，利潤是他的100倍。為何會出現(xiàn)這種情況？就是定位問題。這也是企業(yè)第一把手要做的戰(zhàn)略。此外，人才也很重要，志高的人才中，50%做空調(diào)，50%做培養(yǎng)制造空調(diào)的總經(jīng)理。志高在收購企業(yè)時主要看這個企業(yè)有沒有人才，有人才的企業(yè)才收購。 茅理翔（浙江方太廚具有限公司董事長）：定位不清 易出現(xiàn)第二個“德隆” 浙江方太廚具有限公司董事長茅理翔在首屆中博會“中小企業(yè)高峰論壇”中認(rèn)為，定位是中小企業(yè)做大做強中必須突破的第一大瓶頸。他說，目前，很多中小企業(yè)是做到哪里算哪里，走一步是一步，沒有戰(zhàn)略第一浙江方太廚具有限公司董事長茅理翔在首屆中博會“中小企業(yè)高峰論壇”中認(rèn)為，定位是中小企業(yè)做大做強中必須突破的第

18、一大瓶頸。他說，目前，很多中小企業(yè)是做到哪里算哪里，走一步是一步，沒有戰(zhàn)略第一的觀念，更沒有定位，這是非常危險的。企業(yè)定位，最重要的就是產(chǎn)業(yè)定位、市場定位，速度與規(guī)模的定位。他提倡走專業(yè)化道路，不少中小企業(yè)撇開自己的管理、資本等至關(guān)重要的實力因素，走多元化發(fā)展之路，一心以為東方不亮西方亮，到頭來一個也做不專、做不精，接踵而來的是管理跟不上，資本鏈出問題，企業(yè)陷入了困境，眾所周知的德隆危機實質(zhì)上就是多元化擴張導(dǎo)致失敗的典型例子。方太在創(chuàng)業(yè)之初，就堅持走廚房專家的道路，油煙機、燃?xì)庠?、消毒柜等產(chǎn)品都與廚房息息相關(guān)。他認(rèn)為，只有專業(yè)化才能專心、專注，做透本行，從而做大、做強。 第二個定位是市場定位。

19、茅理翔說，中小企業(yè)經(jīng)常犯的錯誤是他們不能準(zhǔn)確確定自己的客戶群體，亂打“價格戰(zhàn)”等，夢想幾億人口都來買他的產(chǎn)品。幾年前紅遍全國的保健品三株口服液就是走入這個“歧途”，現(xiàn)在已銷聲匿跡了。方太的市場定位是：走中高檔路線，將三種人認(rèn)準(zhǔn)為是自己的客戶群，一是有一定文化品位的，二是不甘落后，追求時尚的，三是收入尚可，能達(dá)到一定消費水平的。方太廚具的專業(yè)、專注、專心，就是為了滿足這些人的需求，他們倡導(dǎo)打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)，這其實是培養(yǎng)顧客的忠誠度。 第三個定位是速度與規(guī)模的定位。茅理翔指出，高速發(fā)展、高速擴張是每個企業(yè)家的夢想，尤其是同行業(yè)的競爭對手正以高速的狀態(tài)發(fā)展的時候，內(nèi)心難免會有沖擊，會產(chǎn)生一鼓作氣超

20、越之的雄心，于是，不顧自身的實力、能力，盲目地追逐。這樣下去，會出現(xiàn)第二個“德隆”、第三個“德隆”。他覺得中小企業(yè)還是應(yīng)該保持清醒的頭腦，以穩(wěn)促發(fā)展。方太從1996年成立到現(xiàn)在近九年的時間，一直執(zhí)行的是一條品牌單線、穩(wěn)健快速發(fā)展之路。方太到現(xiàn)在也沒有向銀行貸款，資金儲運非常正常。 俞堯昌（廣東格蘭仕集團公司副總裁）：定位要學(xué)會放棄 廣東格蘭仕集團公司副總裁俞堯昌在首屆中博會“中小企業(yè)高峰論壇”的發(fā)言中指出，格蘭仕的成功得益于其定位的成功。他提醒中小企業(yè)老板，縱觀海外成功企業(yè)的發(fā)展，沒有一家企業(yè)會在主業(yè)尚未真正形成強勢的時候，向其它競爭已經(jīng)十分劇烈的行業(yè)投資。 俞堯昌指出，格蘭仕的戰(zhàn)略目標(biāo)定位就

21、是選擇一些對于跨國公司而言屬于低附加值的長線型成熟產(chǎn)業(yè)，迅猛做大、做強、做深、做透，成為全球最大的專業(yè)化制造商和最強的專業(yè)化家電產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)商。在產(chǎn)業(yè)升級過程中，格蘭仕一直堅持“有所為，有所不為”的原則。格蘭仕通過十多年的家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展和競爭經(jīng)驗，深深感覺到了自身在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)上的比較優(yōu)勢。格蘭仕始終堅持只做強制造，不涉足終端。只把自己角色定位于全球家電大工業(yè)化產(chǎn)業(yè)鏈中的“制造者”。與全球許多跨國公司在技術(shù)、管理、裝備、網(wǎng)絡(luò)、品牌等方面進(jìn)行全球化的優(yōu)勢整合，既充分發(fā)揮自己的競爭力,又實現(xiàn)了企業(yè)生產(chǎn)和全球市場的低成本擴張。 俞堯昌說，格蘭仕目前的定位為“全球名牌家電制造中心”，通過與跨國公司建立多樣化的合作聯(lián)盟，格蘭仕空調(diào)、微波爐等家電產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入世界主渠道，但是，格蘭仕下一步還是要做強做精做透“全球制造”。格蘭仕暫時的成功，是“全球制造”定位的成功，不管是過去還是未來，歸根結(jié)底，成功的前提是企業(yè)選擇了一條合適自身發(fā)展的路。俞堯昌相信，只要能清醒而勇敢地認(rèn)識自我，揚長避短，取長補短，每一個企業(yè)都有機會成為各自領(lǐng)域里最好的那一個。 赫爾曼西蒙（教授）：定位是戰(zhàn)略的一部分 赫爾曼西蒙教授將全球中小企業(yè)中各行業(yè)的領(lǐng)袖稱為隱形冠軍。他總結(jié)了