1、研發(fā)項(xiàng)目管理,1,分組,為小組命名 選定項(xiàng)目經(jīng)理 選定項(xiàng)目名稱（后面的練習(xí)將依據(jù)此項(xiàng)目進(jìn)行演練） 派代表發(fā)表,2,目錄,一. 研發(fā)項(xiàng)目管理概述 二. 跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程 三. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定 四. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制 五. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 六. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 七. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與激勵(lì),3,項(xiàng)目管理發(fā)展,經(jīng)驗(yàn)式項(xiàng)目管理（30年代前） 1917年Henry L. Gantt發(fā)明甘特圖 20世紀(jì)30年代：里程碑（Milestone）的提出與廣泛應(yīng)用 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理（40年代-80年代） 1957年杜邦公司應(yīng)用CPM（Critical Path Method），使維修停工時(shí)間由12

2、5小時(shí)銳減為78小時(shí)。 1958年美國海軍在北極星導(dǎo)彈項(xiàng)目應(yīng)用PERT（Program Evaluation & Review Techniques），縮短了2年工期（計(jì)劃時(shí)間6年）。 現(xiàn)代項(xiàng)目管理（80年代以后） 項(xiàng)目管理形成系統(tǒng)學(xué)科。PMI與IPMA協(xié)會(huì)提出項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理知識(shí)體系。,4,項(xiàng)目概念,項(xiàng)目（Project） 創(chuàng)造唯一的產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)限性工作。 （美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)-PMI）：項(xiàng)目是為了在規(guī)定的時(shí)間、費(fèi)用和性能參數(shù)下滿足特定的目標(biāo)而由一個(gè)人或者一個(gè)組織所進(jìn)行的具有規(guī)定的開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)的獨(dú)特的活動(dòng)集合。 例如： 新產(chǎn)品/新服務(wù)的開發(fā)項(xiàng)目 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目 大型體育比賽項(xiàng)

3、目或文娛演出項(xiàng)目 咨詢項(xiàng)目、企業(yè)管理變革項(xiàng)目,5,項(xiàng)目的特征,目的性 具有特定而明確的最終目標(biāo) 時(shí)限性 具有明確的開端和明確的結(jié)束，歷時(shí)有限 唯一性 每個(gè)項(xiàng)目只發(fā)生一次 合作性 由一系列具有內(nèi)在聯(lián)系的活動(dòng)組成，靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力來實(shí)現(xiàn),6,項(xiàng)目與運(yùn)作,“一切皆項(xiàng)目”？ 何為運(yùn)作(Operation)？ 日常工作 顯著區(qū)別 運(yùn)作具有連續(xù)性和重復(fù)性的 列車按時(shí)刻運(yùn)行表運(yùn)行 項(xiàng)目則是有時(shí)限性和唯一性的 某次軍用物資的運(yùn)輸,7,項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以滿足或超過項(xiàng)目干系人的要求和期望。 項(xiàng)目干系人 項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 客戶 項(xiàng)目執(zhí)行組織 發(fā)起人 其它,8,PM

4、I定義的項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域,范圍管理,時(shí)間管理,成本管理,質(zhì)量管理,人力資源管理,溝通管理,風(fēng)險(xiǎn)管理,采購管理,項(xiàng)目綜合管理,滿足或超過項(xiàng)目干系人的需求和期望,工具、技術(shù),工具、技術(shù),項(xiàng)目干系人的需求和期望,9,約束三角形,10,項(xiàng)目管理五大過程,啟動(dòng)過程（Initiating）：授權(quán)批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目或階段。 計(jì)劃過程（Planning）：界定和改進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)，從各種備選的行動(dòng)方案中選擇最好的方案，制定項(xiàng)目計(jì)劃。 實(shí)施過程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計(jì)劃。 控制過程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展，確定與計(jì)劃存在的偏差，以便在必要的時(shí)候采取糾正措施，從而確保項(xiàng)

5、目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 收尾過程（Closing）：項(xiàng)目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果。,11,項(xiàng)目管理過程是重疊的,收尾,12,研發(fā)項(xiàng)目管理面臨的挑戰(zhàn)和問題,外部挑戰(zhàn) 產(chǎn)品生命周期大幅縮短 客戶需求多變，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量與性能的要求越來越高 技術(shù)發(fā)展迅猛 價(jià)格競爭導(dǎo)致利潤持續(xù)下滑 關(guān)鍵人才短缺 內(nèi)部問題 項(xiàng)目本身的需求、范圍不確定 技術(shù)導(dǎo)向的項(xiàng)目經(jīng)理 團(tuán)隊(duì)缺少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，缺少研發(fā)流程、規(guī)范支撐 跨部門溝通協(xié)調(diào)困難 組織及人員目標(biāo)的不同 ,13,研討要求： 列出K公司產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理方面存在哪些問題（8-12項(xiàng)） 時(shí)間安排：研討20分鐘，匯報(bào)交流15分鐘,研討：產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理存在的典型問題,14,產(chǎn)品

6、開發(fā)項(xiàng)目管理方面通常存在的問題,項(xiàng)目目標(biāo)不明確 需求分析不充分 缺乏充分的技術(shù)儲(chǔ)備 產(chǎn)品設(shè)計(jì)只關(guān)注功能實(shí)現(xiàn)，不關(guān)注可生產(chǎn)性、可測試性、可維護(hù)性 項(xiàng)目計(jì)劃不準(zhǔn)確，過于樂觀，工作量估計(jì)不足 項(xiàng)目控制不力，階段控制不嚴(yán)格,跨部門協(xié)作不暢 資源配備沒有保障 技術(shù)評(píng)審流于形式 產(chǎn)品測試不充分 缺乏物料認(rèn)證 生產(chǎn)導(dǎo)入不受重視 設(shè)計(jì)變更隨意性大 ,15,成功的產(chǎn)品開發(fā)需要系統(tǒng)的研發(fā)管理體系,16,同時(shí)投入開發(fā)的產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目太多，超出資源許可的范圍,項(xiàng)目普遍延期嚴(yán)重，項(xiàng)目質(zhì)量不理想，重點(diǎn)項(xiàng)目資源得不到保證,沒有從市場出發(fā)建立項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)，選擇項(xiàng)目更多的靠領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”，隨意性大,開發(fā)出的產(chǎn)品與技術(shù)缺乏市

7、場潛力，缺乏高效益項(xiàng)目，研發(fā)投入產(chǎn)出比差，投資浪費(fèi)巨大,沒有設(shè)立優(yōu)先級(jí)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目缺乏合理的先后順序,市場急需的產(chǎn)品與技術(shù)不能及時(shí)開發(fā)成功，過早投入開發(fā)一些市場不急需的項(xiàng)目,缺乏產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃的危害,沒有建立市場導(dǎo)向的產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃機(jī)制，企業(yè)產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)將缺乏方向，可能造成巨大失誤,17,缺乏產(chǎn)品規(guī)劃和決策的代價(jià),18,產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃的主要內(nèi)容,理解市場與市場細(xì)分 組合管理與產(chǎn)品優(yōu)先級(jí)排序 產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃 技術(shù)規(guī)劃與產(chǎn)品規(guī)劃的銜接 技術(shù)開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃,19,良好的規(guī)劃需要大量的市場信息支持,市場活動(dòng),銷售活動(dòng),用服活動(dòng),公開信息,商業(yè)伙伴,專業(yè)數(shù)據(jù),一手信息,二手信息,市場信

8、息庫,活動(dòng),信息整理分析,行業(yè)調(diào)研報(bào)告,市場調(diào)研咨詢,20,細(xì)分市場A,細(xì)分市場B,細(xì)分市場C,產(chǎn)品族甲,產(chǎn)品族乙,產(chǎn)品族丙,產(chǎn)品包1,產(chǎn)品包2,產(chǎn)品包3,產(chǎn)品包4,產(chǎn)品線,（大的細(xì)分）市場,細(xì)分市場是產(chǎn)品規(guī)劃的基礎(chǔ),細(xì)分市場與產(chǎn)品線、產(chǎn)品族、產(chǎn)品型號(hào)等關(guān)系如下：,21,產(chǎn)品與技術(shù)項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)評(píng)估,評(píng)估方法： 要素評(píng)估法 財(cái)務(wù)收益評(píng)估法,22,產(chǎn)品和技術(shù)項(xiàng)目的優(yōu)先等級(jí)評(píng)估,戰(zhàn)略地位分析（SPAN）,低,高,避免/退出,增長/投資,收獲/重新細(xì),分,市場吸引力,競爭地位,獲得技能,低,高,財(cái)務(wù)分析（FAN）,低,高,內(nèi)部投資回報(bào)率 （%）,累計(jì)收入,（$）,低,高,0%,k%,必須達(dá)到的最低投資回

9、報(bào)率,23,市場吸引力,競爭地位,財(cái)務(wù)收益,屬性,評(píng)估要素,評(píng)估子要素,客戶/供應(yīng)商壓力,進(jìn)入的威脅,直接/間接競爭,競爭激烈程度,市場成長,市場空間,產(chǎn)品優(yōu)勢,品牌優(yōu)勢,市場份額,成本結(jié)構(gòu),稅前收益率,開發(fā)費(fèi)用,戰(zhàn)略價(jià)值,各個(gè)方面的評(píng)估要素,累計(jì)稅前收益,24,給每個(gè)要素確立標(biāo)準(zhǔn)，然后使用“高中低”對(duì)每個(gè)產(chǎn)品或技術(shù)項(xiàng)目的每個(gè)要素進(jìn)行評(píng)分，“高中低”數(shù)值化為“5-3-1”表示并統(tǒng)計(jì)計(jì)算。 市場吸引力各要素含義及示例如下：,要素評(píng)估法,25,競爭地位各要素含義及示例如下,26,要素評(píng)分匯總,以上只是對(duì)市場吸引力各要素/子要素的評(píng)估，對(duì)競爭地位各要素的評(píng)估也類似，各自評(píng)估后按加權(quán)匯總，或者按總和1

10、00%分配給各要素/子要素。,27,財(cái)務(wù)評(píng)估法,凈現(xiàn)值（或凈利潤） 投資回報(bào)率 投資回報(bào)期,28,根據(jù)數(shù)據(jù)獲取的難易程度選擇不同的預(yù)測方式：直接預(yù)測各項(xiàng)目未來各年的收入、成本、費(fèi)用，計(jì)算稅前利潤額，并預(yù)測研發(fā)投入，以計(jì)算收益率；或預(yù)測各項(xiàng)目下一年的收入、各年增長率、各項(xiàng)目毛利率，然后計(jì)算稅前利潤額，預(yù)測研發(fā)投入，計(jì)算收益率。下表為財(cái)務(wù)預(yù)測數(shù)據(jù)匯總表：,利潤評(píng)估法,29,示例： 中長期產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃 年度產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃,30,產(chǎn)品線、產(chǎn)品、技術(shù)平臺(tái)與技術(shù)的關(guān)系,最終產(chǎn)品,技術(shù)要素1,技術(shù)要素2,技術(shù)要素3,技術(shù)要素4,技術(shù)要素5,技術(shù)要素6,技術(shù)要素7,技術(shù)要素n,產(chǎn)品平臺(tái)1,產(chǎn)品平臺(tái)2,專用技

11、術(shù)*,公共技術(shù),專用技術(shù),*技術(shù)要素也可按照其作用劃分為：決定性要素、支持性要素。,31,示例：某電聲產(chǎn)品與技術(shù)平臺(tái)關(guān)系圖,32,示例：某電聲產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)路標(biāo),33,產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置,市場部,市場代表,產(chǎn)品經(jīng)理,PMT（產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)）,研發(fā)部,34,C： 公司/集團(tuán) PL: 產(chǎn)品線/業(yè)務(wù)單位BU IPMT:集成組合管理團(tuán)隊(duì),PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì) PMT: 組合管理團(tuán)隊(duì) PDT: 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),TMG: 技術(shù)管理組 TDT: 技

12、術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì) PRT/TRT: 產(chǎn)品/技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì),產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃的幾個(gè)重要跨部門團(tuán)隊(duì),35,產(chǎn)品經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,供應(yīng)部,生產(chǎn)部,財(cái)務(wù)部,生產(chǎn)部長,服務(wù)部長,服務(wù)部,制造總監(jiān),總裁,技術(shù)管理中心,軟件部,PDT經(jīng)理,市場總監(jiān),硬件部,結(jié)構(gòu)部,總 工,測試部,系統(tǒng)部,產(chǎn)品線總監(jiān),品質(zhì)部,質(zhì)量總監(jiān),供應(yīng)部長,各大區(qū),銷售總監(jiān),人力資源部,HR總監(jiān),財(cái)務(wù)總監(jiān),總裁辦,研究部,市場研究部,IPMT,PMT,PMT,PDT,PDT,PDT經(jīng)理,PMT等在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例）,36,舉例：H公司的主要規(guī)劃角色,案例分析,37,舉例：3M公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃小組,3M公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃小組有一名產(chǎn)品經(jīng)理加上幾名

13、營銷和非營銷專業(yè)人員組成（如右圖）。 3M公司按照這種形式將其商用磁帶部門分成9個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃小組。在這個(gè)小組里，并不是由產(chǎn)品經(jīng)理一個(gè)人對(duì)產(chǎn)品的計(jì)劃負(fù)全責(zé)，而是由他或她與來自公司關(guān)鍵部門的代表共同負(fù)責(zé)。,業(yè)務(wù)計(jì)劃小組,案例分析,38,目錄,一. 研發(fā)項(xiàng)目管理概述 二. 跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程 三. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定 四. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制 五. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 六. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 七. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與激勵(lì),39,產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理相輔相成的關(guān)系,流程定義活動(dòng)和相應(yīng)的角色，建立規(guī)范、模板；項(xiàng)目管理保證流程落實(shí)。即： 研發(fā)流程保證“正確地做事情” 項(xiàng)目管理保證按流程做事，順利推進(jìn)

14、，“把事情做正確” 流程為項(xiàng)目管理提供了基礎(chǔ)，如：活動(dòng)定義是項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ) 有效的流程可以降低對(duì)人員的素質(zhì)要求,40,集成的跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程,角色 / 階段,產(chǎn)品概念開發(fā)子流程,業(yè)務(wù)計(jì)劃開發(fā)子流程,系統(tǒng)設(shè)計(jì)子流程,軟件開發(fā)子流程,產(chǎn)品測試子流程,研發(fā)采購子流程,生產(chǎn)導(dǎo)入子流程,新產(chǎn)品上市子流程,產(chǎn)品退市子流程,概念,計(jì)劃,開發(fā),生命周期,驗(yàn)證,發(fā)布,項(xiàng)目管理,技術(shù)評(píng)審,決策評(píng)審,C B B 管理,變更管理,配置管理,產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理,過程質(zhì)量保障,文檔管理,業(yè)務(wù)類子流程,支撐類子流程,工業(yè)設(shè)計(jì)子流程,硬件開發(fā)子流程,結(jié)構(gòu)開發(fā)子流程,機(jī)械開發(fā)等專業(yè)子流程,物料選型和認(rèn)證子流程,工藝開發(fā)子流程,需求

15、分析與跟蹤子流程,可靠性工程子流程,41,產(chǎn)品開發(fā)主流程的階段劃分,投放市場,驗(yàn)證與矯正,開發(fā),開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng),確定范圍,創(chuàng)意與 構(gòu)思篩選,評(píng)估市場表現(xiàn),庫柏的門徑管理流程模型的階段劃分：,美國PRTM公司PACE模型的階段劃分 通常3-6個(gè)階段，典型的階段劃分如下：,產(chǎn)品發(fā)布,評(píng)估,開發(fā),策劃/規(guī)范,概念評(píng)估,42,生命周期,發(fā)布,驗(yàn)證,開發(fā),計(jì)劃,概念,集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程的階段劃分,市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃,IPD流程的輸入： 未來35年產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃 年度產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃 產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)計(jì)劃書（初稿） 產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書 市場需求說明書,IPD流程,需求管理,創(chuàng)意開發(fā),任務(wù)書開發(fā),決策評(píng)審,決策

16、評(píng)審,決策評(píng)審,決策評(píng)審,決策評(píng)審,決策評(píng)審,43,產(chǎn)品開發(fā)主流程的階段劃分,概括為三大段進(jìn)行分析：,后期階段,中期階段,前期階段,產(chǎn)品開發(fā)流程階段劃分因產(chǎn)品創(chuàng)新程度和行業(yè)、產(chǎn)品等不同而有很大不同,44,產(chǎn)品開發(fā)前期階段的目的,確定項(xiàng)目目標(biāo) 規(guī)劃項(xiàng)目范圍 啟動(dòng)項(xiàng)目,45,產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)的確定,通用項(xiàng)目目標(biāo)： 進(jìn)度、質(zhì)量、成本 傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定： 從開發(fā)任務(wù)完成、按時(shí)量產(chǎn)出發(fā)設(shè)定目標(biāo) 進(jìn)度、質(zhì)量、成本 領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定： 從投資成功出發(fā)設(shè)定目標(biāo) 進(jìn)度、質(zhì)量、成本、市場、收入、利潤,46,演練：制定項(xiàng)目目標(biāo),各小組為選定的項(xiàng)目制定項(xiàng)目目標(biāo) 或?yàn)镸公司BPAPP產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目

17、制定項(xiàng)目目標(biāo),47,明確性（Specific） 最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時(shí)完成 可度量性（Measurable） 你能在多大程度上測量最終目標(biāo)的完成情況 可完成性（Achievable） 在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？ 相關(guān)性（Relevant） 最終目標(biāo)是否很重要、很有價(jià)值、是否值得進(jìn)行下去？ 可跟蹤性（Time-Bound） 你能夠?qū)φ麄€(gè)項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎？,制定有效的項(xiàng)目目標(biāo)（SMART原則）,48,背景介紹 項(xiàng)目需求 交付件 里程碑時(shí)間 確定資源（主要是人力資源） ,任務(wù)書是領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的相互承諾,項(xiàng)目目標(biāo)的主要載體任務(wù)書,項(xiàng)目任務(wù)書舉例,49,

18、七個(gè)概念只有一個(gè)成功 50%的新產(chǎn)品上市后失敗 66%的CEO對(duì)他們的公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的表現(xiàn)感到失望,資料來源：PDMA and Booz-Allen & Hamilton Surveys，98年,高創(chuàng)新程度的產(chǎn)品開發(fā)面臨高失敗率的風(fēng)險(xiǎn),50,新產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因分析,資料來源：新產(chǎn)品開發(fā)流程管理（第三版）（加）羅伯特G庫柏，機(jī)械工業(yè)出版社,51,高創(chuàng)新程度的產(chǎn)品開發(fā)對(duì)流程的要求,更充分的產(chǎn)品創(chuàng)意/構(gòu)思開發(fā) 更多的市場調(diào)研分析和市場測試 更嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制 更充分的技術(shù)路線和方案分析 更多的跨部門工作：產(chǎn)能/產(chǎn)線規(guī)劃、裝備開發(fā) 更充分的新產(chǎn)品上市工作 .,52,IPD任務(wù)書開發(fā)流程的內(nèi)容,市場

19、機(jī)會(huì)和目標(biāo)市場分析,用戶需求分析,銷售預(yù)測,資源平衡,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,開發(fā)業(yè)務(wù)盈利計(jì)劃,任務(wù)書（決策）評(píng)審,任務(wù)書開發(fā)流程的輸出： 產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)計(jì)劃書（初稿） 產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書,53,示例：典型的IPD概念階段流程框架,54,不同創(chuàng)新程度的產(chǎn)品開發(fā)主流程有所不同,庫柏對(duì)新產(chǎn)品的分類： 全新產(chǎn)品 新產(chǎn)品線 新產(chǎn)品品種 改進(jìn)型新產(chǎn)品 重新定位新產(chǎn)品 降成本新產(chǎn)品,PDMA對(duì)新產(chǎn)品的分類： 突破型新產(chǎn)品 平臺(tái)型新產(chǎn)品 改進(jìn)型新產(chǎn)品,55,產(chǎn)品開發(fā)前期階段流程劃分的不同做法,任務(wù)書開發(fā),概念,計(jì)劃,任務(wù)書與概念開發(fā),計(jì)劃,決策評(píng)審,決策評(píng)審,決策評(píng)審,決策評(píng)審,模式二：,模式三：,決策評(píng)審,立項(xiàng)（或產(chǎn)品策劃）

20、,方案設(shè)計(jì),立項(xiàng)評(píng)審,模式一：,56,產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng),明確項(xiàng)目目標(biāo)和范圍 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員職責(zé) 明確溝通方式 建立項(xiàng)目環(huán)境,57,研討：,如何啟動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目？,58,產(chǎn)品需求對(duì)項(xiàng)目范圍影響較大,書面標(biāo)準(zhǔn) 事實(shí)標(biāo)準(zhǔn),原始客戶需求,市場需求,質(zhì)量屬性 DFX,標(biāo)準(zhǔn)約束,產(chǎn)品需求,設(shè)計(jì)需求,總體設(shè)計(jì),軟件需求規(guī)格,硬件需求規(guī)格,概念開發(fā),需求分解、分配,功能需求 非功能需求,概念階段,市場管理,計(jì)劃階段,59,獲取原始客戶需求的有效方式,成為使用者：成為自己或競爭對(duì)手產(chǎn)品的客戶 與客戶一起：觀察客戶如何使用產(chǎn)品 傾聽客戶的聲音,60,準(zhǔn)確的理解和描述客戶需求,清楚 使用客戶明白的語

21、言 避免二義 完整 一致 可測試 可修改 可跟蹤,61,市場需求優(yōu)先等級(jí)劃分,卡諾（Kano）模型： 基本需求（Basic） 滿意需求（ Satisfier） 興奮需求（Attractor） /更有吸引力的,庫柏提出的劃分方式： 戰(zhàn)略性需求/決定性需求 戰(zhàn)術(shù)性需求/重要需求 細(xì)節(jié)需求,其他優(yōu)先等級(jí)劃分方式：1-5級(jí)，1-10級(jí)，.,62,產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)需求,確定每項(xiàng)產(chǎn)品需求具體的操作方式及可接受的參數(shù)范圍：,功能 性能 環(huán)境 強(qiáng)健性 可靠性 可維護(hù)性 可用性,安全性 重量 電源 尺寸大小 可運(yùn)輸性/可移動(dòng)性 靈活性 ,63,示例：某廚具產(chǎn)品需求,64,產(chǎn)品需求的評(píng)估和選擇,多方面評(píng)估可選的

22、產(chǎn)品需求項(xiàng),65,通過選擇、評(píng)估形成確定的產(chǎn)品需求,原始客戶需求 “我希望（手機(jī)上的）照片能看得更清楚些” 市場需求 客戶要求手機(jī)屏幕要更大一些，分辨率要更高一些，至少不低于“26萬色，240320像素，1.8英寸”，最好能到“1600萬色，240400像素，2.8英寸” 產(chǎn)品需求 “1600萬色，240320像素，2.4英寸” 產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求： “1600萬色TFT彩色屏幕，240320像素，2.4英寸” 可靠性：耐輕微磨損和劃傷 環(huán)境：耐潮濕天氣、汗水腐蝕,66,產(chǎn)品開發(fā)中期階段的目的,快速高質(zhì)量的開發(fā)出符合需求的樣機(jī)/樣品 為導(dǎo)入生產(chǎn)和產(chǎn)品上市提前做必要的準(zhǔn)備,67,示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開

23、發(fā)中期階段劃分,計(jì)劃,開發(fā),示例一：,示例二：,示例三：,方案設(shè)計(jì),詳細(xì)設(shè)計(jì),樣機(jī)試制,詳細(xì)設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)驗(yàn)證,工程驗(yàn)證,方案設(shè)計(jì),68,示例：典型的IPD計(jì)劃階段流程框架,69,示例：典型的IPD開發(fā)階段流程框架,70,產(chǎn)品開發(fā)過程中的物料采購,制定物料需求計(jì)劃,物料選型,新供應(yīng)商開發(fā),新物料認(rèn)證,物料采購,原型機(jī)物料計(jì)劃、工程樣機(jī)物料計(jì)劃、小批量物料計(jì)劃,關(guān)鍵物料選型、常規(guī)物料選型,與供應(yīng)鏈管理相銜接,技術(shù)認(rèn)證、商務(wù)認(rèn)證,原型機(jī)物料采購、工程樣機(jī)物料采購、小批量物料采購,71,研發(fā)工程師,技術(shù)路線選擇,系統(tǒng)設(shè)計(jì),原型機(jī)物料風(fēng)險(xiǎn)采購申請(qǐng),項(xiàng)目經(jīng)理,批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)采購,決策層,關(guān)鍵物料清單,關(guān)鍵物料復(fù)核

24、,采購代表,制定初步供應(yīng)商和關(guān)鍵物料選擇計(jì)劃,更新供應(yīng)商和關(guān)鍵物料選擇計(jì)劃,概要設(shè)計(jì),詳細(xì)設(shè)計(jì),下達(dá)原型機(jī)物料采購計(jì)劃,供應(yīng)商談判,訂購原型機(jī)物料,下發(fā)預(yù)測BOM,原型機(jī)測試,工程樣機(jī)測試,下達(dá)初始產(chǎn)品物料采購計(jì)劃,訂購初始產(chǎn)品物料,鎖定BOM,確定供應(yīng)商,下達(dá)生產(chǎn)物料采購計(jì)劃,長貨期生產(chǎn)物料采購,各類物料計(jì)劃、采購與設(shè)計(jì)活動(dòng)的銜接,72,示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)后期階段劃分,驗(yàn)證,示例一：,示例二：,示例三：,發(fā)布,小批量試制,受控量產(chǎn),穩(wěn)定量產(chǎn),工程驗(yàn)證,小批試產(chǎn),量產(chǎn),生命周期,73,示例：典型的IPD驗(yàn)證階段流程框架,74,示例：典型的IPD發(fā)布階段流程框架,75,目標(biāo),在產(chǎn)品穩(wěn)定生產(chǎn)

25、到產(chǎn)品生命終結(jié)期間內(nèi)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行管理。,關(guān)注,管理產(chǎn)品直至產(chǎn)品生命終止，注意收集內(nèi)部和外部信號(hào)，以 確定產(chǎn)品過渡/替換，制定產(chǎn)品過渡策略，為客戶提供產(chǎn)品工程支持以滿足客戶需求； 證實(shí)發(fā)布階段的假設(shè)。,交付,終止/替換產(chǎn)品,生命周期,IPD生命周期階段流程概述,76,新產(chǎn)品導(dǎo)入生產(chǎn)貫穿整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程中,77,項(xiàng)目結(jié)束的標(biāo)志是什么？,典型做法一：樣機(jī)通過評(píng)審后結(jié)項(xiàng) 典型做法二：首批驗(yàn)證 更改批驗(yàn)證 穩(wěn)定批驗(yàn)證后 典型做法三：樣機(jī)試制 受控量產(chǎn) 穩(wěn)定量產(chǎn)后 典型做法四：正式量產(chǎn)，五批“零不良”后,78,研發(fā)項(xiàng)目收尾,部署產(chǎn)品后續(xù)維護(hù)工作 整理項(xiàng)目文檔并歸檔 進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié) 關(guān)閉項(xiàng)目環(huán)境 解散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，

26、釋放項(xiàng)目資源,79,產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪,不同的業(yè)務(wù)模式，如自主開發(fā)與定制開發(fā) 不同的產(chǎn)品類型： 全新產(chǎn)品開發(fā)：完全不同的產(chǎn)品線，如抽油煙機(jī)廠家開發(fā)熱水器產(chǎn)品。 新一代產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有產(chǎn)品線基礎(chǔ)上采用全新技術(shù)、全新系統(tǒng)架構(gòu)的產(chǎn)品開發(fā) 升級(jí)產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上局部采用新技術(shù)的產(chǎn)品開發(fā) 現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)：在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品不足或局部功能擴(kuò)展的產(chǎn)品開發(fā) 降成本產(chǎn)品開發(fā) ,公司標(biāo)準(zhǔn)過程不可能適用于所有的產(chǎn)品開發(fā),通過流程裁剪適應(yīng)企業(yè)多種產(chǎn)品開發(fā)類型和業(yè)務(wù)模式,80,產(chǎn)品開發(fā)流程規(guī)劃和裁剪的主要步驟,新產(chǎn)品開發(fā)流程 P0,產(chǎn)品生命周期 P1、P2、P3,項(xiàng)目裁剪細(xì)則,組織級(jí)裁剪： 業(yè)務(wù)模式 產(chǎn)品

27、類型 開發(fā)類型,項(xiàng)目級(jí)裁剪： 技術(shù)復(fù)雜度 項(xiàng)目周期 項(xiàng)目規(guī)模 人員技能 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn),項(xiàng)目定義過程,項(xiàng)目計(jì)劃,81,演練：,請(qǐng)各組按下表格式制定產(chǎn)品開發(fā)主流程： 劃分階段，并確定各階段主要內(nèi)容：,82,目錄,一. 研發(fā)項(xiàng)目管理概述 二. 跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程 三. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定 四. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制 五. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 六. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 七. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與激勵(lì),83,全流程的、覆蓋所有階段的項(xiàng)目計(jì)劃 包括所有跨職能部門（市場、開發(fā)、測試、制造、技術(shù)支援、財(cái)務(wù)和采購）的活動(dòng)，確保各職能部門間的配合 進(jìn)度、資源、成本、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃和控制過程有機(jī)的集成在一起,跨部門產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)

28、目計(jì)劃,84,Activity Sequence 活動(dòng)排序,Scope Planning 范圍計(jì)劃,Activity Definition 活動(dòng)定義,Activity Duration Estimate 活動(dòng)工期估算,Schedule Development 進(jìn)度計(jì)劃制定,Scope Definition 范圍定義,Resource Planning 資源計(jì)劃,Cost Estimate 成本估算,Project Plan Development and Control 項(xiàng)目計(jì)劃制定和控制,Risk Management Planning 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)管理,成本管理,時(shí)間管理,范圍管理,

29、綜合管理,Quality Management Planning 質(zhì)量管理計(jì)劃,質(zhì)量管理,Cost Budgeting 成本預(yù)算,項(xiàng)目計(jì)劃核心過程,85,項(xiàng)目計(jì)劃書的主要內(nèi)容： 質(zhì)量目標(biāo)及過程質(zhì)量控制計(jì)劃 客戶試用計(jì)劃 測試與生產(chǎn)設(shè)備計(jì)劃 研發(fā)物料采購計(jì)劃 人力資源計(jì)劃 文檔歸檔計(jì)劃 知識(shí)產(chǎn)權(quán)計(jì)劃 安規(guī)認(rèn)證計(jì)劃 ,產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的主要載體項(xiàng)目計(jì)劃書,示例：項(xiàng)目計(jì)劃書,86,項(xiàng)目進(jìn)度管理分為五個(gè)步驟,87,WBS的分解方法,依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行分解 按產(chǎn)品開發(fā)流程分解到第一層 依照產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解 各項(xiàng)活動(dòng)分解到步驟 利用WBS模板 頭腦風(fēng)暴法，列出活動(dòng)清單,WBS： Work Break

30、down Structure（工作分解結(jié)構(gòu)）,88,銷售信息系統(tǒng) Beth,問題界定 Beth,系統(tǒng)分析 Jim,系統(tǒng)設(shè)計(jì) Tyler,系統(tǒng)開發(fā) Hannah,測試 Maggie,實(shí)施 Beth,收集 數(shù)據(jù) Beth,可行性 研究 Jack,準(zhǔn)備 報(bào)告 Rose,會(huì)晤 用戶 Jim,研究現(xiàn) 有系統(tǒng) Steve,明確用 戶需求 Jeff,準(zhǔn)備 報(bào)告 Jim,數(shù)據(jù)輸 入輸出 Tyler,處理數(shù) 據(jù)建庫 Joe,評(píng)估 Cathy,準(zhǔn)備 報(bào)告 Sharon,菜單 Tyler,數(shù)據(jù)輸 入屏幕 Tyler,定期 報(bào)告 Steve,特殊 問題 Jeff,硬件 Joe,軟件 Hannah,網(wǎng)絡(luò) Gerri,準(zhǔn)

31、備 報(bào)告 Jack,包裝 軟件 Hannah,定制 軟件 Maggoe,硬件 Gene,軟件 Maggie,網(wǎng)絡(luò) Greg,裝備 報(bào)告 rose,培訓(xùn) Jim,系統(tǒng) 轉(zhuǎn)換 Beth,裝備 報(bào)告 Jack,O級(jí),1級(jí),2級(jí),3級(jí),1,2,3,4,5,6,1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.3,3.4,4.1,4.2,4.3,4.4,5.1,5.2,5.3,5.4,6.1,6.2,6.3,3.1.1,3.1.2,3.1.3,3.1.4,4.1.1,4.1.2,WBS示例,89,WBS的分解標(biāo)準(zhǔn),完整性?；顒?dòng)的總和完全定義了項(xiàng)目所有要完成的工作任務(wù) 最底層工作

32、包的歷時(shí)估計(jì) 不超過80h（PMI） 不超過20h（IPD） 最底層工作包可分配給個(gè)人 分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰,90,單板硬件調(diào)試與單元測試： 單元電路功能調(diào)試 信號(hào)質(zhì)量測試 時(shí)序測試 單板基本功能調(diào)試 失效分析與驗(yàn)證 單元電路性能調(diào)試 需求跟蹤 單板硬件調(diào)試與單元測試報(bào)告正規(guī)檢視 問題跟蹤和解決,示例：WBS分解細(xì)化,結(jié)構(gòu)件設(shè)計(jì)： 2D圖設(shè)計(jì) 會(huì)同軟件及硬件工程師選擇并確定主要的元器件 會(huì)同硬件工程師確定主要器件的放置位置 輸出供工業(yè)設(shè)計(jì)所用的設(shè)計(jì)輸入文件 擬制初版的BOM表 參與工業(yè)設(shè)計(jì)各個(gè)階段的評(píng)審 歸檔所有相關(guān)文件,91,完成開始 Finish-to-Start (FS) 開始開始 St

33、art-to-Start (SS) 完成完成 Finish-to-Finish (FF) 開始完成 Start-to-Finish (SF) 某活動(dòng)結(jié)束前另一活動(dòng)必須開始。,前,后,前,后,前,后,后,前,活動(dòng)之間的四種依賴關(guān)系：,活動(dòng)的排序1,92,制作活動(dòng)和緊前事件序列表：,活動(dòng)的排序2,93,1、估計(jì)的層次 （產(chǎn)品）系統(tǒng)級(jí)估計(jì)； （軟件/硬件）子系統(tǒng)級(jí)估計(jì)； （模塊）項(xiàng)目級(jí)估計(jì)； 活動(dòng)級(jí)估計(jì)； 2、估計(jì)的對(duì)象 可分為三類：規(guī)模、工作量、工期(進(jìn)度) 3、規(guī)模、工作量、工期(進(jìn)度)的關(guān)系 工作量 規(guī)模/生產(chǎn)率 工期(進(jìn)度) 工作量/資源(人數(shù)),工期估計(jì),94,類比/比較 專家估計(jì)法 三點(diǎn)

34、估計(jì)法 推測,估計(jì)方法,95,Delphi專家估計(jì)法,96,采取對(duì)每項(xiàng)分工作估計(jì)三種時(shí)間的辦法，然后加權(quán)平均計(jì)算出這項(xiàng)分任務(wù)的計(jì)劃時(shí)間。 1、最可能時(shí)間T可能 根據(jù)以往的直接經(jīng)驗(yàn)和間接經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)工作最可能用多少時(shí)間完成，也就是我們一拍腦袋所確定的時(shí)間 2、最樂觀時(shí)間T樂觀 當(dāng)一切條件都順利時(shí)該項(xiàng)工作所需時(shí)間 3、最不利時(shí)間T不利 在完成過程中不利條件都在起作用時(shí)該項(xiàng)工作需要的時(shí)間 計(jì)劃時(shí)間T計(jì)劃=（T樂觀+4T可能+T不利）/6,三點(diǎn)估計(jì)法,97,類比/比較是工期估計(jì)的首要方法 專家估計(jì)法是第2通用方法 留有一定的余量（10%-25%） 持續(xù)使用一種方法，逐步估計(jì)準(zhǔn)確,估計(jì)方法應(yīng)用經(jīng)驗(yàn),98,

35、PERT圖示例,需求分析,10,07/01,07/10,總體設(shè)計(jì),21,07/11,07/31,A概要設(shè)計(jì),7,08/01,08/07,總的開發(fā)時(shí)間為27天，與關(guān)鍵路徑相比，時(shí)差14天,總的開發(fā)時(shí)間為34天，與關(guān)鍵路徑相比，時(shí)差7天,41天,99,里程碑計(jì)劃 1/2級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃 1/2/3/4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃 周工作計(jì)劃,產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目多級(jí)計(jì)劃形式,100,可選的活動(dòng)組： 小批量試制 ,演練：指定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,各小組任選一組活動(dòng)進(jìn)行WBS分解、細(xì)化、估計(jì)工時(shí)：,101,項(xiàng)目計(jì)劃的制定過程,由上往下制訂與由下往上修改相結(jié)合 在制訂每一層計(jì)劃時(shí)均要充分考慮上下層計(jì)劃的約束關(guān)系 與各相互關(guān)聯(lián)的計(jì)劃、職能部門充

36、分溝通、協(xié)調(diào) 識(shí)別假設(shè)與約束 留有余量,70%,30%,資源線,自上而下制定,自下而上修訂,102,目錄,一. 研發(fā)項(xiàng)目管理概述 二. 跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程 三. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定 四. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制 五. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 六. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 七. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與激勵(lì),103,計(jì)劃監(jiān)控的重要性,104,里程碑管理 項(xiàng)目報(bào)告 項(xiàng)目會(huì)議 項(xiàng)目問題管理機(jī)制 項(xiàng)目變更控制：設(shè)計(jì)變更、計(jì)劃變更 預(yù)警系統(tǒng) 決策評(píng)審和例外管理 非正規(guī)控制,計(jì)劃控制的主要手段,105,各級(jí)監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)立遵循兩個(gè)原則： A、里程碑 B、時(shí)間間隔比較合理 監(jiān)控計(jì)劃的表現(xiàn)形式為：計(jì)劃監(jiān)控總攬圖和計(jì)劃監(jiān)控一覽表

37、。 計(jì)劃監(jiān)控總攬圖將各級(jí)計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)濃縮在一起，直觀，便于控制。 通過計(jì)劃監(jiān)控一覽表，嚴(yán)格定義每一監(jiān)控點(diǎn)的完成標(biāo)志。,計(jì)劃監(jiān)控,106,控制手段：里程碑管理,107,管理高層,項(xiàng)目管理部,部門經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,QA,QA經(jīng)理,質(zhì)量部經(jīng)理,反饋解決問題、風(fēng)險(xiǎn),反饋解決問題、風(fēng)險(xiǎn),反饋解決問題、風(fēng)險(xiǎn),反饋解決問題、風(fēng)險(xiǎn),項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告,匯總報(bào)告,項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告,質(zhì)量周報(bào),質(zhì)量周報(bào),項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告,升級(jí)問題,匯報(bào)、反饋相對(duì)應(yīng)，業(yè)務(wù)線與質(zhì)量線相互牽制，達(dá)到質(zhì)量與進(jìn)度的平衡,控制手段：項(xiàng)目報(bào)告,108,報(bào)告關(guān)系示例,計(jì)劃控制手段：項(xiàng)目報(bào)告,109,產(chǎn)品開工會(huì) 產(chǎn)品周例會(huì) 產(chǎn)品月度例會(huì) 產(chǎn)品階段決策評(píng)審

38、會(huì) 產(chǎn)品項(xiàng)目結(jié)束會(huì)議,計(jì)劃控制手段：項(xiàng)目會(huì)議,110,會(huì)議內(nèi)容（以問題為中心） 里程碑計(jì)劃為什么沒有完成？ 其影響如何？ 工作何時(shí)可以完成？ 是否需要替補(bǔ)行動(dòng)計(jì)劃？ 何日才能回到計(jì)劃進(jìn)度上來？ （如何保持會(huì)議高效？）會(huì)議程序 會(huì)前 會(huì)中 會(huì)后,會(huì)議內(nèi)容與程序,111,控制手段：問題受理和升級(jí)機(jī)制,提出問題,受理問題,指定問題責(zé)任人,分析、制定解決方案,項(xiàng)目經(jīng)理,制定解決方案,IPMT決策,項(xiàng)目組,職能部門,決策層,問 題 升 級(jí),升 級(jí),問題解決,問題解決,決策,對(duì)于A、B類問題，如果項(xiàng)目組無法解決，將分別升級(jí)到職能部門進(jìn)行解決和IPMT進(jìn)行決策。,112,示例：產(chǎn)品開發(fā)問題分類,113,研討

39、：下列哪些情況需要設(shè)計(jì)變更控制？,小試過程中，市場部要求提高產(chǎn)品的分解溫度。 中試過程中，主要物料的一致性不好，需要換成其他品牌的物料。 中試完成后，在中試轉(zhuǎn)批量試制的評(píng)審中，生產(chǎn)工藝工程師提出中和溫度控制范圍太寬，質(zhì)量難以保證，要求縮小控制范圍。 批量試制過程中發(fā)現(xiàn)主要物料的一致性不好，需要換成其他品牌的物料。,114,控制手段：設(shè)計(jì)變更管理,計(jì)劃,發(fā)布,概念,開發(fā),驗(yàn)證,生命周期,BL(基線),BL,BL,BL,BL,各階段過程中應(yīng)進(jìn)行版本控制，對(duì)于尚未建立BL的內(nèi)容進(jìn)行的變更，不需執(zhí)行變更控制流程,產(chǎn)品開發(fā)工作的交付成果經(jīng)過評(píng)審并建立基線(BL)后，對(duì)該交付成果內(nèi)容進(jìn)行的變更，都應(yīng)執(zhí)行嚴(yán)

40、格的變更控制,115,建立設(shè)計(jì)變更影響分類標(biāo)準(zhǔn),示例：典型的變更影響程度分類標(biāo)準(zhǔn),116,控制手段：計(jì)劃變更管理,計(jì)劃變更：對(duì)里程碑計(jì)劃變動(dòng)超過一定程度的變更 影響程度： 絕對(duì)時(shí)間，如：1周以上 時(shí)間比例，如：總計(jì)劃10% 對(duì)客戶試用產(chǎn)生影響 ,117,變更控制流程,提出變更,變更分析,變更批準(zhǔn),變更實(shí)施,118,變更批準(zhǔn),由相應(yīng)層級(jí)的CCB（公司級(jí)、項(xiàng)目級(jí)）進(jìn)行批準(zhǔn) 如：影響較大的變更由公司級(jí)CCB批準(zhǔn)，影響較小的變更由項(xiàng)目級(jí)CCB批準(zhǔn),例：不同變更影響程度的批準(zhǔn)者,119,示例：變更控制委員會(huì)CCB的構(gòu)成,項(xiàng)目級(jí)CCB,公司級(jí)CCB,120,控制手段：預(yù)警系統(tǒng),121,控制手段：決策評(píng)審和

41、例外管理,122,通過工作之外的交流和溝通進(jìn)行控制，在非正規(guī)控制的場所要比在辦公室更坦率、更誠實(shí)，這樣能了解到正在醞釀的問題，這要比等到這些問題出現(xiàn)在情況報(bào)告中或某次會(huì)議上快得多,控制手段：非正規(guī)控制,123,目錄,一. 研發(fā)項(xiàng)目管理概述 二. 跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程 三. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定 四. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制 五. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 六. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 七. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與激勵(lì),124,風(fēng)險(xiǎn)不可管理？,PM：項(xiàng)目根本不可控，一天到晚都在忙于突發(fā)事件。今天老總說還要抽調(diào)3個(gè)人去支援別的項(xiàng)目。,采購人員：供應(yīng)商無法準(zhǔn)時(shí)供貨，我們沒有后備供應(yīng)商。只能等待他們供貨。,市場人員：你

42、們?cè)趺锤愕穆?？這么慢！Andeway已經(jīng)推出新產(chǎn)品了，我們的計(jì)劃被全部打亂了。,RD人員：沒有辦法，我們的進(jìn)度只能Delay了。原以為沒有問題的算法現(xiàn)在無法采用，只能重寫。,125,風(fēng)險(xiǎn) vs.問題,風(fēng)險(xiǎn)（Risk） 是可能發(fā)生的、潛在的事件。 問題 已經(jīng)發(fā)生的對(duì)項(xiàng)目有害或負(fù)面的事件,126,風(fēng)險(xiǎn)及其影響,127,風(fēng)險(xiǎn)管理4個(gè)步驟,風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),128,風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,標(biāo)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)的常用方法 訪談、調(diào)查 頭腦風(fēng)暴（Brainstorming） 專題討論會(huì)（Workshop） 歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫RDB（Historical Information） 專家建議法

43、（ SMEs ：Subject Matter Experts）,129,風(fēng)險(xiǎn)來源,市場突變/客戶需求變化 技術(shù)不成熟 競爭對(duì)手行為 合作伙伴/供應(yīng)商事件 資源沖突 資金困難,130,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估維度 發(fā)生概率（Risk Probability） 得失量（影響程度）（Amount at stake） 風(fēng)險(xiǎn)影響（Risk Impact）= 發(fā)生概率平P * 得失量A,131,確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)（定性）,概率P,得失量A (影響程度）,高 中 低,低 中 高,132,風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 規(guī)避 轉(zhuǎn)移 緩解 接受,133,風(fēng)險(xiǎn)控制/監(jiān)控,風(fēng)險(xiǎn)控制（Risk Control） 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和響應(yīng)計(jì)劃

44、進(jìn)行監(jiān)控并確保順利實(shí)施的過程。 這是一個(gè)在產(chǎn)品生命周期內(nèi)持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)，所以在風(fēng)險(xiǎn)控制過程中，必須注意識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)。,134,風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé),135,風(fēng)險(xiǎn)管理跟蹤表,136,風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,137,風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃（續(xù)）,138,研討：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施,請(qǐng)各小組分析所選項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施,139,目錄,一. 研發(fā)項(xiàng)目管理概述 二. 跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程 三. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定 四. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制 五. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 六. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 七. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與激勵(lì),140,產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量控制的主要手段,技術(shù)評(píng)審 測試,141,技術(shù)評(píng)審的目的和操作方式,142,技術(shù)評(píng)審是早期發(fā)現(xiàn)問題的重要

45、手段,缺陷糾正成本,越早發(fā)現(xiàn)問題總體成本越低,143,產(chǎn)品級(jí)評(píng)審：引用子評(píng)審的結(jié)果對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，對(duì)PDT提出改正建議。包括：需求評(píng)審、技術(shù)方案評(píng)審、概要設(shè)計(jì)評(píng)審、樣機(jī)評(píng)審、試產(chǎn)評(píng)審等。 子評(píng)審（功能級(jí)）：對(duì)各功能領(lǐng)域活動(dòng)輸出質(zhì)量把關(guān)。包括：軟件/硬件/測試/結(jié)構(gòu)評(píng)審、工藝/裝備開發(fā)評(píng)審、產(chǎn)品數(shù)據(jù)評(píng)審等。 正規(guī)檢視/走讀（模塊級(jí)評(píng)審）：非正式，同行設(shè)計(jì)和問題討論。包括：PCB走查、軟件代碼走讀、零件圖紙走查等。,技術(shù)評(píng)審的多個(gè)層次和多種形式,144,正規(guī)檢視流程,評(píng)審會(huì)議前，評(píng)審人員做好準(zhǔn)備，發(fā)現(xiàn)問題 評(píng)審會(huì)議上，確認(rèn)問題并尋找解決方案 評(píng)審會(huì)議后，解決所有發(fā)現(xiàn)的問題,145,走讀/走查,

46、計(jì) 劃：確定產(chǎn)品是否滿足檢視入口標(biāo)準(zhǔn)，安排檢視資源和計(jì)劃。 介紹會(huì)議： 可選階段。開發(fā)人員向檢視小組介紹產(chǎn)品的背景信息。如果檢視小組成員對(duì)被檢視對(duì)象很熟悉，可不用召開產(chǎn)品介紹會(huì)議。 會(huì)議準(zhǔn)備： 這是一個(gè)關(guān)鍵階段。本階段檢視小組的成員單獨(dú)對(duì)檢視對(duì)象進(jìn)行審查，檢查和發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤。發(fā)現(xiàn)的問題將在檢視會(huì)議上進(jìn)行確認(rèn)。 檢視會(huì)議： 正規(guī)檢視的小組一起審查產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)、分類和記錄經(jīng)確認(rèn)的問題，但不討論問題的解決方法。 第 3小時(shí)會(huì)議：可選階段。主要討論無法確認(rèn)問題的解決方法，也包括其它問題的解決方法等。 修改錯(cuò)誤： 修改已確認(rèn)的錯(cuò)誤。 問題跟蹤： 確認(rèn)錯(cuò)誤是否被改正，并保證修改過程中沒有引入新的錯(cuò)誤。,146,

47、走讀/走查,走讀是最寬松的一種評(píng)審形式，被走讀的材料量比較少，適用于。 走讀可兼有培訓(xùn)、指導(dǎo)的目的。 通常情況下都是由作者兼任組織者、講解者、記錄員。 在走讀過程中，收集數(shù)據(jù)無正規(guī)的項(xiàng)目要求，可就地做。 在需做決定時(shí)，都由作者來決定。 發(fā)現(xiàn)問題或缺陷的更改，是作者的權(quán)利。 更改驗(yàn)證留給其他項(xiàng)目控制人員。,147,評(píng)審計(jì)劃,預(yù)審材料自檢,預(yù)審材料審核,預(yù)評(píng)審,預(yù)審問題溝通及解決,簽署并發(fā)布評(píng)審報(bào)告,評(píng)審問題處理及跟蹤,技術(shù)評(píng)審會(huì)議,技術(shù)評(píng)審流程,148,預(yù)審材料自檢,由項(xiàng)目組成員完成 也可建立互審機(jī)制，不同項(xiàng)目組之間互相檢查 對(duì)照評(píng)審要素表進(jìn)行檢查 自我確認(rèn)是否達(dá)到評(píng)審要求,149,預(yù)評(píng)審,是項(xiàng)

48、目組和各評(píng)審專家在評(píng)審會(huì)前的溝通 各評(píng)審專家要留出充分的時(shí)間閱讀評(píng)審材料 各評(píng)審專家提出問題 項(xiàng)目組就問題與各評(píng)審專家溝通 項(xiàng)目組主動(dòng)提出潛在問題和希望討論的重點(diǎn) 能形成一致意見的按意見實(shí)施，需要解決的問題及時(shí)解決 不能達(dá)成一致意見的留到評(píng)審會(huì)上討論,150,技術(shù)評(píng)審會(huì)議,主要是就預(yù)評(píng)審不能達(dá)成一致意見的問題進(jìn)行討論 項(xiàng)目組不在評(píng)審會(huì)議上介紹情況 各評(píng)審專家不在評(píng)審會(huì)議上了解情況,151,技術(shù)評(píng)審中的角色和職責(zé),SE“技術(shù)主持人” PQA “過程主持人” PDT核心組代表本領(lǐng)域提出專業(yè)意見，并代表功能部門承擔(dān)責(zé)任 技術(shù)專家貢獻(xiàn)個(gè)人才智，不承擔(dān)直接責(zé)任 PDT Leader以業(yè)務(wù)需要為出發(fā)點(diǎn)對(duì)技

49、術(shù)問題做決策 IPMT介入到PCR（項(xiàng)目更改請(qǐng)求）中,152,技術(shù)評(píng)審的三個(gè)結(jié)論,通過： 沒有遺留問題和只是一些沒有解決風(fēng)險(xiǎn)可以很快解決的問題 有條件通過： 遺留問題的解決存在一定風(fēng)險(xiǎn)，但不影響下一步活動(dòng)的啟動(dòng) 不通過： 遺留問題影響到下一步活動(dòng)的啟動(dòng)，必須首先解決，然后再次進(jìn)行技術(shù)評(píng)審,153,做好技術(shù)評(píng)審的關(guān)鍵,留出充分的時(shí)間和預(yù)算給評(píng)審工作 評(píng)審前充分準(zhǔn)備和溝通 安排合理的預(yù)審時(shí)間以便評(píng)審人員閱讀評(píng)審材料 技術(shù)評(píng)審應(yīng)當(dāng)“就是論事”，不要把評(píng)審會(huì)開成“批斗會(huì)”，不要打擊有失誤的開發(fā)人員的工作積極性，更不準(zhǔn)搞人身攻擊，如挖苦、諷刺等 記錄評(píng)審中出現(xiàn)的問題，跟蹤改進(jìn) 定期改進(jìn)技術(shù)評(píng)審檢查單，把

50、檢查單作為知識(shí)經(jīng)驗(yàn)積累的重要載體 自查、走查、評(píng)審相結(jié)合，抓住容易出錯(cuò)的環(huán)節(jié)重點(diǎn)評(píng)審 評(píng)審者必須是領(lǐng)域內(nèi)的專家,154,概要設(shè)計(jì),產(chǎn)品需求分析,總體方案設(shè)計(jì),詳細(xì)設(shè)計(jì),產(chǎn)品測試框架流程,模塊集成與測試,用戶測試、認(rèn)證測試等,產(chǎn)品整體集成與測試,單元/器件/零件測試,單元/零件實(shí)現(xiàn),產(chǎn)品測試是與產(chǎn)品設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)過程相輔相成的,155,測試/實(shí)驗(yàn)通常的過程,測試/實(shí)驗(yàn)方案與計(jì)劃,測試/實(shí)驗(yàn)準(zhǔn)備,測試/實(shí)驗(yàn)執(zhí)行,測試/實(shí)驗(yàn)評(píng)估分析,測試/實(shí)驗(yàn)方案調(diào)整與優(yōu)化,156,測試/實(shí)驗(yàn)方案與計(jì)劃,測試/實(shí)驗(yàn)策略 工作量估計(jì)、進(jìn)度 資源、分工 測試方法 環(huán)境、工具,157,示例：實(shí)驗(yàn)方案,實(shí)驗(yàn)步驟： 反應(yīng)： 降溫

51、到25以下開始滴加溴素，反應(yīng)溫度控制在2528，滴加完畢保溫2個(gè)小時(shí)。 中和： 加入濃度12%的亞鈉溶液，升溫到80攪拌洗滌45分鐘。停攪拌靜止分層。 關(guān)鍵控制點(diǎn)： 在溴化加料時(shí)溫度上升較快，應(yīng)嚴(yán)格控制溴素滴加速度，操作時(shí)應(yīng)提前開啟循環(huán)水,158,測試/實(shí)驗(yàn)準(zhǔn)備,測試/實(shí)驗(yàn)工具開發(fā) 腳本和用例編寫 環(huán)境準(zhǔn)備,159,測試用例/實(shí)驗(yàn)方法的內(nèi)容,160,測試/實(shí)驗(yàn)執(zhí)行,檢查測試對(duì)象 執(zhí)行測試用例 記錄結(jié)果,161,測試/實(shí)驗(yàn)評(píng)估分析,有效性分析 預(yù)期差異分析,162,測試/實(shí)驗(yàn)方案調(diào)整與優(yōu)化,調(diào)整方向和思路 調(diào)整后預(yù)期效果,163,做好測試/實(shí)驗(yàn)的關(guān)鍵,做好充分的需求分析 根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)建立不同的測

52、試/實(shí)驗(yàn)子流程 制定詳細(xì)的測試/實(shí)驗(yàn)方案和計(jì)劃 良好的測試/實(shí)驗(yàn)記錄 充分的測試/實(shí)驗(yàn)結(jié)果分析和方案修訂,164,目錄,一. 研發(fā)項(xiàng)目管理概述 二. 跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程 三. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定 四. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制 五. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 六. 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 七. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與激勵(lì),165,跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置,166,“輕度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,項(xiàng)目經(jīng)理（L),項(xiàng)目經(jīng)理的影響,組員 (M),M,M,L,M,主管,“重度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)

53、調(diào)人 項(xiàng)目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力） 職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策 當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時(shí)，這種結(jié)構(gòu)也難于支持,項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響 組員完全代表相應(yīng)的職能部門 項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任 職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策 是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu),不同緊密程度的跨部門團(tuán)隊(duì),167,核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響 組員完全代表相應(yīng)的職能部門 核心小組組長和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任 職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策 是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最佳結(jié)構(gòu),PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)

54、”模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。,重度矩陣跨部門團(tuán)隊(duì)的先進(jìn)實(shí)踐-核心小組法,168,供應(yīng)部,生產(chǎn)部,財(cái)務(wù)部,生產(chǎn)部長,服務(wù)部長,服務(wù)部,制造總監(jiān),總裁,技術(shù)管理中心,工藝部,PDT經(jīng)理,市場總監(jiān),結(jié)構(gòu)部,電氣部,總 工,實(shí)驗(yàn)室,燃?xì)獠?產(chǎn)品線總監(jiān),產(chǎn)品總監(jiān)助理,品質(zhì)部,品質(zhì)部長,供應(yīng)部長,各大區(qū),銷售總監(jiān),人力資源部,HR總監(jiān),財(cái)務(wù)總監(jiān),總裁辦,研究部,市場研究部,IPMT,PMT,PMT,PDT,PDT,PDT經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例),169,領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組： 建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)，直接對(duì)產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)； 召集PDT核心組，針對(duì)項(xiàng)目任命和期望值做溝通，將項(xiàng)目職責(zé)分配到PDT核心組成員； 啟動(dòng)項(xiàng)目和保持項(xiàng)目正常溝通，當(dāng)無法達(dá)成一致時(shí)做出決策； 與管理層進(jìn)行溝通： 作出各DCP的日程安排及將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議提交和呈現(xiàn)給公司管理層； 從公司管理層獲得承諾，并確保所需要的資源的到位； 及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況；,PDT經(jīng)理（LPDT）的角色及職責(zé),170,管理整個(gè)項(xiàng)目小組： 確保財(cái)務(wù)、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購、市場行銷和銷售計(jì)劃互相耦合； 為所開發(fā)