1、權(quán)，然后知輕重， 度，然后知長短， 物皆然，心為甚。 -孟子,績效管理,課前小故事：黑熊和棕熊的績效管理,黑熊和棕熊喜食蜜蜂，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。 棕熊與黑熊想的不一樣。它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜花蜜越多，釀

2、的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。 一年過去了，兩只熊察看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。,課前小故事：黑熊和棕熊的績效管理,思考：通過以上故事你有何管理啟示？,激勵是手段，激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，以下幾點更重要： 1、讓員工積極參與進來，讓員工了解自己的工作對團隊的價值； 2、保證個體目標與團隊目標的一致性，

3、并在此基礎(chǔ)上激發(fā)起所有員工的團隊精神。 3、選擇有效的數(shù)據(jù)收集工具，確保結(jié)果的公開、公平和公正。 4、績效評估既關(guān)注結(jié)果又要關(guān)注過程，需要明白的是，沒有好的結(jié)果，再好的過程也只能算是失敗。,培訓(xùn)主要內(nèi)容,第一講：績效管理基本原理,第二講：績效考評的方法,第三講：績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā),第四講：績效管理系統(tǒng)的運行,績效管理基本原理,績效管理基本原理,績效管理基本原理 績效管理是什么？,績效的內(nèi)涵 績效的概念,績效管理基本原理,績效是指一個組織為了達到目標而采取的各種行為及結(jié)果?？煞譃榻M織績效和員工績效。 組織績效是組織為了實現(xiàn)一定的目標所完成的各種任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量及效率。 員工績效是指員工在工

4、作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，體現(xiàn)員工對于組織的貢獻大小和價值大小。包括員工的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。,績效的內(nèi)涵： 凝結(jié)勞動勞動成果或工作業(yè)績 潛在勞動勞動能力（能力和心理素質(zhì)） 流動勞動勞動過程中的表現(xiàn)，即態(tài)度,績效的內(nèi)涵 績效的形成要素,績效管理基本原理,外部環(huán)境 內(nèi)部條件,員工 業(yè)績,態(tài)度 行為,能力 素質(zhì),員工業(yè)績與工作行為、勞動態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)密切相關(guān)，業(yè)績是員工行為的最終勞動成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的內(nèi)因和依據(jù)。,績效,內(nèi)因,技能,激勵,環(huán)境,機會,外因,員工的工作積極性（工作態(tài)度）,工作技巧與能力水平（內(nèi)在的）,內(nèi)部環(huán)境是直接影響，外部環(huán)境是間接影響,機

5、會是偶然性的，是完全不可控的,多因性,多維性,動態(tài)性,績效的內(nèi)涵 績效的特征,績效的多因性,績效管理基本原理,績效考評是對員工績效進行考核和評價的過程，是以特定的結(jié)構(gòu)化的管理制度和工作程序，來衡量、評價并影響員工工作有關(guān)的特征、行為和結(jié)果 考評包括考核和評價兩部分 考核為評價提供事實依據(jù)，如考勤工作態(tài)度 考核結(jié)果只有通過評價才得以進一步運用,績效考評與績效管理 績效考評的概念,績效管理基本原理,績效考核的核心是績效的認定。,績效考評與績效管理 績效考評的一般流程,績效管理基本原理,績效管理是管理者確保員工的工作活動及其工作產(chǎn)出能夠與組織的目標保持一致，進而促進員工個人與組織共同發(fā)展的過程 績效

6、管理是一個復(fù)雜的管理活動過程，它首先要確定組織與個人的工作目標 績效管理是一個持續(xù)的管理過程，應(yīng)融入員工的日常行動和行為中，是組織管理的重要組成部分 績效管理是以目標為導(dǎo)向的 績效管理是建立共識的過程，即管理者和員工都明確要實現(xiàn)的目標以及實現(xiàn)目標的途徑 績效管理的最終目的是最大可能地取得個人和組織的成功（共同發(fā)展）,績效考評與績效管理 績效管理的概念,績效管理基本原理,績效考評與績效管理 績效管理模型,目標設(shè)計 主管與下屬建立績效合約(目標體系) 包括結(jié)果目標和行為目標 過程指導(dǎo) 激勵反饋輔導(dǎo) 考評反饋 結(jié)果考評 行為考評 績效面談 激勵發(fā)展 薪酬調(diào)整 培訓(xùn)發(fā)展,其核心是通過績效提升，取得組織

7、與員工的共同發(fā)展,績效管理基本原理,績效考評與績效管理 績效管理的作用,績效管理基本原理,績效考評與績效管理 聯(lián)系與區(qū)別,績效管理基本原理,美國心理學(xué)家亞當斯（J.S.Adams）從人們得到的與其投入的比率關(guān)系出發(fā)，提出了公平理論。公平理論認為：個人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對值，還關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)系，看其相對值。他們總是對自己的投入與得到的報酬的比率和其他人的投入與報酬的比率進行比較。只有當感到比率相等時，才認為公平合理，從而起到激勵作用；否則，會感到不公平、不合理而影響工作積極性。,績效考評與激勵理論 亞當斯的公平理論,績效管理基本原理,亞當斯的公平理論 公平理論模

8、型,績效管理基本原理,貫徹效益優(yōu)先兼顧公平的原則、建立績效管理制度，按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度。 在組織推行崗位評價和能力評價，根據(jù)崗位評價和能力評價結(jié)果建立薪酬管理制度。 加強員工培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入”與“收入”的比例。,亞當斯的公平理論 基于公平理論的激勵對策,績效管理基本原理,一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。當員工認為工作努力能在績效考核中體現(xiàn)并帶來良好的評價、良好的評價會得到相應(yīng)的獎勵、其獎勵對自己有吸引力時，就會受到激勵從而付出更大的努力。,績效考評與激勵理論 佛

9、隆姆的期望理論,激勵力量= f(效價X期望值）,效 價：個體對他所從事的工作或所要達到的目標的估價。 期望值：個體根據(jù)以前的經(jīng)驗判斷一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)果和滿足需要的可能性（概率）。,績效管理基本原理,提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系，應(yīng)幫助員工建立可以達到的目標。 提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。 提高關(guān)聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關(guān)系）的認識，解決員工的工作成績與獎勵的關(guān)系,佛隆姆的期望理論 期望理論的激勵對策,績效管理基本原理,美國心理學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格通過在匹茲堡地區(qū)11個工商業(yè)機構(gòu)對200多位工程師、會計師調(diào)查征詢，赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，受訪人員舉

10、出的不滿的項目，大都同他們的工作環(huán)境有關(guān)，而感到滿意的因素，則一般都與工作本身有關(guān)。提出：個人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對工作的態(tài)度在很大程度上決定其成敗。影響工作態(tài)度的因素有許多，其中導(dǎo)致不滿意的因素稱為保健因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。導(dǎo)致滿意的因素稱之為激勵因素。惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。,傳統(tǒng)理論認為，滿意的對立面是不滿意，而據(jù)雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。,績效考評與激勵理論 赫茨伯格的雙因素理論,績效管理基本原理,赫茨伯格的雙因素理論 期望

11、理論模型,績效管理基本原理,充分關(guān)注工作本身等激勵因素所帶來的激勵效應(yīng)；而不是將注意力集中于保健因素； 員工薪資必須與績效掛鉤，否則薪資將變成保健因素,赫茨伯格的雙因素理論 期望理論模型,績效管理基本原理,績效考評的方法,績效考評的方法,績效考評的方法 績效管理工具的選擇,效標與績效考評的類型,行為導(dǎo)向型主觀考評方法,行為導(dǎo)向型客觀考評方法,結(jié)果導(dǎo)向型考評方法,績效考評的效標 效標即評價員工的指標與標準 指標，如：生產(chǎn)量 單位成本 標準，如：月產(chǎn)5000件 每件成本低于5元,效標與考評方法的類別 特征性校標品質(zhì)主導(dǎo)型 行為性校標行為主導(dǎo)型 結(jié)果性校標結(jié)果主導(dǎo)型,效標與績效考評的類型 效標的內(nèi)涵

12、,績效考評的方法,考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)，用于評價員工的個性或個人能力； 著眼于“他這個人怎么樣”；如：忠誠度如何、責(zé)任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。 結(jié)果關(guān)注不夠，操作性和效度較差； 適合于對員工潛力、工作精神及人際溝通能力的考核，適用于對管理者的績效考核。,信度：是反映測驗可靠性和客觀性的指標。即測驗結(jié)果不因時間和地點或者測量者的變化而變化。,效度：是關(guān)于測驗有效性和實用性的指標。即測驗實現(xiàn)測驗?zāi)康牡某潭取?績效考評的方法,效標與績效考評的類型 品質(zhì)主導(dǎo)型,一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選，只有四個人進入最后的面試。在面試中，同每一個應(yīng)聘者只見了20分鐘就讓應(yīng)聘者出

13、去了。當應(yīng)聘者出門的時候，主管會突然說：“哎，你站住，我剛才跟你說話時，覺得你怎么這么眼熟啊？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學(xué)術(shù)討論會，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象?！泵看味颊f這句話，結(jié)果四個人里有三個人回答說：“我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教?！倍挥幸粋€人說：“真對不起，我從來沒有參加過學(xué)術(shù)研討會，我也不會寫論文，你可能認錯人了?！弊詈笳l入選了？當然是這位說老實話的人。,案例：特征型效標 誠信測驗,績效考評的方法,管理人員品質(zhì)主導(dǎo)型考評表,績效考評的方法,考核內(nèi)容以員工的工作行為為主，重點評價員工的

14、工作行為表現(xiàn)。 著眼于“干什么”、“如何去干”； 適用于績效難以量化或需要某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)的員工，如服務(wù)員、售貨員等； 結(jié)果關(guān)注不夠，操作性和信度較差； 如：鍋爐工行為型考核表,效標與績效考評的類型 行為主導(dǎo)型,績效考評的方法,鍋爐工行為型考核表,績效考評的方法,有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。貓想：我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說咱倆達成一個協(xié)議，你每天8點的時候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你我出

15、來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標，讓我得到魚，我保證以后不吃你。最終貓和老鼠達成協(xié)議。 行為主導(dǎo)型，貓一直在工作，但跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的。,案例：貓與老鼠 行為必須與結(jié)果相聯(lián)系,績效考評的方法,以考核工作效果為主，考核的重點在于產(chǎn)出和貢獻，而不關(guān)心行為和過程； 著眼于“干出了什么”；適合于一線生產(chǎn)工人和銷售員； 操作性強，信度與效度較高； 具有滯后性、短期性、表現(xiàn)性的特點； 不適合于事務(wù)性管理人員,效標與績效考評的類型 效果主導(dǎo)型,績效考評的方法,銷售人員結(jié)果型考核表,績效考評的方法,績效考評的方法,行為導(dǎo)向主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法、（結(jié)構(gòu)式敘

16、述法）,行為導(dǎo)向客觀考評方法：關(guān)鍵事件法、（強迫選擇法）、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇法,結(jié)果導(dǎo)向型考評方法：目標管理法、績效標準法、（短文法）、直接指標法、成績記錄法、（勞動定額法）,綜合型考評方法：（圖解式評價量表法）、（合成考評法）、（日清日結(jié)法）、（評價中心法）,績效考評方法 方法及其分類,上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。 優(yōu)點：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評，并對下屬進行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。 缺點：主觀比較，不是員工工作與客觀標準比較的結(jié)果。不能用于比較不同部門的員工，個人取得業(yè)績相近時也難以進行排序。并且，不

17、能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點或缺點的反饋。,行為導(dǎo)向型主觀考評方法 排列法,績效考評的方法,也稱交替排列法。在所有的員工中，選出最好和最差的員工，排在第一名和最后一名，然后，在余下的員工中再選出最好和最差的,分別排在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，將所有的員工按優(yōu)劣順序排列。 可以采用上級考評的方法，也可以同事考評、自我考評和下級考評。,行為導(dǎo)向型主觀考評方法 選擇排列法,績效考評的方法,選擇排列法應(yīng)用,績效考評的方法,也叫配對比較法、兩兩比較法； 首先按某種考評要素將所有參加考評的人員逐一比較，按從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者排序； 然后再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較和排序； 依次類推，將所有的考

18、評要素進行兩兩比較和排序； 匯總整理，求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得出最后的考評排序結(jié)果。 能夠發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足； 適用于員工數(shù)目不多的情況。,行為導(dǎo)向型主觀考評方法 成對比較法,績效考評的方法,成對比較法應(yīng)用,考評要素：人際關(guān)系,績效考評的方法,也稱強迫分配法、硬性分布法； 假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布； 按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中； 可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生； 員工的能力呈偏態(tài)分布則不合適； 難以體現(xiàn)與比較員工的差別； 診斷的功能較差。,行為導(dǎo)向型主觀考評方法 強制分布法,績效考評的方法,強制正態(tài)分布圖,績效考評的方

19、法,是主管對下屬員工與工作相關(guān)的優(yōu)秀事件和不良行為進行記錄，并在預(yù)定的時期內(nèi)進行回顧考評的一種方法。 考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個性特征。 一般與其它方法結(jié)合使用，作為其他方法的補充。 優(yōu)點是提供了客觀的事實依據(jù)，考評員工一段時期內(nèi)的整體表現(xiàn)。 缺點是它是一種非結(jié)構(gòu)化的考評方法；費時費力；定性不定量；不能區(qū)分工作行為的重要程度；很難在員工之間進行比較。,行為導(dǎo)向型客觀考評方法 關(guān)鍵事件法,績效考評的方法,也稱行為定位法、行為決定性等級量表法、行為定位等級法； 它將關(guān)鍵事件法和等級評價有效地結(jié)合，將績效按等級量化； 行為定位法的工作步驟是： 進行崗位分析，獲取本崗位關(guān)鍵事件，并

20、由主管簡潔描述； 建立績效評價等級（59級），將關(guān)鍵事件歸并為指標并定義； 由另一組管理人員對關(guān)鍵事件重新分配，確定績效考評指標體系； 審核績效考評指標等級劃分的正確性，并將績效指標從高到低進行排列； 建立行為錨定法的考評體系。,行為導(dǎo)向型客觀考評方法 行為錨定等級評價法,績效考評的方法,行為錨定等級評價法 應(yīng)用,績效考評的方法,優(yōu)點： 對員工績效的考量更加精確； 績效考評標準更加明確； 具有良好的反饋功能； 具有良好的連貫性和較高的信度； 考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。 缺點： 它的設(shè)計和實施費用高，費時費力。,行為錨定等級評價法 特點,績效考評的方法,也稱觀

21、察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法等； 它注重的是某種工作行為發(fā)生的概率； 它可以直接將不同工作行為的評定分數(shù)相加得出總分，也可以按工作行為的重要程度，經(jīng)加權(quán)后再相加得分； 它克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比、不能區(qū)分工作行為重要性的缺點；但費時費力，可能會重過程而忽視結(jié)果。,行為導(dǎo)向型客觀考評方法 行為觀察法,績效考評的方法,行為觀察法 藥物顧問應(yīng)用,績效考評的方法,原理：用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列在量表中，作為考評者評定的依據(jù)。 設(shè)計方法： 進行崗位分析，采集并描述崗位人員有效或無效行為的資料； 對每一個行為進行多等級（5

22、-9）評判，合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項； 求出各個保留項目評判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目的等級分值。 優(yōu)點：打分容易、核算簡單、便于反饋；缺點：適用范圍小，設(shè)計繁雜。,行為導(dǎo)向型客觀考評方法 加權(quán)選擇量表法,績效考評的方法,目標管理法是使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。它具有三層含義： 共同商定目標。（參與） 目標分解。(目標體系) 自我控制。(授權(quán)管理和自我評價) 目標管理法的基本步驟： 戰(zhàn)略目標設(shè)定； 組織規(guī)劃目標，進行目標分解； 實施控制,結(jié)果導(dǎo)向型客觀考評方法 目標

23、管理法,績效考評的方法,目標管理與等級推進式管理的比較,績效考評的方法,目標管理五要素,績效考評的方法,績效標準法，與目標管理法相似，比目標管理法有更多的考評標準。適用于非管理崗位員工。 直接指標法，采用可監(jiān)測、可核算的指標構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)，簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理成本，但企業(yè)需要較強的基礎(chǔ)管理工作。 成績記錄法，適合于從事科研教學(xué)工作的人員如大學(xué)老師、律師等，需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也較長。,結(jié)果導(dǎo)向型客觀考評方法 其它方法,績效考評的方法,小結(jié)：從“軍功授爵”看績效考評方法的選擇,在我國歷史有兩次著名的“軍功

24、授爵”事件。一次是秦國商鞅導(dǎo)演的；一次是明萬歷年間張居正導(dǎo)演的。 秦國商鞅的“軍功授爵”制的基本思路是：按照殺敵數(shù)量，將爵位分為20級，分別與士兵的自由民身份、職位晉升、福利待遇作了明確、具體的掛鉤：殺敵2人，家人即可獲得自由民身份，獲得田產(chǎn)。殺敵越多，爵位越高，享受的福利待遇也就越高，并且這種爵位可以世代相傳。 結(jié)果：秦軍士兵作戰(zhàn)時輕裝上陣，左手提著敵軍的首級，右手執(zhí)刀沖鋒。共殺敵160萬，秦統(tǒng)一全國。 明萬歷年間，首輔張居正為了抵御北部蒙古軍隊和東部沿海倭寇的襲擾，仿效秦軍激勵機制，按功論賞，企圖打造出一支“國之利器”的明軍。但政策實施后，明軍官兵卻大量捕殺邊境的流民；同時，花錢賄賂負責(zé)驗

25、證殺敵數(shù)量的小吏，采取欺騙的手段獲得爵位。直到朝庭啟用戚繼光治軍為止。 為什么同樣的業(yè)績考核體系卻出現(xiàn)了兩種截然不同的結(jié)果？,從“軍功授爵”看績效考評方法的選擇,原因很簡單：秦國實施耕戰(zhàn)政策，士兵常年征戰(zhàn)，不但自己食不果腹，家人尚且為奴，能獲得世襲的爵位，激勵作用相當大；而明朝萬歷年間，士兵已經(jīng)成為一個混飯吃的職業(yè)，何苦還要和蒙古騎兵玩命？再加上明朝的“軍功授爵”，缺乏秦時對弄虛作假極為嚴厲的配套懲戒機制，制度失效也就不足為奇了。 啟示：在績效管理工具的選擇上，取決于企業(yè)自身對內(nèi)外環(huán)境的審慎把握，取決于企業(yè)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)和績效文化。同時，績效管理系統(tǒng)一旦啟動，導(dǎo)向性立即顯現(xiàn)，只有建立相應(yīng)的過程

26、管理機制，才能保障企業(yè)所有員工都圍繞績效管理行事。如果沒有科學(xué)的業(yè)績衡量機制，疏于防范，形成“上有政策，下有對策”的格局，不進行考核可能會更好。 “只選對的，不選貴的！”,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā),績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā),績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā),績效管理系統(tǒng)設(shè)計的內(nèi)容,績效管理總流程設(shè)計,績效管理系統(tǒng)的開發(fā),績效管理系統(tǒng)建立的前提,建立績效管理體系的4個前提條件： 有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標； 組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有準確界定，這是確定上下級授權(quán)和溝通方式的基礎(chǔ)(指令和信息溝通渠道暢通)； 內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚要求（明確的客戶需求）； 崗位說明書明確描述了各崗位

27、職責(zé)崗位責(zé)任是轉(zhuǎn)化為考評指標的關(guān)鍵。,建立績效管理系統(tǒng)的前提,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā),績效管理系統(tǒng)設(shè)計包括績效管理制度設(shè)計與績效管理程序設(shè)計兩個部分。 績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。 績效管理程序設(shè)計可分為管理總流程設(shè)計和具體考評程序設(shè)計兩部分。,績效管理系統(tǒng)設(shè)計的內(nèi)容,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā),準備階段是績效管理活動的前提和基礎(chǔ)，需要解決四個問題： 明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關(guān)系，正確回答“誰來考評，考評誰”的問題 根

28、據(jù)績效考評的對象，正確選擇考評方法，回答“如何考評”的問題 根據(jù)考評方法，確定各類人員的考評指標與標準體系，回答“考評什么”的問題 對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求，說明“如何組織、什么時候考評”的問題。,績效管理總流程設(shè)計 準備階段,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā),準備階段,實施階段,考評階段,總結(jié)階段,應(yīng)用階段,績效管理涉及人員與考評維度 管理者：涉及管理人員與人力資源部 被考評者：全體員工 被考評者同事：全體員工 被考評者下級：全體員工 企業(yè)外部人員：客戶、供應(yīng)商、關(guān)聯(lián)人,績效管理對象 考評人員與考評維度,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā),上級考評,自我考評,同級考評,下級考評,客戶考評,選

29、擇考評者的依據(jù)： 被考評者的類型 考評的目的 考評的指標與標準,績效管理對象 360度考評,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā),績效管理實施的具體要求 設(shè)計考評方法的基本原則,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā),其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向型考評方法 考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，采用行為導(dǎo)向型考評方法 上述兩種情況都存在，可同時采用兩類或者選擇基本的一類 上述兩種情況都不存在，采用品質(zhì)特征型考評方法 選擇具體考評方法時，考慮以下因素：經(jīng)濟性、實用性、適用性。,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā),績效考評指標與標準體系 績效目標的四個來源,績效管理實施的其它具體要求,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與開

30、發(fā),考評時間的確定 包括考評期限和考評的時間，考評時間除取決于績效考評的目的外，還應(yīng)服從于企業(yè)人力資源與其他相關(guān)管理制度。 工作程序的確定 包括企業(yè)績效管理作業(yè)程序和績效考評具體工作程序（P175）。 取得全員支持和參與 “抓住兩頭，吃透中間”,實施階段是在完成企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)上，組織全體員工貫徹績效管理制度的過程，應(yīng)該注意兩個問題： 通過提高員工的工作績效增強核心競爭力，取得共同發(fā)展?？梢詮囊韵挛鍌€方面來提高員工績效： 目標第一；計劃第二；監(jiān)督第三；指導(dǎo)第四；評估第五。 收集員工績效信息并注意資料的積累,績效管理總流程設(shè)計 實施階段,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā),準備階段,實施階段,考

31、評階段,總結(jié)階段,應(yīng)用階段,考評階段是績效管理的重心，要注意做好以下幾個方面的工作： 考評的準確性 考評的公正性。為保障公正性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)建立公司員工績效評審系統(tǒng)和公司員工申訴系統(tǒng) 考評結(jié)果的反饋方式 考評使用表格的再檢驗，包括：相關(guān)性檢驗、準確性檢驗和簡易程度檢驗。 考評方法的再審核，從經(jīng)濟性、實用性和適用性角度。,績效管理總流程設(shè)計 考評階段,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā),準備階段,實施階段,考評階段,總結(jié)階段,應(yīng)用階段,員工績效評審系統(tǒng)的功能： 監(jiān)督各部門的績效評審工作 針對績效考評中的問題，提出具體的對策 對員工考評結(jié)果進行必要的復(fù)查，以確保公平公平 對存在嚴重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)

32、查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。,員工績效評審系統(tǒng)與員工申訴系統(tǒng),員工申訴系統(tǒng)的功能： 允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，并對自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法 給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中重視信息的采集和證據(jù)的獲取 減少矛盾和沖突，盡量減少不利的影響。,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā),總結(jié)階段的工作要項： 進行績效面談 對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行全面診斷 包括績效管理制度、績效管理體系、績效考評指標與標準體系的診斷；對考評者與被考評者全面全過程的診斷；對企業(yè)組織的診斷。 召開績效管理總結(jié)會 包括：月度、季度和年度的總結(jié)會 提交績效管理總結(jié)報告 包括：考評結(jié)果分析、績效診斷分析、下一期員工

33、培訓(xùn)計劃、激勵與調(diào)整計劃以及對績效管理體系的修改意見。,績效管理總流程設(shè)計 總結(jié)階段,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā),準備階段,實施階段,考評階段,總結(jié)階段,應(yīng)用階段,應(yīng)用開發(fā)階段的工作要項 重視考評者績效管理能力的開發(fā) 被考評者的績效開發(fā) 績效管理的系統(tǒng)開發(fā) 企業(yè)組織的績效開發(fā),績效管理總流程設(shè)計 應(yīng)用開發(fā)階段,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā),準備階段,實施階段,考評階段,總結(jié)階段,應(yīng)用階段,檢查與評估績效管理系統(tǒng)的有效性，可以采用以下方法： 座談法 問卷調(diào)查法 查看工作記錄法 總體評價法，包括： 總體的功能分析、總體的結(jié)構(gòu)分析、總體的方法分析、總體的信息分析、總體的結(jié)果分析。,績效管理系統(tǒng)開發(fā) 檢查與

34、評估,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā),績效管理系統(tǒng)的運行,績效管理系統(tǒng)的運行,績效管理系統(tǒng)的運行,績效面談,績效改進的方法與策略,績效管理中的矛盾沖突與解決,績效管理中的常見問題,按照面談的內(nèi)容分： 績效計劃面談 績效指導(dǎo)面談 績效考評面談 績效總結(jié)面談,績效面談 績效面談的種類,按照面談的過程及特點分： 單向勸導(dǎo)式面談 雙向傾聽式面談 解決問題式面談 綜合式面談 按照面談的目的分： 正面（強化）反饋 負面（建設(shè)性）反饋,績效管理系統(tǒng)的運行,“漢堡”原則 （諾基亞） 先表揚特定的成就，給予真心的肯定 然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn) 最后以肯定和支持結(jié)束,建設(shè)性反饋金點子 “漢堡”原則,績效管理

35、系統(tǒng)的運行,BEST反饋（摩托羅拉） Behavior description（描述行為） Express consequence（表達后果） Solicit input（征求意見） Talk about positive outcomes（著眼未來）,建設(shè)性反饋金點子 BEST反饋,STOP 停！,績效管理系統(tǒng)的運行,考評者（主管）的準備工作 擬定面談計劃，明確面談主題 360度收集該員工工作表現(xiàn)信息 對于表現(xiàn)優(yōu)秀和有問題的方面要收集翔實的資料，并整理該員工表揚信，感謝信，投訴信等 如果是總結(jié)面談，要為員工設(shè)定下一階段的工作目標 提前一到兩星期以書面形式通知員工做好績效面談準備,績效面談 考

36、評者的準備工作,績效管理系統(tǒng)的運行,被考評者的準備工作 準備表明自己績效的資料或證據(jù) 回顧工作目標，對照績效標準，檢查各目標完成情況 審視自己在價值觀方面的行為表現(xiàn) 哪些方面表現(xiàn)好？為什么？ 哪些方面需要改進？行動計劃是什么？ 如果是總結(jié)面談，要為下一階段的工作設(shè)定目標，明確需要的支持和資源,績效面談 被考評者的準備工作,績效管理系統(tǒng)的運行,時間：,地點：,安靜，獨立的房間,面談雙方都不忙的時候,績效面談 面談的環(huán)境選擇,績效管理系統(tǒng)的運行,要保證面談質(zhì)量，提高面談的有效性和科學(xué)性，除開做好績效面談前的準備工作之外，更重要的是采取有效的信息反饋方式，并達到以下要求： 有效的信息反饋應(yīng)具有針對性

37、 有效的信息反饋應(yīng)具有真實性 有效的信息反饋應(yīng)具有及時性 有效的信息反饋應(yīng)具有主動性 在效的信息反饋應(yīng)具有適應(yīng)性 體現(xiàn)在三個方面：要因人而異；要雙向溝通；要集中在重要與關(guān)鍵事項,績效面談 提高面談有效性的措施,績效管理系統(tǒng)的運行,績效改進的方法與策略 績效差距分析方法,目標比較法：與計劃目標比較,水平比較法：與上期水平比較,橫向比較法：部門或成員之間比較,績效管理系統(tǒng)的運行,績效改進的方法與策略 員工績效的影響因素,員工績效具有多因性,績效管理系統(tǒng)的運行,績效改進的方法與策略 改進績效的策略,預(yù)防性策略和制止性策略 預(yù)防性策略：作業(yè)前先制定詳細的評估標準，明確什么是正確有效的行為和錯誤無效的行

38、為，并通過培養(yǎng)和訓(xùn)練，使員工掌握具體的作業(yè)步驟和操作方法，防止和減少員工在工作中出現(xiàn)重復(fù)性差錯和失誤。 制止性策略：對員工的工作過程進行全面跟蹤檢查和監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，使員工不斷提高工作業(yè)績。 正向激勵策略和負向激勵策略 組織變革策略和人事調(diào)整策略,績效管理系統(tǒng)的運行,正向激勵策略和負向激勵策略 正向激勵策略：通過一系列行為標準和系統(tǒng)配套的人事激勵政策，激勵員工提高績效。 要求制定高水平的工作行為和表現(xiàn)的衡量指標和標準，并讓所有員工對行為標準有明確了解，制定出具體的實施計劃，并對實現(xiàn)和達到計劃目標后所應(yīng)受到的獎勵做出具體規(guī)定。 負向激勵策略：采取懲罰手段，防止和克服員工績效低下的行

39、為。 采用激勵策略，組織必須加強制度管理，健全完善企業(yè)各項規(guī)章制度，特別是與績效管理有關(guān)的培訓(xùn)、獎懲、升降等人力資源管理制度,正向激勵策略和負向激勵策略,績效管理系統(tǒng)的運行,激勵的原則： 及時性原則防止“事過境遷”； 同一性原則“一碗水端平”，保證賞罰公平； 預(yù)告性原則“預(yù)先告訴、清楚明確、詳細具體”； 開發(fā)性原則培訓(xùn)和開發(fā)各級主管的激勵技能。 有關(guān)激勵的常見誤區(qū)： 激勵是公司的事； 重業(yè)務(wù)不重激勵； 激勵就是獎勵； 激勵主要是錢的問題； 我的激勵沒問題,激勵的原則與誤區(qū),績效管理系統(tǒng)的運行,員工績效不佳的兩類原因： 員工個人原因：知識、能力、態(tài)度； 組織原因：目標設(shè)置不科學(xué)、工作流程不合理、

40、規(guī)章制度不健全等； 組織變革策略與人事調(diào)整策略的方法 勞動組織的調(diào)整； 崗位人員的調(diào)整； 非常措施：解雇、除名、開除等但需考慮員工離職成本。,組織變革策略與人事調(diào)整策略,績效管理系統(tǒng)的運行,沖突產(chǎn)生的原因-歸因錯誤： 主管：盡管有充分的證據(jù)支持，但總是傾向于低估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個人因素的影響，從下屬自身身上找原因； 員工：把自己的成功歸因于內(nèi)部因素如能力或努力，而把失敗歸因于外部因素如運氣，甚至說是主管領(lǐng)導(dǎo)失誤，這稱為“自我服務(wù)偏見”,績效管理中的沖突管理 沖突產(chǎn)生的原因,績效管理系統(tǒng)的運行,沖突的表現(xiàn)-三類矛盾 員工自我矛盾個人需求的雙重性 既希望得到客觀考評信息，明了自身的優(yōu)勢和

41、不足，明確自己的努力方向，改進績效，又希望得到特別關(guān)照，獲得較好的待遇。 主管自我矛盾 由于績效考評直接影響員工利益，主管害怕嚴格考評，影響上下級關(guān)系，而放松考評，又不能實現(xiàn)績效改進和提高目標，開發(fā)員工潛能。 組織目標矛盾 上述兩矛盾的共同作用，導(dǎo)致組織績效目標和個人利益目標沖突，組織開發(fā)目標與個人自我保護目標沖突。,績效管理中的沖突管理 沖突的表現(xiàn),績效管理系統(tǒng)的運行, 化解矛盾和沖突的措施 績效面談以行為為導(dǎo)向，以事實為依據(jù)，平等溝通； 區(qū)分績效目標（過去、當前、今后；近期與遠期）； 適當放權(quán)，員工參與。 放權(quán)三好處：增強下屬參與意識與責(zé)任感；減輕主管的工作負擔(dān)和壓力；減弱和降低員工自我保護心理。,績效管理中的沖突管理 化解沖突的措施,績效管理系統(tǒng)的運行,組織原因： 績效管理的目的不清楚； 高層管理者的重視程度不夠； 績效評估制度不健全； 部門之間缺乏配合； 員工缺乏參與；,績效管理中的常見問題 組織原因,績效管理系統(tǒng)的運行,系統(tǒng)原因： 績效