1、長虹技術(shù)管理咨詢項(xiàng)目建議書,凱捷 2006.02,閱讀本建議書前，請確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識產(chǎn)權(quán)條款,本項(xiàng)目建議書宜嚴(yán)格保密。 長虹公司同意不向長虹公司及其相關(guān)公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由凱捷咨詢（上海）有限公司提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。 本項(xiàng)目建議書的知識產(chǎn)權(quán)歸凱捷咨詢（上海）有限公司所有，在長虹公司和凱捷咨詢（上海）有限公司簽署正式協(xié)議以前，項(xiàng)目建議書中的內(nèi)容不能由長虹公司向任何第三方透露。 如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，長虹公司應(yīng)將本項(xiàng)目建議書歸還凱捷咨詢（上海）有限公司，并保證沒有留存本項(xiàng)目建議書的復(fù)印件。,知識產(chǎn)權(quán)條款,目錄,凱捷對長虹委托意愿的理解 凱

2、捷的項(xiàng)目實(shí)施方案 項(xiàng)目組織、時(shí)間計(jì)劃與報(bào)價(jià) 初定的項(xiàng)目成員簡介 凱捷簡介及凱捷在電子制造業(yè)成功案例,長虹創(chuàng)立已近50年，是中國彩電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，目前已形成了電視、空調(diào)、數(shù)碼產(chǎn)品等十三個(gè)產(chǎn)業(yè)群，年銷售額超過100億元人民幣,長虹成立,公司成立,由國營長虹機(jī)器廠獨(dú)家發(fā)起并控股的上市公司四川長虹電器股份有限公司成立,股份有限公司成立,在上海證券交易所掛牌上市。成為滬市第一藍(lán)籌股,上市,長虹技術(shù)中心被列為國家級重點(diǎn)技術(shù)中心,技術(shù)中心,正式成立空調(diào)事業(yè)部、數(shù)字視聽事業(yè)部,開始可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路,長虹榮獲“中國馳名商標(biāo)”,馳名商標(biāo),將長虹公司的科技產(chǎn)業(yè)定為中國科技城的三大支柱產(chǎn)業(yè)之一,成為支柱產(chǎn)業(yè)

3、之一,長虹彩電直通美國”出口專列首發(fā)儀式在綿陽火車站舉行，標(biāo)志著長虹公司開拓美國市場取得重大進(jìn)步,開拓國際市場,長虹彩電出口、內(nèi)銷雙雙高居國內(nèi)第一，一舉上升為全球產(chǎn)銷亞軍,全球產(chǎn)銷亞軍,長虹以高達(dá)398.61億元（RMB）的品牌價(jià)值高居中國500最具價(jià)值家電品牌第二位,最具價(jià)值家電品牌第二名,上市公司50強(qiáng),上海證券交易所上市公司雜志評出，長虹成為中國上市公司2002年50強(qiáng)之一。長虹已連續(xù)五年獲此殊榮,資料來源：公開資料，長虹網(wǎng)站，凱捷分析,近年來長虹的主營業(yè)務(wù)收入增長緩慢，一直圍繞120億元上下波動(dòng)，利潤則大幅度下降,1994年2005年長虹股份主營業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計(jì)（單位:億元）,1994年2

4、005年長虹股份凈利潤統(tǒng)計(jì)（單位:億元）,（E）,（E）,年均增長54.1%,年均增長54.3%,120億,注：05年數(shù)據(jù)為05年上半年年報(bào)中相應(yīng)數(shù)據(jù)的兩倍,業(yè)務(wù)的徘徊不前是由于受到多方面的擠壓，可以歸納為三方面：行業(yè)競爭白熱化、產(chǎn)業(yè)鏈所處環(huán)節(jié)被動(dòng)、自身戰(zhàn)略失誤,行業(yè)競爭白熱化,產(chǎn)業(yè)鏈所處環(huán)節(jié)被動(dòng),自身戰(zhàn)略失誤,產(chǎn)品同質(zhì)化競爭，價(jià)格敏感，品牌忠誠度低 市場競爭白熱化，平均利潤率下降快 平板顯示技術(shù)的成熟與快速增長，3C融合的趨勢競爭格局混亂,缺乏核心技術(shù)，長期集中在附加值較低的環(huán)節(jié) 技術(shù)升級后上游供應(yīng)商具有很強(qiáng)的侃價(jià)能力 銷售終端連鎖賣場漸成主流，規(guī)模集中，侃價(jià)能力強(qiáng),起初戰(zhàn)略定位失誤，遭遇挫

5、折后轉(zhuǎn)向技術(shù)創(chuàng)新道路 長期以來對技術(shù)缺乏重視、投資不足，造成技術(shù)創(chuàng)新能力弱、技術(shù)管理體系較落后,國際家電巨頭的進(jìn)逼、市場競爭的同質(zhì)化、國內(nèi)商業(yè)資本的迅速集中壯大、行業(yè)趨勢的急速變化，長虹的生存空間被急速壓縮,國際家電巨頭,LG PHILIPS SONY SAMSUNG SIEMENS ELECTROLUX,國內(nèi)競爭,海爾 TCL 科龍 格力 海信 美的 創(chuàng)維 美菱 ,商業(yè)資本,行業(yè)演變,國美 大中 蘇寧 永樂 五星 ,3C融合加快，競爭格局混亂 需求個(gè)性化，對服務(wù)要求不斷提高 ,行業(yè)過渡競爭，長虹的生存空間和利潤空間被急速壓縮,少數(shù)國外先進(jìn)廠商掌握產(chǎn)品的核心技術(shù)，占據(jù)著產(chǎn)業(yè)鏈后端的核心位置，在

6、競爭中占據(jù)主動(dòng)；國內(nèi)廠商則更多占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的前端,核心技術(shù)研發(fā),產(chǎn)品應(yīng)用方案設(shè)計(jì),產(chǎn)品功能外觀設(shè)計(jì),零部件生產(chǎn),組裝,銷售,國外廠商 主要特點(diǎn),國內(nèi)廠商 主要特點(diǎn),把持關(guān)鍵核心技術(shù)，提供主要產(chǎn)品應(yīng)用解決方案，形成技術(shù)壁壘 通過技術(shù)突破推動(dòng)市場發(fā)展,只生產(chǎn)關(guān)鍵零部件 產(chǎn)品的組裝主要由合資廠和采用OEM的方式進(jìn)行,大多數(shù)的企業(yè)只能進(jìn)行一般零部件生產(chǎn)和整機(jī)的組裝工作,只有少數(shù)國內(nèi)品牌才能進(jìn)行產(chǎn)品應(yīng)用方案設(shè)計(jì) 國內(nèi)廠商更多的是在產(chǎn)品功能及外觀設(shè)計(jì)上把握住消費(fèi)者的需求特點(diǎn),營銷手段和營銷投入是國內(nèi)廠商競爭獲勝的關(guān)鍵,長虹所處位置,缺乏核心技術(shù)，長虹目前集中于附加值較低的環(huán)節(jié)，競爭中處于被動(dòng),由于行業(yè)退出壁

7、壘高、技術(shù)環(huán)境變化，原來大規(guī)模低成本制造+精顯背投技術(shù)的戰(zhàn)略定位，難以應(yīng)對日趨白熱化的行業(yè)競爭,獲取市場規(guī)模的空間有限 國內(nèi)容量有限，市場過度飽和，但退出的企業(yè)卻很少 海外市場開拓存在高風(fēng)險(xiǎn)，并且需要培育時(shí)間 技術(shù)環(huán)境變化 產(chǎn)業(yè)技術(shù)成長快速，原有背投技術(shù)受到平板顯示的極大沖擊（LG Philip的生產(chǎn)CRT的合資企業(yè)已于今年2.10宣布破產(chǎn)） 技術(shù)升級后受制于人，缺乏核心競爭力,原有戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)：,國內(nèi)以家電為主體的電子消費(fèi)品行業(yè)，已經(jīng)發(fā)展到以創(chuàng)新為核心的全方位運(yùn)營競爭,價(jià)格競爭,90年代初期開始 庫存積壓，刺激銷售,市場渠道,90年代中期 擴(kuò)展市場渠道 爭奪市場份額,服務(wù)競爭,90年代中期

8、 提升售后服務(wù)為標(biāo)志 以客戶滿意為中心,產(chǎn)業(yè)鏈/多元化,90年代后期 白電，黑電，C 收購兼并,創(chuàng)新,21世紀(jì) 提升產(chǎn)品競爭力 和提升企業(yè)運(yùn)作效率 加快反應(yīng)速度 產(chǎn)品差異化 技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)計(jì)、成本 搶占技術(shù)制高點(diǎn),時(shí)間,競爭主體,新技術(shù)的不斷突破主導(dǎo)著市場格局，驅(qū)動(dòng)著該行業(yè)走向以創(chuàng)新為根本的全方位運(yùn)營競爭,技術(shù)創(chuàng)新是3C產(chǎn)業(yè)的生命線，對技術(shù)創(chuàng)新的管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先公司都已經(jīng)通過高效的技術(shù)創(chuàng)新管理實(shí)現(xiàn)了競爭優(yōu)勢,3C電子產(chǎn)業(yè)，在R .,狀況：國際化是有生命力、競爭力研 發(fā)的必然特征 方案：在研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新過程中整合 國際研發(fā)資源，提高產(chǎn)品競爭 力,海爾的研發(fā)歷程,選擇業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)

9、行對照研究,舉例,企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新評價(jià)指標(biāo)體系,有形投入測度,非R&D 投入,基礎(chǔ)建設(shè) 投入,技術(shù)引進(jìn) 投入,消化吸收 投入,技術(shù)改造 投入,購買國內(nèi) 技術(shù)投入,新產(chǎn)品工程 準(zhǔn)備投入,注：該指標(biāo)模型可能并不完全適用于長虹股份公司，凱捷將在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行一定調(diào)整以適合長虹的企業(yè)特點(diǎn),參考優(yōu)秀企業(yè)的最佳管理實(shí)踐,并運(yùn)用凱捷“企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新評價(jià)指標(biāo)體系”模型評估長虹的技術(shù)創(chuàng)新能力現(xiàn)狀,五力模型,提供技術(shù)趨勢預(yù)測與競爭環(huán)境分析的方法和工具，指導(dǎo)長虹戰(zhàn)略組的研究,競爭對手技術(shù)定位,技術(shù)發(fā)展周期分析,PEST,進(jìn)行創(chuàng)新資源獲取機(jī)制的研究，并協(xié)同長虹戰(zhàn)略組評估資源/能力潛力,通過分析長虹現(xiàn)有的以及可獲得的資源能力

10、對各種技術(shù)創(chuàng)新資源的獲取可能性進(jìn)行評價(jià) 通過評價(jià)確定那些可以為長紅掌握的技術(shù)創(chuàng)新資源，以及相應(yīng)所必須具備的資源能力,明確創(chuàng)新資源,研究獲取機(jī)制,資源/能力潛力評估,具體分析各類創(chuàng)新資源的獲得渠道，根據(jù)長虹的資源能力界定最適合的方式 國家政策資金： 國家政策資金支持對象有哪些要求？ 長虹如何能夠達(dá)到這些要求？ 異地技術(shù)研發(fā)中心： 可能的選址地點(diǎn)有哪些？ 如何發(fā)掘最合適的選址點(diǎn)？如何建設(shè)？ 外部技術(shù)合作機(jī)構(gòu)： 有哪些外部機(jī)構(gòu)可以合作？ 有哪些合作方式？,根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的要求，以及技術(shù)戰(zhàn)略的目標(biāo)，幫助長虹明確具體有哪些創(chuàng)新資源對長虹而言是重要的,國家政策資金扶持,異地技術(shù)研發(fā)中心,外部技術(shù)合

11、作機(jī)構(gòu),A B ,A B ,A B ,國家政策資金 異地技術(shù)研發(fā)中心 外部技術(shù)合作機(jī)構(gòu),確定長虹的研發(fā)創(chuàng)新模式,企業(yè)研發(fā)模式,管理與戰(zhàn)略情景,管理哲理,組織方式,研發(fā)戰(zhàn)略,運(yùn)行原理,資金,資源分配,目標(biāo)定位,確定優(yōu)先,測量結(jié)果,評價(jià)進(jìn)步,沒有長期的戰(zhàn)略框架 研發(fā)是經(jīng)常費(fèi)用支出,研發(fā)決定未來的技術(shù) 商業(yè)決定當(dāng)前技術(shù)目標(biāo),強(qiáng)調(diào)以成本為中心 避免矩陣式,與商業(yè)戰(zhàn)略無明確聯(lián)系 技術(shù)第一，商業(yè)價(jià)值靠后,缺乏商業(yè)/研發(fā)結(jié)合的洞察力 宿命論觀點(diǎn),按年度預(yù)算的銀行項(xiàng)目 提供能夠承受的資助,根據(jù)研發(fā)而定 沒有向上的透明度,根據(jù)研發(fā)而定 沒有向上的透明度,沒有戰(zhàn)略優(yōu)先 重點(diǎn)隨運(yùn)行環(huán)境的不同而變化,不能精確地確定期

12、望的結(jié)果 措施常常產(chǎn)生誤差,儀式性的和敷衍馬虎的 間段性的,過渡狀態(tài) 部分戰(zhàn)略框架,管理與研發(fā)如同法官與律師 商業(yè)與研發(fā)如同客戶與供應(yīng)商,集中式與分散式 項(xiàng)目的矩陣式管理,項(xiàng)目的戰(zhàn)略框架 沒有繼承的商業(yè)或公司化,研發(fā)類型的區(qū)別 項(xiàng)目層次上商業(yè)/研發(fā)結(jié)合的洞察力,以需求和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)的資助 按研發(fā)類型的不同參數(shù),基礎(chǔ)性研發(fā)由公司研發(fā)部門主管 其余的由用戶和供應(yīng)商負(fù)擔(dān),在重大的和漸進(jìn)的研發(fā)項(xiàng)目上做到經(jīng)營部門和研發(fā)的目標(biāo)一致,基礎(chǔ)性研發(fā)由公司研發(fā)部門設(shè)定 其他由研發(fā)部門會(huì)同用戶和供應(yīng)商設(shè)定,對重大的研發(fā)確定“市場差距” 對漸進(jìn)型研發(fā)可定量化,正式的同行評議 對重大和漸進(jìn)的研發(fā)同經(jīng)營部門作完善的信息

13、溝通,整體戰(zhàn)略框架,合作伙伴,打破研發(fā)的獨(dú)立性,技術(shù)/研發(fā)和商業(yè)戰(zhàn)略的集成化合作,公司經(jīng)營單位與研發(fā)部門在各方面的觀點(diǎn)上能統(tǒng)一,根據(jù)技術(shù)成熟程度和競爭影響力而不同,以平衡優(yōu)先發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)為基礎(chǔ),所有的研發(fā)都有確定的商業(yè)和技術(shù)目標(biāo),根據(jù)成本/效益和對戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn),與商業(yè)目標(biāo)和技術(shù)期望相反,定期進(jìn)行或在外部情況和內(nèi)部的發(fā)展允許時(shí),整體戰(zhàn)略框架,企業(yè)和顧客相互學(xué)習(xí),領(lǐng)先用戶參與,產(chǎn)品、服務(wù)和分銷的平臺開發(fā),公司經(jīng)營、研發(fā)和顧客潛在需求相結(jié)合,不同的知識整合程度和競爭影響有所不同,按優(yōu)先級和風(fēng)險(xiǎn)/報(bào)酬平衡,同技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和顧客需求目標(biāo)一致,按對戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)和用戶需求強(qiáng)烈程度設(shè)定,按照經(jīng)營目

14、標(biāo)和用戶的期望計(jì)量,定期進(jìn)行，企業(yè)內(nèi)各部門及領(lǐng)先用戶廣泛參與,第一代,第二代,第三代,第四代,示意,研發(fā)組織與研發(fā)管理中出現(xiàn)的新問題,40,60,80,100,120,140,160,180,200,40,60,100,80,120,140,160,180,200,在全球范圍內(nèi)管理研發(fā),建立/利用企業(yè)能力,建立嚴(yán)密的創(chuàng)新流程,技術(shù)與商務(wù)聯(lián)系,重要性增加,改變研發(fā)中的文化與價(jià)值觀,研發(fā)效率管理,重新考慮技術(shù)管理,重要性降低,重要性水平（過去5年）,重要性水平 （未來5年）,公司技術(shù)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略意圖：遠(yuǎn)景、核心技術(shù)能力 戰(zhàn)略：戰(zhàn)略藍(lán)圖、關(guān)鍵戰(zhàn)略、 主要措施和行動(dòng) 公司研發(fā)績效管理：KPIs、研發(fā)目標(biāo)

15、 研發(fā)規(guī)劃：關(guān)鍵研發(fā)計(jì)劃 研發(fā)部門績效管理：KPIs、目標(biāo),規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定,預(yù)算制定、審批、下達(dá),執(zhí)行與控制,預(yù)算調(diào)整、 滾動(dòng)預(yù)算與預(yù)測,預(yù)算管理,預(yù)算執(zhí)行控制 預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)執(zhí)行控制 預(yù)算外事項(xiàng)執(zhí)行控制 預(yù)算差異報(bào)告 月、季、年度差異分析 執(zhí)行結(jié)果和目標(biāo)比較 績效報(bào)告 平衡績效考核表,預(yù)算準(zhǔn)備 預(yù)算基本假設(shè) 預(yù)算實(shí)施計(jì)劃 準(zhǔn)備預(yù)算手冊、模版 預(yù)算編制 研發(fā)投入預(yù)算 薪酬預(yù)算 （研發(fā)相關(guān)）資本預(yù)算 預(yù)算匯總 研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算匯總 部門預(yù)算匯總 預(yù)算審核,預(yù)算假設(shè)調(diào)整 滾動(dòng)預(yù)算 投入滾動(dòng)預(yù)算 薪酬滾動(dòng)預(yù)算 資本開支滾動(dòng)預(yù)算 財(cái)務(wù)報(bào)表試算 損益表預(yù)測 資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)測 現(xiàn)金流預(yù)測,1,2,3,4,預(yù)算流程方

16、面，完整的研發(fā)預(yù)算流程是一個(gè)從計(jì)劃到審批到執(zhí)行到調(diào)整的端到端的閉環(huán)，研發(fā)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果要對技術(shù)戰(zhàn)略的不斷完善有一定的指導(dǎo)作用,項(xiàng)目組將根據(jù)長虹的實(shí)際情況，并結(jié)合全球最佳實(shí)踐給出長虹股份公司完整的研發(fā)預(yù)算流程,某公司研發(fā)部門年度預(yù)算審批流程,風(fēng)險(xiǎn)管理方面，研發(fā)項(xiàng)目主要面臨以下六大風(fēng)險(xiǎn),由于外部環(huán)境的不確定性、技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目本身難度與復(fù)雜性、創(chuàng)新者自身能力與實(shí)力的有限性，而導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)達(dá)不到預(yù)期項(xiàng)目的可能性,技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)定義,項(xiàng)目組將通過下面的風(fēng)險(xiǎn)管理框架給出長虹股份公司的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理方案,風(fēng)險(xiǎn)管理框架,新的風(fēng)險(xiǎn),新的風(fēng)險(xiǎn),分析研發(fā)項(xiàng)目以識別風(fēng)險(xiǎn)的來源,風(fēng)險(xiǎn)識別,風(fēng)險(xiǎn)定義，包括潛在的消極影響 計(jì)

17、算風(fēng)險(xiǎn)概率 找出減少可能發(fā)生損害的策略,反應(yīng),執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)策略 繼續(xù)監(jiān)測新的研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn),控制,已知風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理有三個(gè)主要步驟，在研發(fā)項(xiàng)目過程中將會(huì)反復(fù)執(zhí)行,技術(shù)路線圖是技術(shù)戰(zhàn)略的核心，凱捷將協(xié)助長虹完成,是關(guān)于未來科學(xué)或技術(shù)在幾個(gè)可能方向上的演變的描述 是設(shè)計(jì)和研發(fā)工程師同做市場調(diào)研和營銷的同事進(jìn)行交流的渠道 是一種可以將各種人聯(lián)系在一起，進(jìn)行廣泛的研究開發(fā)協(xié)作的完整圖景,技術(shù)路線圖 的作用,投資決策工具,研發(fā)管理工具,技術(shù)的系統(tǒng)化整理工具,政府與產(chǎn)業(yè)界、學(xué) 術(shù)界對話、交流的平臺,企業(yè)運(yùn)營工具,市場營銷工具,1,2,3,4,5,6,關(guān)于技術(shù)路線圖的多維度描述：,技術(shù)線路

18、圖會(huì)是一系列技術(shù)發(fā)展方向的發(fā)展階梯,技術(shù)方向B,2006,2007,2008,2009,技術(shù)方向C,技術(shù)方向B,并進(jìn)一步細(xì)化，最終形成技術(shù)路線規(guī)劃報(bào)告,簡介和背景 任務(wù)和目標(biāo) 路線圖涉及的范圍和界限 產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀：產(chǎn)品、顧客、供應(yīng)商和生產(chǎn)工藝 市場趨勢和預(yù)測 相關(guān)的限制條件（規(guī)章制度、股東、預(yù)算等等） 技術(shù)需要和可能性 目標(biāo)產(chǎn)品 需要的功能和表現(xiàn) 目前的科學(xué)和技術(shù)能力 差距與障礙 發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo) 技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略 技術(shù)評價(jià)和發(fā)展的優(yōu)先順序 推薦技術(shù) 決策點(diǎn)和時(shí)間安排 *主要界面影響 預(yù)算及資源分配 結(jié)論 建議 執(zhí)行建議計(jì)劃 附件 路線圖繪制程序 參加者名單,技術(shù)預(yù)測 技術(shù)建議 執(zhí)行建議 資源投入計(jì)劃

19、潛在的R&D伙伴,核心成果,*主要界面指研發(fā)同生產(chǎn)、銷售等職能部門、業(yè)務(wù)單元以及公司與供應(yīng)商、分銷渠道、客戶、聯(lián)盟成員之間的相互關(guān)系,為達(dá)此目標(biāo)，首先需要長虹在本項(xiàng)目上配備全職的戰(zhàn)略研究項(xiàng)目小組,協(xié)助長虹建立研究項(xiàng)目小組及進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn) 公司戰(zhàn)略研究組織設(shè)計(jì)和建議 明確技術(shù)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元競爭策略和集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系 提供制定技術(shù)成長路線圖的工具，流程和方法并進(jìn)行培訓(xùn) 指導(dǎo)協(xié)助長虹制定技術(shù)發(fā)展規(guī)劃 提出技術(shù)創(chuàng)新資源獲取機(jī)制方案,長虹戰(zhàn)略研究項(xiàng)目小組,凱捷項(xiàng)目小組,長虹需要成立一個(gè)全職項(xiàng)目小組,項(xiàng)目期間職責(zé)分工,為凱捷開展工作提供必要的資料和資源 作為凱捷和長虹之間的溝通機(jī)制，傳達(dá)項(xiàng)目相關(guān)信息 制定技術(shù)成

20、長路線圖 制定長虹35年技術(shù)發(fā)展規(guī)劃 向長虹高層匯報(bào)項(xiàng)目實(shí)施階段性成果,協(xié)助長虹建立戰(zhàn)略研究組織，并進(jìn)行相關(guān)知識轉(zhuǎn)移，使其具備戰(zhàn)略規(guī)劃的維護(hù)改進(jìn)能力,戰(zhàn)略研究組織,凱捷會(huì)提出長虹戰(zhàn)略研究組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的建議和主要崗位的職責(zé)說明 對戰(zhàn)略研究組織成員通過培訓(xùn)指導(dǎo)等方式進(jìn)行相關(guān)知識轉(zhuǎn)移 目標(biāo)是在長虹落實(shí)和固化戰(zhàn)略研究的職能設(shè)置，建立戰(zhàn)略規(guī)劃維護(hù)和改進(jìn)的能力,長虹還應(yīng)建立戰(zhàn)略管理體系以監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行,嚴(yán)格定義的戰(zhàn)略管理體系,戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境,企業(yè)文化、管理理念,管理機(jī)制（組織、人力資源、）,組織： 角色、責(zé)任、態(tài)度,關(guān)鍵環(huán)節(jié),計(jì)劃,衡量,控制,流程： 過程與控制、方法與手段,說明：廣義的戰(zhàn)略管理體系包涵戰(zhàn)略實(shí)

21、施環(huán)境，本報(bào)告研究的重點(diǎn)是嚴(yán)格定義的戰(zhàn)略管理體系,實(shí)施,計(jì)劃,實(shí)施,控制,衡量,戰(zhàn)略/三年規(guī)劃的制定、審議、確認(rèn) 年度計(jì)劃/預(yù)算的制定、審議、下達(dá),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和控制指標(biāo)的收集、傳遞、匯總、處理,差異分析 改進(jìn)方案 戰(zhàn)略與資源調(diào)整,廣義的戰(zhàn)略管理體系,創(chuàng)新資源獲取：國家資金、政策支持的獲得,資金,政策,國家政策資金資源舉例,國家資金支持： 發(fā)改委對列入國家重大技術(shù)裝備研制和重大產(chǎn)業(yè)技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目給予專項(xiàng)資金支持 地區(qū)性資金支持：遼寧設(shè)立專項(xiàng)資金對符合條件的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目給予財(cái)政專項(xiàng)資金貼息或補(bǔ)貼,132號文件：支持集成電路產(chǎn)業(yè)研究與開發(fā)， 國家財(cái)稅部：盈利企業(yè)研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝所發(fā)生的

22、費(fèi)用抵扣當(dāng)年應(yīng)納稅所得額,凱捷將幫助長虹： 發(fā)掘可以利用的國家資源和政策，并研究獲得的方式和途徑 建立和國家有關(guān)機(jī)構(gòu)以及研發(fā)基地所在地方政府的良好關(guān)系,資料來源：國家發(fā)改委網(wǎng)站，新浪網(wǎng),在建立異地研發(fā)基地時(shí)，有以下五種組織形式可供選擇,高,低,競爭,合作,內(nèi)部能力和知識基礎(chǔ)分散度,研發(fā)基地之間的合作程度,.整合研發(fā)網(wǎng)絡(luò),.地理中心集中研發(fā),.多中心分散化研發(fā),.民族中心集中化研發(fā),雀巢,拉羅歇,ABB,IBM,巴塞爾,舍林,施樂,杜邦,萊卡,尤尼西斯,日立,MTU,SAP,戴姆勒,佳能,.軸心研發(fā)模式,異地研發(fā)組織建設(shè)思路和管理機(jī)制,長虹研發(fā)機(jī)構(gòu),凱捷將幫助長虹進(jìn)行研發(fā)組織的模式選擇以及基地選

23、擇： 根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的要求以及長虹的資源能力確定適合的研發(fā)組織模式 根據(jù)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃明確研發(fā)組織的發(fā)展目標(biāo) 列出備選的基地范圍 分析評價(jià)各個(gè)備選地點(diǎn)的技術(shù)優(yōu)勢，成本，投資收益，確定最佳的若干基地 形成各基地的階段性建設(shè)計(jì)劃 確定各基地的管理重點(diǎn)，用流程和制度的形式形成管理機(jī)制,技術(shù)合作機(jī)構(gòu)的關(guān)系建設(shè)和管理互動(dòng),凱捷的介入可以幫助長虹： 根據(jù)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)選擇目標(biāo)合作對象 建立目標(biāo)合作對象的評估和篩選機(jī)制 確定對目標(biāo)合作對象的合作方式，如合作，參股，控股等 制定與合作方的管理互動(dòng)機(jī)制,作用舉例：了解國際技術(shù)動(dòng)態(tài)和關(guān)鍵性新技術(shù)引入,作用舉例：幫助研發(fā)基地進(jìn)行技術(shù)研發(fā)以及成果轉(zhuǎn)化,調(diào)研階

24、段的工作是建立對長虹技術(shù)發(fā)展規(guī)劃背景的完整理解，明確技術(shù)戰(zhàn)略的目標(biāo)，評估技術(shù)創(chuàng)新能力現(xiàn)狀，以及分析戰(zhàn)略研究與戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀與問題,A.調(diào)研,A1 理解三坐標(biāo)戰(zhàn)略與行業(yè)特征,A2 理解技術(shù)創(chuàng)新體系的目標(biāo)和指導(dǎo)思想,A3 高層、技術(shù)部門及各業(yè)務(wù)單元訪談,A4 業(yè)務(wù)專家咨詢調(diào)研,A5資料研究與標(biāo)桿對照分析,A6 分析公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)策略對技術(shù)戰(zhàn)略的要求,A7 分析戰(zhàn)略研究與戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀與問題,A9 調(diào)研階段匯報(bào)會(huì),A8 技術(shù)創(chuàng)新能力現(xiàn)狀評估,階段工作成果,訪談提綱 公司總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)策略對技術(shù)戰(zhàn)略的要求 戰(zhàn)略研究與戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀與問題 標(biāo)竿企業(yè)研究分析 技術(shù)創(chuàng)新能力現(xiàn)狀評估,交付件,長虹技術(shù)戰(zhàn)略診斷

25、報(bào)告 長虹技術(shù)創(chuàng)新能力評估報(bào)告,構(gòu)想階段的工作是通過最佳實(shí)踐、技術(shù)趨勢、競爭環(huán)境等研究，并評估長虹的資源/能力的潛力，確定技術(shù)創(chuàng)新模式,B.構(gòu)想,B1 行業(yè)技術(shù)成長與戰(zhàn)略管理最佳實(shí)踐分析,B2 技術(shù)趨勢預(yù)測,B4 技術(shù)競爭環(huán)境分析,B3 搭建戰(zhàn)略研究組織,B5 技術(shù)創(chuàng)新資源獲取機(jī)制研究,B7 技術(shù)創(chuàng)新模式選擇,B6 技術(shù)創(chuàng)新資源/能力潛力評估,B8 構(gòu)想階段匯報(bào)會(huì),階段工作成果,交付件,技術(shù)趨勢和技術(shù)競爭環(huán)境分析的流程、方法和工具 戰(zhàn)略研究組織設(shè)計(jì)和建議 技術(shù)競爭環(huán)境研究和分析 技術(shù)創(chuàng)新資源獲取機(jī)制分析研究 技術(shù)創(chuàng)新資源/能力潛力評估,長虹技術(shù)趨勢和技術(shù)競爭環(huán)境分析報(bào)告（長虹完成，凱捷協(xié)助）,

26、長虹戰(zhàn)略研究組織設(shè)計(jì),長虹技術(shù)創(chuàng)新模式研究和資源獲取機(jī)制報(bào)告,4.長虹技術(shù)創(chuàng)新資源/能力潛力評估方法,設(shè)計(jì)階段的工作是形成制訂技術(shù)成長路線圖的工具、方法和流程，并指導(dǎo)長虹完成，以及異地研發(fā)基地和技術(shù)合作機(jī)構(gòu)的管理與合作機(jī)制,C.設(shè)計(jì),C8 技術(shù)創(chuàng)新資源的管理與合作機(jī)制研究,C1 技術(shù)創(chuàng)新方向研討,C3 計(jì)劃預(yù)算管理流程、培訓(xùn)與指導(dǎo),C4 風(fēng)險(xiǎn)控制流程、培訓(xùn)與指導(dǎo),C7 指導(dǎo)制訂技術(shù)成長路線圖,C9 戰(zhàn)略管理體系建議,C2技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目生成機(jī)制,C5 項(xiàng)目篩選機(jī)制,C6 能力階梯分析,C10 設(shè)計(jì)階段匯報(bào)會(huì),階段工作成果,交付件,計(jì)劃預(yù)算管理流程培訓(xùn)材料 風(fēng)險(xiǎn)控制流程培訓(xùn)材料 技術(shù)能力需求階梯 技

27、術(shù)成長路線圖 戰(zhàn)略管理體系建議,長虹計(jì)劃預(yù)算/風(fēng)險(xiǎn)控制流程、工具及培訓(xùn),長虹技術(shù)成長路線圖（長虹完成，凱捷協(xié)助）,長虹戰(zhàn)略管理體系建議,變革規(guī)劃階段的工作是通過細(xì)化路線圖的資源需求與能力改進(jìn)計(jì)劃，最終完成技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，并進(jìn)行培訓(xùn)和相關(guān)知識轉(zhuǎn)移,D.變革規(guī)劃,D1 細(xì)化資源需求計(jì)劃,D4 培訓(xùn)與知識轉(zhuǎn)移,D2 細(xì)化能力改進(jìn)計(jì)劃,D3 技術(shù)發(fā)展規(guī)劃定稿,階段工作成果,交付件,資源需求計(jì)劃 能力改進(jìn)計(jì)劃 技術(shù)發(fā)展規(guī)劃,長虹技術(shù)發(fā)展規(guī)劃（長虹完成，凱捷協(xié)助）,戰(zhàn)略研究與戰(zhàn)略管理體系培訓(xùn)材料,凱捷的項(xiàng)目實(shí)施方案 解決方案階段 戰(zhàn)略組 組織、人力資源與績效組 流程 & IT組 實(shí)施支持階段,組織、人力資源

28、與績效小組的工作分為四個(gè)階段，29個(gè)步驟完成,A.調(diào)研,B.構(gòu)想,C.設(shè)計(jì),D.變革規(guī)劃,項(xiàng) 目 活 動(dòng),A1 理解三坐標(biāo)戰(zhàn)略與行業(yè)特征,A2 理解技術(shù)創(chuàng)新體系的目標(biāo)和指導(dǎo)思想,A3 高層、技術(shù)部門及各業(yè)務(wù)單元訪談,A4 業(yè)務(wù)專家咨詢調(diào)研,A5資料研究與標(biāo)桿對照分析,A6 分析總體戰(zhàn)略與集團(tuán)架構(gòu)對組織的要求,A7 組織現(xiàn)狀問題分析,A10 調(diào)研階段匯報(bào)會(huì),B1 行業(yè)研發(fā)組織最佳 實(shí)踐分析,A8 人力資源支撐體系現(xiàn)狀評估,B3 創(chuàng)新組織模式比較,C7 績效評估體系,B5 構(gòu)想階段匯報(bào)會(huì),C1技術(shù)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),C2 管控模式設(shè)計(jì),C3 異地研發(fā)基地和技術(shù)合作機(jī)構(gòu)管理,C6人力資源支撐體系建設(shè)方

29、案,C4 職責(zé)與權(quán)限體系,C5 決策體系,C9 設(shè)計(jì)階段匯報(bào)會(huì),D1 組織過渡策略,D5 培訓(xùn)與知識轉(zhuǎn)移,D2 組織調(diào)整實(shí)施計(jì)劃,D4 培訓(xùn)計(jì)劃,A9 績效管理與激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀評估,B4 創(chuàng)新組織模式設(shè)計(jì),C8 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì),B2 行業(yè)研發(fā)績效管理 與激勵(lì)最佳實(shí)踐分析,D3 變革溝通計(jì)劃,長虹技術(shù)創(chuàng)新體系的愿景目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出了以下的要求,技術(shù)創(chuàng)新體系 的愿景戰(zhàn)略,以 “建設(shè)以客戶為核心的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)”為目標(biāo)。做到可以對客戶的需求作出迅速反應(yīng)，設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品真正滿足市場的需求 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)能夠支持加快產(chǎn)品開發(fā)流程的速度，使技術(shù)創(chuàng)新體系對市場的反應(yīng)速度加快 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該能支持技術(shù)創(chuàng)新體系

30、的設(shè)計(jì)能力的積累和提高，從而建立產(chǎn)品優(yōu)勢，使得客戶對長虹品牌的忠誠度提高 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該能夠幫助技術(shù)創(chuàng)新體系充分利用內(nèi)部資源，在有限的資源情況下，提高設(shè)計(jì)水平,品牌管理 客戶對品牌的忠誠度 市場反應(yīng)能力 對于市場需求的反應(yīng)速度 產(chǎn)品入市速度 產(chǎn)品選擇 客戶服務(wù) 有效追蹤用戶滿意程度，掌握用戶需求 產(chǎn)品優(yōu)勢 造型/外觀吸引力 產(chǎn)品性能 使用成本維修費(fèi)用、配件費(fèi)用等 質(zhì)量可靠性 制造成本材料費(fèi)用、人工費(fèi)用、制造費(fèi)用等,關(guān)鍵成功要素 (KSF),對組織設(shè)計(jì)的要求,其中，以客戶導(dǎo)向?yàn)楹诵牡哪繕?biāo)是技術(shù)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要原則,采購,銷售,技術(shù)研發(fā),市場,人力資源,財(cái)務(wù),信息,物流,以生產(chǎn)推動(dòng)的業(yè)務(wù)

31、模式,以市場拉動(dòng)的業(yè)務(wù)模式,客戶,銷售,市場,技術(shù)研發(fā),采購,生產(chǎn),物流,財(cái)務(wù),人力資源,信息,以計(jì)劃指標(biāo)和生產(chǎn)為核心，圍繞生產(chǎn)部門推動(dòng)其他各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作，技術(shù)是為生產(chǎn)服務(wù)的 這個(gè)體系具有比較典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特征，以生產(chǎn)決定銷售,以市場拉動(dòng)，依靠銷售拉動(dòng)中后臺部門運(yùn)作，技術(shù)創(chuàng)新是為營銷服務(wù)的，是以客戶需求為中心 前中后臺需共同發(fā)揮作用以快速應(yīng)對消費(fèi)需求和市場的變化,而長虹目前的技術(shù)組織采取了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，但層次結(jié)構(gòu)混亂，技術(shù)功能偏弱，與戰(zhàn)略要求還有較大差距,總經(jīng)理,技術(shù)質(zhì)量部,規(guī)劃發(fā)展部,經(jīng)營管理部,技術(shù)中心,工業(yè)設(shè)計(jì)中心,技術(shù)副總經(jīng)理,技術(shù)委員會(huì),產(chǎn)品公司A,產(chǎn)品公司B,產(chǎn)品公司C,項(xiàng)目公

32、D,長虹技術(shù)管理組織結(jié)構(gòu),初步判斷,矩陣式的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)，一定程度上整合了資源，提高了市場反應(yīng)能力 研發(fā)組織的層次架構(gòu)不清晰，長期性的前端研究、中期產(chǎn)品開發(fā)、短期適應(yīng)性的客戶化開發(fā)三大研發(fā)功能沒有清晰劃分，各部門職責(zé)定位不清晰 技術(shù)中心與上下缺乏溝通協(xié)同，與產(chǎn)品公司關(guān)聯(lián)性不大，難以形成有效支持和協(xié)同 市場營銷部門未能有效參與技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，客戶導(dǎo)向性不強(qiáng),技術(shù)中心組建時(shí)間短，組織地位偏低，定位模糊，功能較弱，難以發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新平臺作用,資料來源：長虹內(nèi)部訪談，長虹網(wǎng)站資料,在設(shè)計(jì)長虹未來研發(fā)組織架構(gòu)時(shí)應(yīng)充分考慮以下六個(gè)因素,企業(yè)規(guī)模大小,影響企業(yè)研發(fā)組織架構(gòu)的六個(gè)因素,技術(shù)的共用程度,研發(fā)效率,地

33、域特點(diǎn),顧客距離,人才資源狀況,若某一項(xiàng)或幾項(xiàng)技術(shù)對若干業(yè)務(wù)單元都很重要時(shí)，應(yīng)將該技術(shù)的研發(fā)、管理集中進(jìn)行,在部署研發(fā)力量時(shí)要充分考慮不同研發(fā)項(xiàng)目、研發(fā)人員之間配合、交流、信息傳遞的渠道及便利性，以便于 長虹研發(fā)工作的高效進(jìn)行,在部署研發(fā)力量、制定決策機(jī)制時(shí)都要考慮地區(qū)化因素，如政府政策、地域文化等等,研發(fā)機(jī)構(gòu)接近當(dāng)?shù)仡櫩陀兄谘邪l(fā)活動(dòng)的針對性，同時(shí)也便于研發(fā)人員對顧客需求作出反應(yīng),大中型企業(yè)通常有一個(gè)集中的研發(fā)中心，它為多個(gè)部門服務(wù)，集中于長期高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，注重技術(shù)訣竅的開發(fā)；同時(shí)各業(yè)務(wù)單元可以建立各 自的研發(fā)基地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā),受社會(huì)、歷史、經(jīng)濟(jì)、教育、文化等多種因素的影響，不同國家、地區(qū)在學(xué)

34、科和技術(shù)人才方面存在較大差距，研發(fā)部門通常建立在具有人 才優(yōu)勢的地方，便于增強(qiáng)企 業(yè)研發(fā)力量,1,2,3,4,5,6,最佳實(shí)踐分析：華為的研發(fā)組織模式,華為的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)都是針對具體項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)，以客戶需求導(dǎo)向?yàn)轵?qū)動(dòng) 運(yùn)作流程： 1、市場營銷工程部從市場獲得需求 2、營銷工程部系統(tǒng)工程師對需求進(jìn)行分解分配，需求分析進(jìn)入相應(yīng)產(chǎn)品部門形成方案 3、IRB(投資決策委員會(huì)) 同意， 4、組成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)， 5、項(xiàng)目立項(xiàng)， 6、確定項(xiàng)目目標(biāo)值， 7、返回開發(fā)部實(shí)施， 8、項(xiàng)目評估 項(xiàng)目隨時(shí)根據(jù)市場變化提出，大的規(guī)劃在年度計(jì)劃里提出,IRB( Investment Reviewing Board)即投

35、資決策委員會(huì),華為研發(fā)組織模式特點(diǎn),最佳實(shí)踐分析：華為研發(fā)小組人員構(gòu)成,說明,研發(fā)團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)小組，在項(xiàng)目開始時(shí)成立，在產(chǎn)品成功發(fā)布后解散； 項(xiàng)目才隊(duì)成員在概念階段一起作整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃，在執(zhí)行階段一起管理整個(gè)項(xiàng)目； 組長來自市場部，總體向投資決策委員會(huì)提出預(yù)算方案。而每個(gè)項(xiàng)目組下面再細(xì)分為多個(gè)項(xiàng)目組，人員不斷更新，直接對不同層級、不同時(shí)段的工作室負(fù)責(zé),在組織結(jié)構(gòu)明確后，還要明確集團(tuán)技術(shù)組織的管控模式,長虹集團(tuán),產(chǎn) 品 公 司 A 研 發(fā) 機(jī) 構(gòu),產(chǎn) 品 公 司 B 研 發(fā) 機(jī) 構(gòu),產(chǎn) 品 公 司 C 研 發(fā) 機(jī) 構(gòu),產(chǎn) 品 公 司 D 研 發(fā) 機(jī) 構(gòu),異 地 研 發(fā) 機(jī) 構(gòu),合 作 研 發(fā) 機(jī)

36、構(gòu),技術(shù)質(zhì)量部,集團(tuán)總部對下屬公司技術(shù)組織的主要管控點(diǎn),戰(zhàn)略計(jì)劃管理 研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算 研發(fā)計(jì)劃 項(xiàng)目管理 研發(fā)項(xiàng)目評估 研發(fā)人力資源 業(yè)績考評,集團(tuán)總部對下屬公司技術(shù)組織、異地研發(fā)機(jī)構(gòu)和合作研發(fā)機(jī)構(gòu)的管控重心分別是什么？采取什么樣的管控手段,凱捷認(rèn)為，集團(tuán)總部研發(fā)部門對下屬子公司研發(fā)部門的管控模式主要有以下三種模式,管理模式,戰(zhàn)略管理,計(jì)劃預(yù)算與 財(cái)務(wù)控制,業(yè)績管理,人力資源管理,審查研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃,提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金,審核整體的研發(fā)目標(biāo)/結(jié)果,為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出研發(fā)負(fù)責(zé)人,審查和批準(zhǔn)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃,審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金,確定研發(fā)目標(biāo)，考核研發(fā)和經(jīng)營業(yè)績,選派研發(fā)負(fù)責(zé)人，追蹤和開發(fā)研發(fā)人才

37、,直接從事領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃的開發(fā),指導(dǎo)每個(gè)主要項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金,確定詳盡的研發(fā)目標(biāo)，考核整個(gè)研發(fā)隊(duì)伍的業(yè)績,選派研發(fā)負(fù)責(zé)人，直接參與詳細(xì)的考核和提拔 研發(fā)核心人員的活動(dòng),一般而言，由于各子公司技術(shù)定位不同，集團(tuán)總部對下屬公司研發(fā)的管控模式都是混合模式，操作導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向居多,凱捷將根據(jù)集團(tuán)控制力要求和子業(yè)務(wù)技術(shù)獨(dú)立性要求的差異，協(xié)助長虹確定對該業(yè)務(wù)單元研發(fā)部門的管控原則和管控模式,子公司技術(shù)獨(dú)立性,母公司控制力,弱,中等,強(qiáng),相關(guān),獨(dú)立,技術(shù)發(fā)展獨(dú)立，同時(shí)母公司對其可影響范圍較小，重點(diǎn)關(guān)注是否繼續(xù)持有； 屬于母公司需要關(guān)注其技術(shù)發(fā)展趨勢的一類，但限于母公司資源能力，較難直接影

38、響，因而戰(zhàn)略規(guī)劃是主要作用工具； 屬于與母公司業(yè)務(wù)、技術(shù)高度協(xié)同的子公司，且與母公司可共享資源平臺，可通過明晰母公司研發(fā)戰(zhàn)略從而確定其研發(fā)戰(zhàn)略,根據(jù)確定的管理模式要求明確界定長虹集團(tuán)總部與各子公司技術(shù)部門的職責(zé),職能,總部,業(yè)務(wù)單元,說明,參與度高,參與度低,集團(tuán)研發(fā)戰(zhàn)略,經(jīng)營單元研發(fā)戰(zhàn)略,財(cái)務(wù),人力資源,技術(shù)決策,新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā), 集團(tuán)戰(zhàn)略為總部中心的工作重點(diǎn), 總部指導(dǎo)和評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略, 財(cái)務(wù)仍然是一個(gè)重要的核心職能，經(jīng)營單位進(jìn)行日常的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù), 由總部設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源, 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)技術(shù)決策，總部予以批準(zhǔn)和指導(dǎo), 總部對跨經(jīng)營單元產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌,凱捷客戶舉

39、例,項(xiàng)目中將界定集團(tuán)技術(shù)職能部門、平臺部門、各子公司研發(fā)部門的職責(zé)劃分,集團(tuán)總部職能 進(jìn)行集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃 不穩(wěn)定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施指導(dǎo) 事業(yè)部重大投資項(xiàng)目的審定、集團(tuán)層面的資本運(yùn)作 發(fā)展新業(yè)務(wù)、促進(jìn)各業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng) 向業(yè)務(wù)單元提供部分共享的中央服務(wù)、高級人員考核,技術(shù)中心職責(zé) 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要求，整合研發(fā)資源、建立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、追求產(chǎn)品創(chuàng)新，以增強(qiáng)集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)的核心競爭力,財(cái)務(wù)部職責(zé) 牽頭制訂集團(tuán)和事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算體系 負(fù)責(zé)財(cái)政金融有關(guān)事宜， 對集團(tuán)提供全面的會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)服務(wù) 對事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制,人力資源部職責(zé) 制訂集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施計(jì)劃 指導(dǎo)下屬事業(yè)部的人力資源規(guī)劃 對子業(yè)務(wù)單元高

40、層人員實(shí)施管理與激勵(lì),子公司技術(shù)部 根據(jù)公司戰(zhàn)略，在集團(tuán)總部指導(dǎo)下，完成本公司產(chǎn)品研究、工藝設(shè)計(jì)等工作，實(shí)施推廣集團(tuán)總部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，為公司提供有效研發(fā)技術(shù)支撐,總裁辦職責(zé) 負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的行政管理工作 集團(tuán)與下級子業(yè)務(wù)單元間的信息交流 負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的品牌運(yùn)作 負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)信息中心建設(shè),凱捷客戶舉例,在職責(zé)明確的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)相應(yīng)的權(quán)限體系保證組織功能的高效運(yùn)轉(zhuǎn),“我不清楚誰最后作出決定 “我發(fā)現(xiàn)我應(yīng)該早點(diǎn)通知那個(gè)部門 “其實(shí)我可以提供參考建議，但是沒有人問我 “我覺得我有責(zé)任做這件事，但我沒有權(quán)限 “沒有人愿意進(jìn)行決策 “我做的事情應(yīng)當(dāng)是別人的責(zé)任,RESPONSIBLE,執(zhí)行方執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)的角色，

41、可以多個(gè)執(zhí)行方共同執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù),ACCOUNTABLE,決策方最終決策并負(fù)責(zé)的角色，一項(xiàng)任務(wù)只能存在一個(gè)決策方,CONSULTED,參與方在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，或者做出最終決策前，被咨詢的角色,INFORMED,知曉方做出最終決策后或者執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)后，被通知的角色,凱捷RACI模型,通過RACI模型，可以結(jié)合未來的業(yè)務(wù)組織定義確定業(yè)務(wù)流程中各個(gè)層級與部門的事與權(quán)。建議在下一步流程試點(diǎn)項(xiàng)目中采用此模型工具,決策層,業(yè)務(wù)部門,決策層,后臺,前臺,營銷部門,省,市,縣,進(jìn)行市公司銷售預(yù)測,匯總市公司月度需求計(jì)劃,生成市公司采購計(jì)劃草案,計(jì)劃上報(bào)至省公司,省公司審核審批采購計(jì)劃,與省工業(yè)公司協(xié)商,與工業(yè)企

42、業(yè)確認(rèn),簽訂采購合同,執(zhí),決 執(zhí),參,執(zhí),決,參,執(zhí),執(zhí),決,執(zhí),執(zhí),決,知,執(zhí),決,知,執(zhí),決,知,知,參,決 執(zhí),參,參,決,執(zhí),知,知,舉例,A: 決策方 R: 執(zhí)行方 C: 參與方 I: 知曉方,流程活動(dòng),層級與部門,例：銷售預(yù)測與需求計(jì)劃,在組織內(nèi)部建立專業(yè)委員會(huì)，對集團(tuán)的研發(fā)戰(zhàn)略和重大研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行決策評估，保證決策的科學(xué)效率,集團(tuán)總經(jīng)理,投資決策委員會(huì)（X人）,戰(zhàn)略技術(shù)委員會(huì)（X人）,功能定位 確定技術(shù)戰(zhàn)略方向，明確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，對項(xiàng)目提供技術(shù)支持，并進(jìn)行評估 參與人員 技術(shù)副總經(jīng)理 技術(shù)中心經(jīng)理，技術(shù)質(zhì)量部經(jīng)理、相關(guān)核心人員,內(nèi)部專家組（X人）,功能定位 整合內(nèi)部專家資源，提供專家支

43、持和相關(guān)培訓(xùn)，對研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理提供建議支持 參與人員 技術(shù)質(zhì)量部經(jīng)理、技術(shù)中心經(jīng)理、工藝中心經(jīng)理、內(nèi)部技術(shù)專家等相關(guān)人員,功能定位 提出對公司研發(fā)投資戰(zhàn)略的建議，參與集團(tuán)重大研發(fā)投資項(xiàng)目的決策 提出對公司重大研發(fā)投資項(xiàng)目的評估意見 參與人員 集團(tuán)總經(jīng)理、技術(shù)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)，營銷總監(jiān)，外部專家等,僅為示意,明確各委員會(huì)的功能定位、組織管理形式和決策流程 兼顧決策優(yōu)化和決策效率,凱捷將根據(jù)長虹的集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略和管控模式的要求設(shè)計(jì)相應(yīng)的集團(tuán)技術(shù)組織結(jié)構(gòu)，并在設(shè)計(jì)過程中考慮良好的過渡以保證可操作性,凱捷客戶舉例,此外，凱捷將與長虹管理層探討建立“首席技術(shù)官”這一職位的可行性,CTO,技術(shù)并購評

44、估,確立技術(shù)戰(zhàn)略 以支撐、實(shí)現(xiàn) 經(jīng)營戰(zhàn)略,跟蹤評價(jià)新 技術(shù),建設(shè)有利于技術(shù) 發(fā)展的企業(yè)文化,與媒體打交道,與政府、學(xué)術(shù)界 和專業(yè)組織聯(lián)絡(luò),1,2,3,4,5,6,與管理團(tuán)隊(duì),與首席科學(xué)家,與實(shí)驗(yàn)室,與營銷人員,必須贏得管理團(tuán)隊(duì)的信任與信賴 向管理團(tuán)隊(duì)提出戰(zhàn)略性的建議,領(lǐng)導(dǎo)首席科學(xué)家以使科學(xué)家們的研究符合企業(yè)利益 組織內(nèi)部技術(shù)專家委員會(huì)在全企業(yè)范圍內(nèi)找出和應(yīng)用最好的技術(shù),指導(dǎo)和跟蹤實(shí)驗(yàn)室動(dòng)態(tài) 使得研發(fā)人員應(yīng)該和企業(yè)的客戶及市場保持接觸 鼓勵(lì)研發(fā)人員、制造人員、營銷人員之間的交流 監(jiān)督研發(fā)實(shí)驗(yàn)室的預(yù)算和時(shí)間表,與營銷人員一道工作，積極參與市場活動(dòng)，代表企業(yè)就產(chǎn)品復(fù)雜的技術(shù)性同外界進(jìn)行溝通,與“總工

45、程師”有顯著差別,使命 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略 關(guān)鍵成功 因素 關(guān)鍵績效 指標(biāo) 組織核心 能力,工作文化,繼任計(jì)劃,人力資源規(guī)劃,招聘與選拔,培訓(xùn)與發(fā)展,績效管理體系,薪酬管理體系,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展,業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu),凱捷將在項(xiàng)目中結(jié)合長虹戰(zhàn)略咨詢的成果，協(xié)助建立適宜于技術(shù)創(chuàng)新的人力資源支撐體系,整合的人力資源管理體系,在組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位描述，奠定人力資源管理和開發(fā)基礎(chǔ),績效管理,薪酬回報(bào),職業(yè)發(fā)展,任職資格,繼任計(jì)劃,員工培訓(xùn),選擇怎樣的人？如何選？,建立怎樣的隊(duì)伍？如何建？,設(shè)立哪些KPI？怎樣考核？,需要達(dá)成怎樣任職標(biāo)準(zhǔn)？,員工何去何從？,怎樣報(bào)酬員工？,職位評估,評估依據(jù)？,培訓(xùn)哪些？怎樣培訓(xùn)

46、？,職位 基本信息,招聘調(diào)配,運(yùn)用國際職位評估方法評估職位重要性,國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度對職位重要性評估,職位評估結(jié)果表,總計(jì)1210分,以薪酬調(diào)研和職位評估的結(jié)果作為年收入規(guī)劃的基礎(chǔ),公司年收入規(guī)劃,建立公司內(nèi)部價(jià)值體系，按照工作重要性、個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)和市場薪酬水平等因素付薪 根據(jù)職位晉升難以和對任職者的要求，職位薪資范圍隨職位職級升高而逐級增加，為員工薪酬增長提供了空間,+,/ 舉例 /,并根據(jù)長虹技術(shù)戰(zhàn)略重點(diǎn)和職位要求建立能力素質(zhì)模型,核心能力：基于核心價(jià)值觀：是每一位員工都必須具備的能力,核心能力Core Attributes,專業(yè)能力Profession Competenc

47、ies,通用能力：有關(guān)基本素質(zhì)、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)以及分析思考方面的能力。這些能力適用于多個(gè)角色，但重要程度和精通程度有所不同,1,通用能力Shared Capabilities,2,專業(yè)能力：獨(dú)特的能力指某個(gè)特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情況下，獨(dú)特的能力大多是針對崗位來設(shè)定的,3,在能力素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，有針對性的分析員工成長的動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求，實(shí)施培訓(xùn)，并建立繼任計(jì)劃和員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃,現(xiàn)狀,未來職位,任職者現(xiàn)狀 現(xiàn)職位要求 未來職位要求 核心能力 客戶導(dǎo)向 4 3 4 精誠協(xié)作 4 3 3 通用技能 組織認(rèn)知 3 2 3 個(gè)人管理 2 2 2 績效導(dǎo)向 2 2 4 專業(yè)技能 專業(yè)技能1

48、 3 3 4 專業(yè)技能2 4 3 3 專業(yè)技能3 3 3 5 專業(yè)技能4 4 2 3 專業(yè)技能5 2 3 4 專業(yè)技能6 3 3 4 ,與繼任計(jì)劃和員工個(gè)人發(fā)展相關(guān)的重點(diǎn)培訓(xùn)需求,個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,繼任計(jì)劃,同時(shí)建立規(guī)范的業(yè)績管理流程,直屬主管與下屬共同制定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施 提供必需的資源配置 階段性地審視目標(biāo)達(dá)成狀況，對存在的差距提出改進(jìn)措施,明確公司的年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，并有效分解到部門 制定衡量標(biāo)準(zhǔn)，起草經(jīng)營業(yè)績合同，聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改，形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 審批并簽訂的業(yè)績合同,收集考評數(shù)據(jù)，實(shí)施考評 根據(jù)評估的結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略方向上的調(diào)整 各層面的人員在

49、公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃,將考核評估結(jié)果應(yīng)用于薪酬和員工配備與發(fā)展等方面，進(jìn)行激勵(lì) 將考核周期內(nèi)的員工相關(guān)信息搜集整理，豐富員工檔案數(shù)據(jù),研發(fā)的績效考核有以下三種方式，項(xiàng)目組將給出多指標(biāo)全面測量研發(fā)績效的具體方案,主要以評估對象的論文（技術(shù)出版物）和質(zhì)量（來自核心期刊或核心出版機(jī)構(gòu)）以及論文引頻次（反映其科學(xué)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值和影響力）、專利授權(quán)數(shù)為考評研發(fā)績效的指標(biāo),以學(xué)術(shù)成果測量研發(fā)績效,主要以新產(chǎn)品帶來的利潤增加、市場份額和銷售額增加等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和方法來考評研發(fā)績效，包括了以下幾種方法： 現(xiàn)金流動(dòng)分析法 研究審計(jì)法 費(fèi)用目標(biāo)加權(quán)平均法,以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測量研發(fā)績效,以對研發(fā)項(xiàng)目的選

50、擇、對研發(fā)的計(jì)劃和管理、研發(fā)過程和技術(shù)的質(zhì)量、交叉學(xué)科小組的效率、項(xiàng)目小組和營銷部門的關(guān)系、技術(shù)向制造轉(zhuǎn)移的效率、研發(fā)人員和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系、研發(fā)與企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的關(guān)系、產(chǎn)品市場表現(xiàn)等多個(gè)因素綜合考評研發(fā)績效,多指標(biāo)全面測量研發(fā)績效,項(xiàng)目組將采取此種考評方法,研究發(fā)現(xiàn)，影響技術(shù)人員積極性的推動(dòng)因素和阻礙因素并不相同，凱捷將通過問卷調(diào)研方式找出長虹技術(shù)創(chuàng)新體系人員的影響因素排序,影響科技人員積極性發(fā)揮的推動(dòng)因素,作用大,作用小,工作收入,科技投入,成就感,住房,研究手段,公平競爭,被賞識程度,職稱,部門間協(xié)作,人際關(guān)系,專業(yè)對口,企業(yè)知名度,影響科技人員積極性的阻礙因素,作用大,作用小,得不到領(lǐng)導(dǎo)的

51、賞識,工資待遇低,對工作無興趣,住房條件差,專業(yè)不對口,圖書資料少,儀器設(shè)備陳舊,科技開發(fā)項(xiàng)目少,科技開發(fā)資金不足,間接影響激勵(lì)效果的因素：激勵(lì)的及時(shí)性、公平性、持續(xù)性，技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)與技術(shù) 人員個(gè)體目標(biāo)的一致性，技術(shù)人員對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同， 技術(shù)人員的個(gè)體特征等,綜合運(yùn)用薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)和事業(yè)激勵(lì)等方式，建立以業(yè)績?yōu)楹诵牡膯T工激勵(lì)體系,參與決策,輪崗,公開表彰,受到尊重和關(guān)心,企業(yè)文化的認(rèn)同,特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì),收入晉級,績效工資兌現(xiàn),激勵(lì)性福利,培訓(xùn),列入后備梯隊(duì),更多授權(quán),職務(wù)晉升,事業(yè)激勵(lì),精神激勵(lì),中長期激勵(lì),薪酬激勵(lì),根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，建立業(yè)績能力素質(zhì)矩陣，對不同類型員工進(jìn)行分類管理

52、，實(shí)施不同的激勵(lì),調(diào)薪比例,業(yè)績能力矩陣,調(diào)研階段的工作是明確組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)，并系統(tǒng)分析組織、人力資源支撐體系、績效管理與激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀與問題,A.調(diào)研,A1 理解三坐標(biāo)戰(zhàn)略與行業(yè)特征,A2 理解技術(shù)創(chuàng)新體系的目標(biāo)和指導(dǎo)思想,A3 高層、技術(shù)部門及各業(yè)務(wù)單元訪談,A4 業(yè)務(wù)專家咨詢調(diào)研,A5資料研究與標(biāo)桿對照分析,A6 分析總體戰(zhàn)略與集團(tuán)架構(gòu)對組織的要求,A7 組織現(xiàn)狀問題分析,A10 調(diào)研階段匯報(bào)會(huì),A8 人力資源支撐體系現(xiàn)狀評估,A9 績效管理與激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀評估,階段工作成果,交付件,訪談提綱 組織與人力資源調(diào)查問卷 組織現(xiàn)狀評估 人力資源管理現(xiàn)狀評估,長虹技術(shù)組織診斷報(bào)告 長虹技術(shù)人力資

53、源管理評估報(bào)告,構(gòu)想階段的工作是借鑒最佳實(shí)踐，并結(jié)合長虹歷史積累形成的特征，通過比較確定技術(shù)創(chuàng)新的組織模式,B.構(gòu)想,B1 行業(yè)研發(fā)組織最佳 實(shí)踐分析,B3 創(chuàng)新組織模式比較,B5 構(gòu)想階段匯報(bào)會(huì),B4 創(chuàng)新組織模式設(shè)計(jì),B2 行業(yè)研發(fā)績效管理 與激勵(lì)最佳實(shí)踐分析,階段工作成果,交付件,研發(fā)組織標(biāo)桿分析 研發(fā)組織績效管理與激勵(lì)最佳實(shí)踐 長虹創(chuàng)新組織模式,研發(fā)組織標(biāo)桿分析報(bào)告 研發(fā)組織績效管理與激勵(lì)最佳實(shí)踐報(bào)告 長虹創(chuàng)新組織模式,設(shè)計(jì)階段的工作是確定技術(shù)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)、管控模式、職責(zé)與權(quán)限體系、決策體系等，并提出人力資源支撐體系建設(shè)方案、建立創(chuàng)新績效評估和激勵(lì)機(jī)制,C.設(shè)計(jì),C7 績效評估體系,C

54、1 技術(shù)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),C2 管控模式設(shè)計(jì),C3 異地研發(fā)基地和技術(shù)合作機(jī)構(gòu)管理,C6人力資源支撐體系建設(shè)方案,C4 職責(zé)與權(quán)限體系,C5 決策體系,C9 設(shè)計(jì)階段匯報(bào)會(huì),C8 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì),階段工作成果,交付件,組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 職責(zé)與權(quán)限設(shè)計(jì) 人力資源管理流程設(shè)計(jì) 績效評估設(shè)計(jì) 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì),長虹組織設(shè)計(jì)報(bào)告 長虹人力資源管理流程報(bào)告 長虹績效與激勵(lì)機(jī)制報(bào)告,變革規(guī)劃階段的工作是思考組織過渡策略，并制訂組織調(diào)整實(shí)施、變革溝通、培訓(xùn)等計(jì)劃，幫助長虹順利推進(jìn)組織變革,D.變革規(guī)劃,D1 組織過渡策略,D5 培訓(xùn)與知識轉(zhuǎn)移,D2 組織調(diào)整實(shí)施計(jì)劃,D4 培訓(xùn)計(jì)劃,D3 變革溝通計(jì)劃,階段工作成果,

55、交付件,組織調(diào)整實(shí)施計(jì)劃 變革溝通與培訓(xùn)計(jì)劃,長虹組織調(diào)整實(shí)施計(jì)劃 長虹組織變革溝通與培訓(xùn)計(jì)劃,凱捷的項(xiàng)目實(shí)施方案 解決方案階段 戰(zhàn)略組 組織、人力資源與績效組 流程 & IT組 實(shí)施支持階段,流程&IT小組的工作分為四個(gè)階段，38個(gè)步驟完成,A.調(diào)研,B.構(gòu)想,C.設(shè)計(jì),D.變革規(guī)劃,項(xiàng) 目 活 動(dòng),A1 理解三坐標(biāo)戰(zhàn)略與行業(yè)特征,A2 理解技術(shù)創(chuàng)新體系的目標(biāo)和指導(dǎo)思想,A3 高層、技術(shù)部門及各業(yè)務(wù)單元訪談,A4 業(yè)務(wù)專家咨詢調(diào)研,A5資料研究與標(biāo)桿對照分析,A6 分析公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)競爭策略對流程的要求,A7 流程現(xiàn)狀與問題分析,A11 調(diào)研階段匯報(bào)會(huì),B1研發(fā)流程最佳實(shí)踐分析,A10 IT

56、支持現(xiàn)狀評估與需求調(diào)研,B3 定義流程遠(yuǎn)景目標(biāo),B4 定義流程高階框架,B5 確認(rèn)流程改進(jìn)范圍 與優(yōu)先級,B6評估流程改進(jìn)機(jī)會(huì),C7 目標(biāo)IT系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì),B7 構(gòu)想階段匯報(bào)會(huì),C1 目標(biāo)流程設(shè)計(jì),C5 設(shè)計(jì)IT系統(tǒng)功能,C2 知識資源分析,C6 IT需求調(diào)研會(huì),C9 項(xiàng)目管理制度,C3 定義流程KPI和流程角色,C8 目標(biāo)IT管理設(shè)計(jì),C4 知識管理體系建設(shè)方案,C10 設(shè)計(jì)階段匯報(bào)會(huì),D1 流程差距分析,D10 培訓(xùn)與知識轉(zhuǎn)移,A8 項(xiàng)目管理現(xiàn)狀與問題分析,A9 知識管理體系現(xiàn)狀與問題分析,B2 研發(fā)體系IT最佳實(shí)踐分析,D2 定義變革項(xiàng)目,D4知識管理體系建設(shè)推進(jìn)計(jì)劃,D3 流程變革推進(jìn)規(guī)劃,D5 IT差距分析,D6 IT舉措與過渡計(jì)劃分析,D7 IT投資預(yù)算分析,D8 確認(rèn)的IT規(guī)劃,D9 培訓(xùn)計(jì)劃,顧客滿意度,成本最小化,最大的利用產(chǎn)能(制造能力使用率) 生產(chǎn)和物流優(yōu)化 (時(shí)間和庫存) 設(shè)計(jì)時(shí)充分考慮成本的最小化 更多產(chǎn)品在統(tǒng)一平臺上 全球采購 將供應(yīng)商視為通向成功的合作者 (價(jià)值鏈之間的競爭),控制和反應(yīng)速度,