1、2005年05月,武煙集團總部流程診斷項目建議書,2,目錄,項目背景 對武煙集團項目需求理解 項目實施方法 項目組織 附錄 凱捷公司簡介,3,項目背景,4,我國煙草業(yè)近年來發(fā)展十分迅速，卷煙年產(chǎn)量、卷煙企業(yè)年創(chuàng)利稅均有較大幅度增長,1999年2004年國內(nèi)卷煙生產(chǎn)數(shù)量（單位：萬箱）,資料來源：國家統(tǒng)計局,年均增長2.3%,年均增長16.3%,1999年2004年國內(nèi)卷煙企業(yè)利稅總額（單位：億元）,5,以培育 “大企業(yè)、大品牌”為目標，在國家局政策引導(dǎo)下，國內(nèi)煙草企業(yè)進入并購重組高峰期，企業(yè)、品牌快速集中,2000年2004年國內(nèi)卷煙生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量,約2000,約850,約500,121,2002

2、年2005年國內(nèi)卷煙品牌數(shù)量,國家煙草總局提出“資產(chǎn)、銷售、采購、品牌”四統(tǒng)一，推動行業(yè)向更高水平更高層次發(fā)展 通過聯(lián)合重組，重點企業(yè)規(guī)模擴張，品牌集中度提高，品牌的市場拓展力提升 現(xiàn)已形成了百萬箱以上的大型工業(yè)企業(yè)和企業(yè)集團15個，品牌由原來的1000多個減少到目前的500多個,年均減少20.6%,年均減少60%,資料來源：國家統(tǒng)計局,6,通過近幾年的努力，武煙集團實現(xiàn)湖北省內(nèi)煙草工業(yè)的全盤重組，年生產(chǎn)計劃達227萬箱，排名躍居全國三甲之列,兼并三峽煙草公司（三峽、當陽煙廠） 購買省內(nèi)已關(guān)閉的大悟、咸寧卷煙廠的計劃指標,與襄樊卷煙廠簽訂兼并重組協(xié)議,將湖北省內(nèi)最后一家中小煙廠湖北清江煙廠收入

3、囊中,2002.6,鄂煙重組啟動,2003.7,2004.11,2005.4,2003.9,2004.5,與廣水卷煙廠簽訂兼并重組協(xié)議 購買省內(nèi)已關(guān)閉的鄖陽卷煙廠的計劃指標,兼并紅安卷煙廠,227萬箱,167萬箱,120萬箱,83萬箱,100萬箱,產(chǎn)能,60多萬箱,進入前十,進入前六,進入前三,15名之外,省內(nèi)兼并 改變法人性質(zhì)，設(shè)立子公司、分公司 采取資產(chǎn)托管方式,武煙集團,武 漢 煙 廠,三 峽 煙 廠,紅 安 煙 廠,廣 水 煙 廠,襄 樊 煙 廠,清 江煙 廠,7,煙草業(yè)的聯(lián)合重組還將繼續(xù)深入，繼省內(nèi)整合后，重點將是跨省重組，武煙集團要保持和強化已有地位，任務(wù)依然艱巨,2003年各地區(qū)

4、卷煙工業(yè)總產(chǎn)值比較（單位：億元）,2003年各地區(qū)卷煙產(chǎn)品銷售收入比較 （單位：億元）,410名之間的差距較小,資料來源：2004年煙草行業(yè)報告,目前武煙集團的核心品牌“紅金龍”、“黃鶴樓”的銷售渠道還以省內(nèi)銷售為主，其絕大部分銷售份額也還是通過省內(nèi)銷售取得 從煙草工業(yè)總產(chǎn)值和產(chǎn)品銷售收入看，湖北省剛好進入全國前十名，與領(lǐng)先省份還有較大差距，但與49名的差距較小,8,武煙集團領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)提出中長期發(fā)展的宏偉藍圖，落實藍圖、應(yīng)對競爭，管理上的關(guān)鍵是提升集團組織能力及市場反應(yīng)速度,歷史：湖北省內(nèi)單一煙草生產(chǎn)企業(yè),？年：成功實現(xiàn)全國化擴張，躋身煙草生產(chǎn)企業(yè)第一梯隊（國內(nèi)煙草生產(chǎn)三強）,？年：具有國際競

5、爭力、世界級管理的煙草企業(yè)集團，使武煙成為國際的武煙集團,市場反應(yīng)速度,慢,快,弱,強,組織能力,2005年：省內(nèi)整合夯實，全國化布局完成，煙草生產(chǎn)第二梯隊中上游企業(yè)（集團）,以提高企業(yè)管理集中度、品牌集中度、提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要目標，在企業(yè)兼并擴大規(guī)模、品牌整合提升產(chǎn)品檔次和規(guī)模、主輔分離公司化運作和集團本部實體化的基礎(chǔ)上，通過實施從煙葉種植基地到卷煙零售網(wǎng)點的供應(yīng)鏈一體化管理，實現(xiàn)以一大（“紅金龍”品牌）一強（“黃鶴樓”品牌）為代表、及響應(yīng)百牌號戰(zhàn)略，以煙葉供應(yīng)和市場營銷為管理重點的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，爭取在未來三到五年內(nèi)進入中國煙草行業(yè)前列,9,清江煙廠,武漢煙廠,三峽煙廠,紅安

6、煙廠,廣水煙廠,襄樊煙廠,武煙集團已采取矩陣式的管理組織架構(gòu)，實現(xiàn)了“四大集中”， 以此強化集團管理、改善內(nèi)部協(xié)同、推進集約經(jīng)營,在工廠層面設(shè)立相對應(yīng)的職能部門，在行政上歸口工廠，業(yè)務(wù)上歸口集團業(yè)務(wù)部門,武煙集團,采購體系,物流體系,研發(fā)體系,銷售體系,煙 葉 公 司,物 資 公 司,儲 運 公 司,銷 售 公 司,技 術(shù) 中 心,四大集中,五大 專業(yè) 子公司,10,在專賣和計劃的前提下，“工商分離”的改革有效地推動了資源優(yōu)化配置和行業(yè)的重組，但也帶來工商關(guān)系上的新矛盾,煙草行業(yè)現(xiàn)有主要格局,國家煙草管理局,16個省級工業(yè)公司,三種重組模式,商業(yè),專賣,地、市煙草公司,縣級法人取消,省煙草公司

7、,省輔業(yè)整合 成立的公司,中煙實業(yè),煙草行業(yè)原有地區(qū)保護主義得以削弱 有利于按照市場規(guī)律配置資源 推動了工業(yè)跨地區(qū)的整合和全國性品牌的成長，有利于做大品牌，增強競爭力 商業(yè)有條件按市場需求組織訂單，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理為市場導(dǎo)向下的專賣模式打下基礎(chǔ),1. 工業(yè)企業(yè) 對市場需求的把握削弱，對商業(yè)企業(yè)的依賴性較大 跨地區(qū)的重組對其管理能力與管理模式提出挑戰(zhàn) 中煙公司的中期定位問題 2. 工、商之間 信息資源難以共享 商業(yè)的獨立利益，使其與工業(yè)企業(yè)做大品牌，做大企業(yè)的目標產(chǎn)生沖突 部分地區(qū)工商矛盾會加劇,顯著變化,出現(xiàn)的問題,劃撥 合并 兼并,1. 省級中煙工業(yè)公司自身管理定位與轉(zhuǎn)型的探討 2. 各煙

8、草集團公司和省商業(yè)公司（母子公司架構(gòu)）管控模式與治理結(jié)構(gòu)的探討 3. 煙草集團國際化問題探討 國際資源市場的運作 市場國際化問題 4. 新型工、商關(guān)系管理問題 怎樣建立交易、合作規(guī)則 信息共享的機制建立 怎樣建立市場與品牌,系列探討課題,11,凱捷對武煙集團項目需求的理解,12,管控模式類型,目標,不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利 / 資金回收 單個企業(yè)的高質(zhì)量,典型集團總部功能,財務(wù) 法律 集團財務(wù) 參股管理,戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊伍管理,財務(wù) 集團控制 戰(zhàn)略計劃和實施控制 管理者資源發(fā)展,總部各部門,所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場份額增長,

9、中央財務(wù) 中央采購 中央市場營銷/銷售 科研中心 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 集團服務(wù),財務(wù)導(dǎo)向,業(yè)務(wù)部門,服務(wù),戰(zhàn)略導(dǎo)向,操作導(dǎo)向,獨立型,技能分享型,共享業(yè)務(wù)型,集團內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度,集團角色,投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務(wù),管理整個多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng),集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù),武煙集團,集團管理有三類管控模式，武煙集團是比較典型的操作導(dǎo)向的控股集團,13,盡管尚未確定是采用集團/工廠模式還是集團/總廠/分廠模式，但對總部的流程本身而言，區(qū)別只是流程責任在不同主體間的分拆模式,武 漢 煙 廠,三 峽 煙 廠,紅 安 煙 廠,廣 水

10、煙 廠,襄 樊 煙 廠,清 江煙 廠,湖北 中煙 工業(yè) 公司,湖北 中煙 工業(yè) 公司,武漢總廠,武煙集團,武煙集團,集團/工廠管理模式,集團/總廠/分廠管理模式,虛擬統(tǒng)一的管理總部,總部功能的 兩種分拆模式,相 關(guān) 輔 業(yè),紅金龍實業(yè) 南洋印務(wù) 南洋實業(yè) 漢昌紙品 長城香料廠 大華飯店 長城汽運 ,總部管理流程,總部業(yè)務(wù)流程,14,由于是操作導(dǎo)向的總部，武煙集團的總部功能中共包括六大管理功能和六大業(yè)務(wù)功能,研發(fā),生產(chǎn)計劃,銷售,采購,物流,總部六大 業(yè)務(wù)功能,總部六大 管理功能,戰(zhàn)略管理,預(yù)算/考核,財務(wù)管理,人力資源 管理,投資管理,信息管理,工藝品質(zhì),武煙集團總部功能：6 + 6,15,基

11、于武煙集團現(xiàn)狀與工商分離帶來的變化，凱捷建議的此次流程診斷項目范圍如下,總部 業(yè)務(wù)流程,總部 管理流程,戰(zhàn)略管理 流程,預(yù)算/考核 流程,財務(wù)管理 流程,人力資源 管理流程,投資管理 流程,信息管理 流程,研發(fā)流程,計劃管理流程,銷售與市場管理流程,采購流程,物流管理流程,工藝品質(zhì)控制流程,兼并重組觸發(fā)的集團強化統(tǒng)一管理要求能否滿足？,工商分離導(dǎo)致的工商協(xié)同方式轉(zhuǎn)變要求能否滿足？,流程診斷 兩大動因,紅線表示會有較大變化 綠線表示影響或變化不大 藍線表示已按集中管理模式執(zhí)行,凱捷建議的 流程診斷范圍 是4+3,16,戰(zhàn)略管理流程,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略執(zhí)行,企業(yè)環(huán)境分析,戰(zhàn)略監(jiān)控,內(nèi)部能力分析,確定企

12、業(yè)目標,制定長期經(jīng)營規(guī)劃,制定年度經(jīng)營計劃,制定戰(zhàn)略績效指標,戰(zhàn)略階段咨詢,戰(zhàn)略績效指標分析,二級流程：,三級流程：,戰(zhàn)略回顧與調(diào)整,回顧現(xiàn)有戰(zhàn)略,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略調(diào)整,僅為示例,流程應(yīng)對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)： 兼并重組后，管理跨度加大，如何避免重復(fù)建設(shè)，加強內(nèi)部協(xié)同 如何評價各下屬工廠的績效能力和優(yōu)化資源,17,預(yù)算/考核流程,二級流程：,三級流程：,目標確定與分解,計劃與預(yù)算編制,目標確定,執(zhí)行與監(jiān)控,目標分解,預(yù)算審核,預(yù)算編制,預(yù)算匯總,計劃與預(yù)算監(jiān)控,執(zhí)行分析,評價考核,計劃與預(yù)算考核,考核結(jié)果運用,計劃與預(yù)算調(diào)整,僅為示例,流程應(yīng)對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)： 如何平衡對各下屬工廠的充分授權(quán)和有效控制，管理更

13、透明 如何減少考核評價的隨意性，更公平、更準確,18,財務(wù)管理流程,財務(wù)核算,財務(wù)分析與決策,應(yīng)收帳款處理,財務(wù)治理,應(yīng)付帳款處理,固定資產(chǎn),工資,總帳,差旅與費用,報表,出納,財務(wù)目標與規(guī)劃,財務(wù)報表分析,成本報表與分析,財務(wù)政策與程序管理,內(nèi)部審計,稅務(wù)規(guī)劃與計劃,資產(chǎn)管理,二級流程：,三級流程：,僅為示例,流程應(yīng)對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)： 各下屬工廠的財務(wù)報告、會計科目、程序和流程各自不一，會計數(shù)據(jù)透明度低 財務(wù)控制力度不足以支持管理決策的需要,19,信息管理流程,信息規(guī)劃管理,項目管理,信息規(guī)劃管理,服務(wù)管理,應(yīng)用系統(tǒng)項目管理,信息資源管理,信息設(shè)備維護,應(yīng)用系統(tǒng)維護,二級流程：,三級流程：,基礎(chǔ)

14、設(shè)施項目管理,設(shè)備及軟件采購管理,僅為示例,流程應(yīng)對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)： 如何保證系統(tǒng)的一致性和集成性 統(tǒng)一信息化建設(shè)后如何保證快速的支持和響應(yīng)，提高信息服務(wù)水平,20,計劃管理流程,計劃制定,計劃執(zhí)行與監(jiān)控,生產(chǎn)主計劃制定,生產(chǎn)計劃指標分解,排產(chǎn)計劃制定,其他計劃,計劃執(zhí)行反饋,計劃調(diào)整,二級流程：,三級流程：,僅為示例,供應(yīng)鏈優(yōu)化,決策優(yōu)化,物流分析,庫存分析,流程應(yīng)對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)： 如何在管理跨度加大后，優(yōu)化內(nèi)部資源配置、改善供應(yīng)鏈效率 如何提高市場響應(yīng)速度，更好地支持終端銷售,21,物流管理流程,二級流程：,三級流程：,運輸,倉儲,運輸計劃,裝卸,運輸調(diào)配,配送,倉儲管理,庫存控制,裝倉,卸貨,

15、搬運,包裝,產(chǎn)品包裝,倉庫包裝,運輸包裝,僅為示例,流程應(yīng)對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)： 兼并重組后，需要整合現(xiàn)有資源，并落實到流程的統(tǒng)一和接口的標準化 物流優(yōu)化,22,銷售與市場管理流程,市場計劃,產(chǎn)品與品牌管理,客戶管理與分析,市場調(diào)研與分析,二級流程：,三級流程：,銷售管理,客戶服務(wù),市場計劃,產(chǎn)品生命周期管理,品牌管理,價格管理,客戶維護管理,客戶分析,客戶開發(fā),銷售計劃,銷售團隊管理,銷售預(yù)測/分析,客戶咨詢管理,客戶關(guān)懷,客戶投訴管理,促銷管理,銷售機會管理,僅為示例,流程應(yīng)對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)： 如何改進與商業(yè)間的信息交互，更有效地掌握市場需求 如何支持商業(yè)訂單供貨后的模式要求，建立更好的協(xié)作關(guān)系,23

16、,本次流程診斷項目中，凱捷可以解決以下幾個方面的問題,對武煙集團在總部層面的 7 個管理與業(yè)務(wù)流程進行系統(tǒng)的現(xiàn)狀評估； 總結(jié)評估流程改進機會，并通過優(yōu)先級分析確定改進重點； 對重點的流程改進機會的改進目標、推進計劃等進行細化，形成改進的目標規(guī)劃； 借助流程診斷的結(jié)果，對武煙集團總部未來管理模式提出研討方案。,24,項目實施方法,25,流程梳理過程可分為3大階段，本次總部流程診斷僅涉及到下述的第一階段,流程變革規(guī)劃 第三階段,1.設(shè)定標準流程框架,2.確定調(diào)研策略,7.改善機會評估,8.確定方向、重點,9.高層領(lǐng)導(dǎo)匯報會,確定方向,成果,現(xiàn)有流程差距評估,流程標準化方向和重點,3.客戶、供應(yīng)商、

17、產(chǎn)品分類,4.客戶、供應(yīng)商、調(diào)研,5.現(xiàn)有流程調(diào)研,6.最佳實踐整理,流程診斷 第一階段,啟動,目標流程設(shè)計 第二階段,26,在流程診斷上，凱捷將深入到第四級流程的調(diào)研，并在三級流程層面上提出流程現(xiàn)狀評估和改進建議,27,凱捷公司在武煙集團進行流程診斷所采用的方法,A.確定方向,A1.定義流程 改進遠景,A3.確認范圍 與優(yōu)先級,A4.與武集團煙確認目標方向,B3.評估流程 KPI,B2.流程現(xiàn)狀 調(diào)研評估,B1.客戶需求 調(diào)研評估,B5.研討會確認現(xiàn)狀評估報告,C2.優(yōu)先級分析,C1.評估組織 支持現(xiàn)狀,C4.改進目標規(guī)劃,B.評估現(xiàn)狀,C.改進規(guī)劃,B4.總結(jié)評估 流程改善機會,C3.定義

18、改進重點,D.項目管理,C5.研討總部未來 管理模式方案,A2.最佳實踐 分析,整個項目過程分為3個階段、15項活動，計劃用5周的時間完成,1周,3周,1周,28,確定方向階段的成果和具體工作如下,交付成果,AA1(a) 流程遠景與梳理原則,AA1(b) 流程范圍與武煙流程負責人定義,AA1 目標方向報告,項目啟動會 與集團高層訪談，聽取高層領(lǐng)導(dǎo)對業(yè)務(wù)流程的期望 與業(yè)務(wù)管理負責人訪談，對武煙集團的總部流程進行整體分析 確定流程梳理遠景目標,定義并與武煙集團確認項目范圍 確定武煙各塊流程的負責人 與武煙集團相關(guān)業(yè)務(wù)部門溝通，確定各項工作優(yōu)先級,活動安排,29,評估現(xiàn)狀階段的成果和具體工作如下,交

19、付成果,BB1(a) 武煙集團目前業(yè)務(wù)流程重點問題分析與匯總（包括流程KPI）,BB1 現(xiàn)狀評估報告,與總部和工廠的業(yè)務(wù)及管理人員訪談，理解目前流程現(xiàn)狀 評估流程中存在的問題,通過訪談了解公司目前的流程KPI 辨別流程KPI指標中存在的問題 理解各相關(guān)部門在流程中的角色,活動安排,BB1(b) 武煙集團流程改善機會總結(jié),通過調(diào)研等形式了解商業(yè)客戶的需求,總結(jié)流程的改善機會 與武煙相關(guān)人員進行溝通，評估確認,30,改進規(guī)劃階段的成果和具體工作如下,交付成果,CC1(a) 現(xiàn)有組織模式與流程匹配情況分析,CC1(c) 武煙集團管理模式研討方案,CC1 改進目標規(guī)劃報告,活動安排,根據(jù)流程改進的難度

20、、所需時間及收益等因素綜合分析，確定優(yōu)先級,根據(jù)優(yōu)先級分析確定改進流程的重點，并對改進目標、推進計劃進行細化，形成改進的目標規(guī)劃,根據(jù)流程診斷中對流程與組織匹配情況的調(diào)研，提出武煙集團總部未來管理模式的研討方案,通過訪談，了解武煙集團目前的組織模式，分析組織與流程間的匹配情況,CC1(b) 改進目標規(guī)劃報告(包括流程改善點建議、優(yōu)先級分析、改進目標與推進計劃),31,成果展示流程診斷,僅為示例,32,成果展示通過對診斷結(jié)果的分析，確定未來流程改善的重點和方向,僅為示例,33,成果展示項目培訓(xùn)安排,流程基礎(chǔ)知識培訓(xùn) 流程績效的培訓(xùn) 流程責任與組織職能的培訓(xùn) 流程診斷方法培訓(xùn) 項目工作方法培訓(xùn) 流

21、程優(yōu)化方法培訓(xùn),僅為示例,Please remove this. In 5 weeks you have NO time for training. Any training will be on the job training.,34,項目時間計劃,35,項目組織,36,建議由雙方組成聯(lián)合項目組,指導(dǎo)項目小組的項目方向和項目重點 參與研討會,制定項目方向和項目結(jié)構(gòu) 交付質(zhì)量的管理 確定項目程序 協(xié)調(diào)內(nèi)部資源 主持關(guān)鍵研討會,推進具體工作執(zhí)行 負責與國投公司其他人員的日常協(xié)調(diào),項目總監(jiān),項目工作組,項目管理辦公室,凱捷公司專家小組 凱捷公司相關(guān)行業(yè)專家,凱捷公司支持人員 信息分析員,項目指導(dǎo)

22、委員會,武煙 高管層 項目總監(jiān) 項目經(jīng)理,凱捷 項目總監(jiān) 項目經(jīng)理,武煙 項目經(jīng)理,凱捷 項目經(jīng)理,武煙 項目成員,凱捷 項目成員3 人,武煙 項目總監(jiān),凱捷 項目總監(jiān),項目方向性決策 項目成果的最終審批 關(guān)鍵性的研討會與決策,37,附錄 凱捷公司簡介,38,凱捷是全球最大的跨國管理和信息技術(shù)咨詢公司之一,3 個服務(wù)領(lǐng)域,北美 英國 法國 比荷盧經(jīng)濟聯(lián)盟 北歐 德國與中歐 伊比利亞 意大利 亞太,9個地理區(qū)域,汽車 能源、公共事業(yè)、化工行業(yè) 金融服務(wù)業(yè) 衛(wèi)生保健 生命科學(xué)行業(yè) 制造、零售和分銷 公共組織 電信、傳媒、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)行業(yè),8 個行業(yè),技術(shù)服務(wù),外包服務(wù),咨詢服務(wù),流程與應(yīng)用咨詢 客戶關(guān)

23、系管理 供應(yīng)鏈管理 財務(wù)及人力資源管理,戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型咨詢 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 IT戰(zhàn)略規(guī)劃,技術(shù)設(shè)計 系統(tǒng)架構(gòu) 整合及 解決方案設(shè)計 架構(gòu)體系 系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)工程 網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施方案,應(yīng)用與數(shù)據(jù) 軟件包實施及開發(fā) EAI / SI 數(shù)據(jù)管理,業(yè)務(wù)外包 轉(zhuǎn)型外包 業(yè)務(wù)流程運作,IT 外包 應(yīng)用管理 架構(gòu)管理,2004年度收入近70億歐元 總部:法國巴黎 全球55,000 多名員工 財富500企業(yè)中近70%是 我們的客戶,39,我們擁有國際一流水準的專業(yè)團隊,目前我們在中國有300多名資深專業(yè)人員 具有國際水準的咨詢團隊擁有Capgemini的全球資源 我們的咨詢顧問可以實現(xiàn)集團范圍的KM共享與對接 我們的專業(yè)

24、人員采用具有先進理念并經(jīng)過實踐驗證的方法論 我們的服務(wù)團隊可以得到全球支援中心(ASE, ADC, AMSC, BPO)的全面支持,40,我們致力于為客戶提供一流的服務(wù),采用靈活的,遍布全球的服務(wù)模式 產(chǎn)業(yè)化的服務(wù)方式涵蓋整個項目周期,我們的專業(yè)精神和專業(yè)技能 我們的認證專家網(wǎng)絡(luò),采用最先進的工具和方法論 全球統(tǒng)一的可靠方法論和工具,度身定制與眾不同的協(xié)同合作式 方法 我們與您充分合作并充分結(jié)合您的方法論,客戶的滿意度是我們“存在的理由” 通過我們的 “準時交付，超越客戶期望”（OTACE）,41,我們通過發(fā)布滿意度評估結(jié)果來不斷提高和改善我們的服務(wù)質(zhì)量,我們致力于一流的服務(wù) 我們在2002年

25、度的客戶滿意度達到了95% 一共實施了3800多個項目 650 多家客戶 分布于 26 個國家 98% 的項目準時交付,客戶滿意度,42,我們帶給您我們的資產(chǎn)、資源和專業(yè)經(jīng)驗,Total Hubs 22 18 Accelerated Solutions Environments (ASE) 27 14 Accelerated Delivery Centers (ADC) 25 9 Applications Management Service Centers (AMSC) 28 Infrastructure Management Service Centers (IMSC) 12 3 Busi

26、ness Process Outsourcing Centers (BPO),(As of April 2004),Canada Toronto (ADC, ASE, AMSC, IMSC, BPO) Montral (ADC)*,United States Bellevue (ADC) Cambridge (ASE) Chicago (ADC, ASE, AMSC)* Cupertino (ASE) Dallas (ADC) Detroit (ASE) El Segundo (ADC, ASE) Indianapolis (ASE) Irvine (ADC) Kansas City (AMS

27、C, IMSC) Minneapolis (ASE) New York (ADC, ASE, AMSC, IMSC*) Pittsburgh (ASE) St. Louis (ADC) Washington DC (ASE),France Castres (IMSC) Clermont-Ferrand (AMSC) Grenoble, Lyon, Clermont (ADC, ASE) Lille (ASE, AMSC, IMSC) Montpellier (IMSC) Nantes & Rennes (ADC) Paris (ADC, ASE, AMSC, 2 IMSC) Rennes (A

28、MSC) Toulouse (ADC),Spain Barcelona (AMSC) Madrid (ADC, AMSC, IMSC),Italy Milan (ASE, BPO),UK Aston/Birmingham (ADC, IMSC, BPO) Bristol (IMSC) Inverness (IMSC) London (ASE, 3 IMSC) Manchester (AMSC) Nairn (BPO) Newcastle (AMSC, IMSC) Reading (IMSC) Rotherham (IMSC) Warrington (IMSC) Woking (ADC, ASE

29、, AMSC),Finland Helsinki (ADC, ASE, AMSC, IMSC),Norway Oslo (ADC, AMSC, IMSC),Sweden Gothenburg (ADC, AMSC) Malmo (ADC) Orebro (IMSC) Stockholm (ADC, AMSC),Denmark Copenhagen (ADC, ASE, AMSC),Netherlands Utrecht (ADC, ASE , AMSC, 2 IMSC) Zootermeer (IMSC) (BPO),Belgium Brussels (ADC) Mons (IMSC, BPO

30、),Germany Dusseldorf (ADC) Essen (AMSC, IMSC) Munich (ASE),Poland Krakow (BPO) Wroclaw (IMSC),India Mumbai (ADC, AMSC) Bangalore (BPO),Singapore (AMSC, BPO),Australia Adelaide (BPO) Sydney (ASE, AMSC),Japan Tokyo (AMSC),China Guangzhou (BPO) Hong Kong (BPO),Taiwan Taipei (AMSC),New Zealand Auckland

31、(ADC),43,舉例 (摘錄),在消費品行業(yè)凱捷擁有眾多重量級的客戶,44,快速消費品 飲料 個人護理/化妝品 食品 煙草 清潔用品 耐用品 家庭裝備 自己安裝品（DIY） 玩具 運動裝 紡織品/衣服 家用電器 食品零售 百貨業(yè) 專業(yè)批發(fā),行業(yè)專業(yè)技術(shù) (摘選),供應(yīng)鏈 供&需計劃 管理 / 銷售信息系統(tǒng) 采購 / 供應(yīng)商管理 標準軟件包實施 應(yīng)用管理 快速合并集成 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 市場和銷售戰(zhàn)略 品類管理 / 客戶需求快速響應(yīng)（ECR） 渠道管理 客戶關(guān)系管理 電子商務(wù) 分銷和銷售重組 分類方針 定價/交易條款系統(tǒng) 交易市場戰(zhàn)略 資格程序,項目經(jīng)驗 (摘選),在消費品的許多細分領(lǐng)域凱捷擁有全面的

32、經(jīng)驗,7x24 support from our Toltec Datacentre AS/400 ITLSMS1 - sales order processing AS/400 ITLSUPP1 - SOPS dev and warm DR ITLDADC1 - despatch and distribution (UK) ITLDADN1 - despatch and distribution (Holland) ITLDADMX - DADS hot DR ITLNET - test and development ITLWHSE - data warehouse for SOPS IT

33、LFACT - Nottingham Manufacturing (pre 09/02) database administration applications management/help desk Compaq NT/Siebel - UK Siebel development/roll-out - 500 users UK Siebel development/roll-out Benelux Germany France Spain JDE implementation - Nottingham (completed 09/02) Network management and su

34、pport of WAN (UK) Hardware support (UK) e-planning advice (2001) Ingredients tracking database design (2001) Siebel future programme planning/upgrade (2002) Vehicle satellite tracking project review (2002),凱捷為帝國煙草（Imperial Tobacco）規(guī)劃和實施了許多項目方案，并提供多項外包服務(wù),帝國煙草,資源 & 境內(nèi)物流,制造和運作,供應(yīng)鏈 & 配送,銷售 & 市場,人力資源 & 流程,財務(wù) & 信息服務(wù),戰(zhàn)略、計劃、管理,我們?yōu)榈蹏鵁煵菰谟⒌聡?、法國、西班牙、比利時、荷蘭、盧森堡等多個國家，在業(yè)務(wù)上的多個節(jié)點，提供全方位的咨詢及實施服務(wù)，并對帝國煙草的多項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)提供外包服務(wù)。,JDE,Siebel,Siebel o/s,JDE o/s,UK o/s,UK NIS,Tele- matics,46,凱捷同樣也為英美煙草（BAT）提供大量服務(wù),在全球，英美煙草和凱捷自1996年起就一直保持緊密的合作關(guān)系: SAP 模板和實施 IT戰(zhàn)略 電子商務(wù)戰(zhàn)略 消費者合作戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)市場推廣，客戶管理分銷系統(tǒng) (Quantum/Ciberion). 啟動特殊的電子商務(wù)項目 部