1、1,2009年9月,主講：張克勇,專題三 薪酬與福利管理,2,課程主要內(nèi)容,崗位評估（價值） 薪酬調(diào)查（水平） 定薪評估（薪幅）,基本概念 和薪酬原則,基本工資,業(yè)績激勵,福利,基本概念 薪酬原則,短期激勵（獎金） 長期激勵（期權(quán)） 薪酬制度和模式,福利本質(zhì)和作用 福利種類 福利設(shè)計,3,一、基本概念與薪酬原則,漢語： “大者可析謂之薪；小者合束謂之柴” 薪水：打柴汲水，引申為俸給，供給打柴汲水等生活必須品費用，相當(dāng)與“工資” 酬乃勸酒也，“先自飲，乃飲賓，為酬。”引申為報謝、償還，吻合Compensation 日語：給料（kyuyo） 捷克(Czech)語：plat。它來自于platno，意

2、思是亞麻布或帆布。,薪酬Compensation,4,薪酬與報酬 -報酬是企業(yè)對其員工為企業(yè)所做的貢獻,包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報和答謝。報酬的實質(zhì)是一種公平的交易和交換。 -薪酬是員工從企業(yè)那里得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟收入。相當(dāng)于報酬體系中的貨幣報酬部分。,一、基本概念與薪酬原則,5,企業(yè)報酬的構(gòu)成,6,非金錢報酬,工作本身的報酬,工作環(huán)境的報酬,社會性獎勵,有趣的工作 挑戰(zhàn)性 責(zé)任感 成就感 晉升的機會 褒獎的機會 參與決策,組織的地位和聲望 合理的政策 稱職的管理者 意氣相投的同事 舒適的工作條件 彈性的工作時間 較大的工作自由 流動的多

3、樣性,社會地位的象征 頭銜 個人辦公用品 停車場 社會交往的機會,7,金錢報酬,非直接報酬（福利）,直接報酬,公共福利 -醫(yī)療保險 -失業(yè)保險 -養(yǎng)老保險 -傷殘保險 -生育保險,個人福利 -養(yǎng)老金 -儲蓄 -住房津貼 -工作午餐 -交通費,有償假期 -培訓(xùn) -病假 -事假 -公休節(jié)假 -工作時間 -旅游,生活福利 -法律顧問 -心理咨詢 -托兒所 -內(nèi)部優(yōu)惠 子女教育費,工資 基本工資 職務(wù)工資,獎金 超時獎 績效獎 建議獎 特殊貢獻獎 傭金 紅利 職務(wù)獎 節(jié)約獎,8,日升昌票號的薪酬體系,背景介紹 日升昌鼎盛百年（1823-1932），不僅在于其審時度事，適時出現(xiàn)，更在于其一整套嚴(yán)密的經(jīng)營

4、管理制度，尤其是對人員的管理和激勵。 日升昌總號，分號，共40多家，年運營資金有時達2000萬兩白銀，但總員工270余人，平均每家票號6-7人，得益于其對人員的高效管理與高度激勵。 總號人員構(gòu)成： 經(jīng)理人員：大掌柜（雷履泰），二掌柜，三掌柜 財務(wù)人員：管帳先生，副管帳先生，幫帳2人 文牘先生1人（科甲中人擔(dān)任） 錄信員2人（練習(xí)伙友） 正跑街1人，副跑街13人 入號前嚴(yán)格的審查，三爺不用，三世清白,9,日升昌票號的薪酬體系,薪酬設(shè)計： 總經(jīng)理，頂身入股，或稱人力股 出資者為銀股，出力者為身股，總經(jīng)理身股多少在票號成立時由東家決定，一般可頂一股，日升昌銀股30股（每股1萬兩左右），人股40股，

5、其余人員身聲股，7-8厘，3-4厘，1-2厘不等，每逢帳期可增加12厘 帳期分紅：每三年或四年結(jié)算一次大帳，叫合帳，總經(jīng)理每股分紅可得兩三萬兩，或五六千兩；平均每年四五千兩。收入豐厚，與業(yè)績掛鉤，因此，莫不殫心竭慮，以至身后，設(shè)立股上股，股份可以由后代繼承，視下一任經(jīng)理的業(yè)績增減。另外分號經(jīng)理，每年總號宴請時分上席，下席自斟自飲，三年業(yè)績不佳，自動請辭。 日常薪金：每股每年支使銀500兩，合帳時扣除，虧損時不扣,10,日升昌票號的薪酬體系,薪酬設(shè)計： 其他人員以此類推 無股人員，如學(xué)徒，每年20-30兩，70-80，100兩不等，年底還有賞金。比照縣太爺45兩白銀 生活福利：總號人員飲食歸號內(nèi)

6、開支，衣服，零用自備；分號人員衣服、零用分等級供給，經(jīng)理每月10兩，協(xié)理每月8兩，其他人員46兩，還有應(yīng)酬費 例子，衣服反正穿 入票號，收入豐厚，前途無量，因此，票號云集了非常精干和忠心的人才，使得山西票號在歷史舞臺上獨領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年。,11,薪酬的構(gòu)成,-薪酬是報酬中的貨幣（或金錢）報酬部分。 -企業(yè)薪酬的構(gòu)成： 1. 基本薪酬； 2. 激勵薪酬； 3. 間接薪酬。,12,案例分析：工資風(fēng)波1,紅辣椒餐廳坐落于S市西北地區(qū)的一條繁華街道上，餐廳規(guī)模不大，陳設(shè)幽雅，主要經(jīng)營正宗的川菜。由于餐廳生意興隆，餐廳老板程強決定擴大餐廳的規(guī)模，從原來的8個增加為20個。由于規(guī)模擴大了，服務(wù)員和廚師里的幫工

7、人手明顯不夠，因此，程強通過一家人才中介機構(gòu)聘請了8名員工，其中2名是40歲以上的當(dāng)?shù)叵聧弸D女，主要幫助廚師打打下手，從事食品的清潔和準(zhǔn)備工作，工資為每個月800元：其余6名員工都是2030歲之間的年輕人，他們或多或少有一些餐廳打工的經(jīng)驗。對于他們，程強則是每個月給600元。雖然從表面上看，服務(wù)員的工資要低于廚房的工作人員，但是，如果服務(wù)員盡心盡責(zé)，那么他們可能獲得的小費也不會少。,13,案例分析：工資風(fēng)波2,但是，營業(yè)兩個月來，程強逐漸發(fā)現(xiàn)了廚房工作人員與服務(wù)員之間存在著一種對抗。通過進一步地觀察，程強發(fā)現(xiàn)他們矛盾的焦點是工資：廚房工作人員認為服務(wù)員活輕，而且如果沒有她們的辛勤勞動，服務(wù)員就

8、只能提供冰冷的食物。但是，服務(wù)員掙得卻比她們多得多，這非常不公平。然而，服務(wù)員們卻自有他們的看法，他們認為人人都會切菜洗杯子，而他們所提供的服務(wù)卻是專業(yè)化的。當(dāng)問題一步步激化時，程強決定著手解決這個問題。因為他發(fā)現(xiàn)這種爭執(zhí)已經(jīng)影響到了餐廳的正常營業(yè)。有時，客人在餐廳等了很久，菜卻遲遲不能上來，原因就是心懷不滿的廚房工作人員故意拖延時間，致使造成多次客人憤然離席。,14,案例分析：工資風(fēng)波3,事實上，由于以前餐廳規(guī)模小，員工基本上都是他的親戚朋友，主廚廖輝也是以合伙人的身份在餐廳工作的，與他的私人關(guān)系也非常好，所以他們合作的這兩年一直沒有出現(xiàn)過什么不愉快。而程強本人也一直認為經(jīng)營餐飲業(yè)最主要的是

9、原材料的采購、確保菜肴的質(zhì)量等方面，對員工的管理沒有過多關(guān)注。直到最近問題出現(xiàn)了，迫使程強不得不認真思考這一問題。經(jīng)過反復(fù)考慮，程強決定給這兩個廚房工作的女工增加工資，由每月800元調(diào)至1000元，以增強她們的工作積極性。決定一宣布，彌漫在餐廳中的緊張氣氛似乎就消失了。但是，好景不長，不久程強就發(fā)現(xiàn)服務(wù)員的工作積極性開始下降了，甚至有一兩個人還私下透露過想跳槽。原因就是因為他們覺得既然廚房工作人員的工資增加了，那么他們的底薪也應(yīng)該增加，況且他們通過熟人了解到，在其他類似規(guī)模的餐廳，服務(wù)員每月的底薪就有800元。,15,案例分析：工資風(fēng)波4,這時，程強才發(fā)現(xiàn)問題不像他一開始想象的那樣簡單。為此，

10、他曾考慮過辭退這批員工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培訓(xùn)的費用他又猶豫不決。而且，頻頻更換員工對餐廳來說還有很多負面影響。員工的工資肯定不可能這樣無限制地增加下去，但是應(yīng)該如何調(diào)動他們的工作積極性呢? 問題： 1、紅辣椒餐廳薪酬體系的主要問題在哪里？員工為什么對其薪酬的不滿意? 2、如何解決紅辣椒餐廳的薪酬問題？,16,激勵的原理 亞當(dāng)斯的公平理論,期望獲得更多工資 找工作,當(dāng)事人A 結(jié)果O 投入I,當(dāng)事人B 結(jié)果O 投入I,A同B比較 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IB IB,OA OB IA IB,增加結(jié)果,減少投入,減少結(jié)果,增加投入,工資不滿意感,有

11、罪、不舒服,不滿 缺勤遲到,減少工資,提高績效 態(tài)度改善,17,薪酬設(shè)計的基本原則,薪酬設(shè)計原則可概括為：對內(nèi)公平性；對外競爭性；對員工的激勵性；對企業(yè)的經(jīng)濟性；對社會的合法性。 以上只是普遍的原則，具體的薪酬管理原則根據(jù)企業(yè)實際情況制定,激勵原則,經(jīng)濟原則,競爭原則,合法原則,公平原則,外部公平,內(nèi)部公平,個人公平,過程公平,結(jié)果公平,水平領(lǐng)先,價值取向,個人能力,團隊責(zé)任,企業(yè)業(yè)績,總額控制,價值平衡,法律法規(guī),企業(yè)制度,18,一般薪酬問題解決方案,原則,方法和技巧,目標(biāo),工作 分析,職位 說明書,崗位 評估,內(nèi)部公平性,外部競爭性,激勵性,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬水平,激勵方案,政策線,市場界定,

12、薪酬調(diào)查,長期激勵,KPI目標(biāo),績效考核,定薪 評估,基本工資,19,示例,年收入（RMB/年,人）,工資級別,3,4,5,A職位,6,7,8,9,10,11,1,2,C職位,市場工資線,公司W(wǎng),A職位,B職位,D職位,外部競爭性與內(nèi)部公平性分析,20,完善的薪酬方案包括以下三部分,目標(biāo)結(jié)構(gòu),現(xiàn)狀,固定年薪,固定報酬 職務(wù)的重要性 崗位所需的能力和經(jīng)驗 市場薪酬行情,由于歷史原因形成,基本 工資,業(yè)績 激勵,股票 期權(quán),短期變動報酬 年底一次性支付 根據(jù)業(yè)績與業(yè)績合同中目標(biāo)的對照情況 以工資的百分比表示或者表示成每次結(jié)果支付一定的數(shù)量(例如：人民幣/銷售量，百分比/銷售額),長期變動報酬 贈予

13、一定的股票期權(quán)，即可以某一固定價格購買公司的股票的權(quán)力 強制持有期(1-5年)，并可在有限的時間內(nèi)履行(5-10年) 在市場價格超出履約價格之前，無即期價值,21,基本常識,Annual Base Salary (年度基本工資)、 Annual Guaranteed Cash（年度固定現(xiàn)金）、 Annual Total Cash (年度總現(xiàn)金) 和（bonuses/incentives ）（變動獎金）關(guān)系？,年度總現(xiàn)金,22,主要內(nèi)容,崗位評估（價值） 薪酬調(diào)查（水平） 定薪評估（薪幅）,基本常識 和薪酬原則,基本工資,業(yè)績激勵,福利,基本概念 薪酬原則,短期激勵（獎金） 長期激勵（期權(quán)） 薪

14、酬制度和模式,福利本質(zhì)和作用 福利種類 福利設(shè)計,23,基本工資的設(shè)計,通過崗位評估將崗位排隊,通過薪酬確定 具體數(shù)額,通過定幅度設(shè)計確定任職者能力空間,崗位評估分數(shù),崗位評估分數(shù),崗位評估分數(shù),薪酬率,薪酬率,24,崗位評估：根據(jù)崗位價值決定標(biāo)準(zhǔn)工資,崗位評估是系統(tǒng)客觀決定相關(guān)工作等級的過程 是用來衡量工作之間的相對價值，而不是工作者 涉及工作之間的互相關(guān)系，而不是絕對價值。,崗位評估,工作分析,工作具體做什么？對任職者的資格要求,工作重要性如何？什么是工作對公司的價值？對該崗位應(yīng)付多少錢？,工作內(nèi)容,崗位價值,25,崗位評估的主要方法,定性方法,定量方法,分類法 排序法,因素計分法 因素比

15、較法,崗位與標(biāo)準(zhǔn)比較,崗位間相互比較,從各個因素來評價一個崗位,從整體上來評價一個崗位,26,方法1：崗位分類法,崗位分類法：就是將各種職位放入事先確定好的不同職位等級之中的一種職位評價方法。其步驟如下： 步驟一：確定合適的職位等級數(shù)量； 步驟二：編寫每一職位等級的定義 （職位的內(nèi)容概要、所承擔(dān)的責(zé)任、所需具備的知識與技能水平等。） 步驟三：根據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類。,27,方法2：排序法,排序法：按評定人員事先確定的評判標(biāo)準(zhǔn)，對各崗位的重要性做出評判，然后將每個崗位經(jīng)過所有評定人員的評定結(jié)果匯總，得到序號和除以評定人數(shù)得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出崗

16、位的相對價值的次序。 最大的優(yōu)點就是簡便易行。一旦標(biāo)準(zhǔn)工作崗位及其相應(yīng)位置被確定后，排列其他崗位就相對簡單。 不足之處由于大企業(yè)崗位分布呈金字塔形，需要定級的工作崗位數(shù)量多并且不相近，評定結(jié)果最終又必須依靠評定人員的判斷。影響評定結(jié)果的準(zhǔn)確程度。 由于工作崗位沒有進行因素比較，方法相對簡單、粗糙，它只適用生產(chǎn)單一、崗位較少的中小企業(yè)。,28,排序法舉例：簡單排序法,例如：有甲、乙、丙三人組成的評定小組對A、B、C、D、E、F、F等7個崗位進行評定，結(jié)果如下表：,29,配對比較法操作示意圖,配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要進行評價的職務(wù)列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得分，最后將各職

17、務(wù)所得分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即等級最高者，按分數(shù)高低順序?qū)⒙殑?wù)進行排列，即可劃定職務(wù)等級，由于兩種職務(wù)的對比不是十分容易，所以在評價時要格外小心。,30,方法3：要素比較法（Factor Comparison）,(1)進行工作分析建立職務(wù)說明書，成立工作評估小組。 (2)選擇一些在組織中普遍存在的、工作內(nèi)容相對穩(wěn)定、具有得到公認的市場工資水平的職位做為基準(zhǔn)職位。 (3)分析這些基準(zhǔn)職位，找出一系列共同的報酬因素。這些報酬因素應(yīng)該是一些能夠體現(xiàn)出職位之間本質(zhì)區(qū)別的因素，例如責(zé)任、工作的復(fù)雜程度、工作壓力水平、工作所需的教育水平和工作經(jīng)驗等。 (4)將每個基準(zhǔn)職位的工資或所賦予的分值分配到相應(yīng)的

18、報酬因素上。 (5)將待評估的職位在每個報酬因素上分別與基準(zhǔn)職位相比較，確定待評估職位在各個因素上的分值或者工資率。 (6)將待評估職位在各個報酬因素上的工資率或者分數(shù)相加匯總，得到待評估職位的工資水平。,31,要素比較法案例,在這次工作評估中，就5個因素對職位進行評估。職位A、職位B、職位C是基準(zhǔn)職位，其中職位A的市場工資水平為1000元，職位B的市場工資水平為2000元、職位C的市場工資水平為4000元。職位X是待評估職位。 首先將職位A、職位B、職位C按照5個薪酬因素進行排序，然后再將職位X與這3個基準(zhǔn)職位進行比較，得出下表所示的結(jié)果：,32,要素比較法案例,因此，職位X的月工資水平為：

19、 X=500+600+600+700+300=2700(元),33,崗位評估方法：計點法（因素評分法）,目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的崗位評估方法是計點法，又稱點數(shù)法、因素評分法、點值法等。 世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG、Watson Wyatt等，都是采用此類方法。在美國，有60%70%的公司采用此法。我國政府從90年代初開始，在國有企業(yè)中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法崗位測評，也是屬于計點法。,34,采用計點法的步驟：,1、進行工作分析,2、選擇薪酬因素,3、權(quán)重、水平,4、根據(jù)權(quán)重和等級配分,5、通過問卷調(diào)查可比價值,什么是工作的內(nèi)容?,什么是影

20、響工資水平的因素? 例如：技能、努力、責(zé)任、工作條件等等,什么因素最重要?,什么因素最重要?,什么因素最重要?,35,采用計點法的步驟：,通過使用問卷調(diào)查/工作日記/或面談收集資料進行工作分析，形成工作說明書 根據(jù)工作說明書進行評價，對崗不對人,1、進行工作分析,36,采用計點法的步驟：,是組織認為重要性達到一定程度因而愿意為其付酬的那些職位因素或特征。,2.選擇薪酬因素,工作條件 工作條件、自然心理環(huán)境、個人危險、單調(diào)性、長期出差、職業(yè)病等。,智力、創(chuàng)造力方面；身體或機械能力方面；教育培訓(xùn)方面；管理技巧、決策能力,管理深度廣度；人際關(guān)系；準(zhǔn)確性要求；工作困難、壓力、身體或精神疲勞、工作量、注

21、意力集中程度、肌肉眼睛緊張等,錯誤的影響、對公司決策的影響，對其他工作的影響,投入,過程,產(chǎn)出,37,采用計點法的步驟,操作技能（分級） A、無。 B、簡單操作。經(jīng)過現(xiàn)場指導(dǎo)和短時間練習(xí)后就能獨自操作。 C、需要一定的操作經(jīng)驗，或經(jīng)過一段時間的操作才能熟練掌握。 D、需要豐富操作經(jīng)驗，而且需要一定專業(yè)的知識。 E、需要長期經(jīng)驗積累，而且了解工作原理。 F、復(fù)雜的、綜合的技術(shù)性操作。,權(quán)重 水平 技能 40% 1 2 3 4 5 6 努力 30% 1 2 3 4 5 責(zé)任 20% 1 2 3 4 5 6 工作條件 10% 1 2 3,3. 權(quán)重、水平（等級）,38,采用計點法的步驟,練習(xí)：編制一

22、份問卷，給程序員和護士兩個崗位評估。,4. 根據(jù)權(quán)重和等級配分,39,問題：非基準(zhǔn)崗位工資怎么辦？,工作 總分 市場工資 當(dāng)前工資 = 程序員 300 $24,000 $24,000 = 護士 300 $18,000 $18,000,薪酬因素,工作評估分數(shù),技能 努力 責(zé)任 工作條件,20 40 60 80 100 120,5. 形成問卷，對工作崗位進行評估,40,檢查評估結(jié)果,按照從高到低的順序調(diào)查每一因素的級別，找出不一致的評估 確保內(nèi)部適當(dāng)?shù)南鄬π?，對現(xiàn)存的相對性的任何改變都要有理論依據(jù),薪酬因素 腦力要求 40 20 經(jīng)驗 5 10 體力要求 0 5 獨立性 40 20 工作條件 5

23、10 總分 90 65,程序員 秘書,41,舉例：某制造企業(yè)的崗位評估結(jié)果,42,主要內(nèi)容,崗位評估（價值） 薪酬調(diào)查（水平） 定薪評估（薪幅）,基本常識 和薪酬原則,基本工資,業(yè)績激勵,福利,基本概念 薪酬原則,短期激勵（獎金） 長期激勵（期權(quán)） 薪酬制度和模式,福利本質(zhì)和作用 福利種類 福利設(shè)計,43,建 立 競 爭 工 資 Develop Competitive Salaries,RMB,Grade PC,41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57,Grade or Position Class,一 個 等 級 = 一 個 標(biāo) 準(zhǔn)

24、 工 資 One Grade = One Reference Salary 標(biāo) 準(zhǔn) 工 資 = 競 爭 報 酬 = 招 聘 標(biāo) 準(zhǔn) Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard,44,市場調(diào)查,通過對市場上不同職位薪資水平的了解，來確定薪資水準(zhǔn) 參加市場工資調(diào)查 選擇作為競爭對手的公司 匹配市場標(biāo)準(zhǔn)職位 填寫問卷 分析調(diào)查結(jié)果 設(shè)計公司的薪資水平,45,基準(zhǔn)工作（崗位）,你知道超市中“基準(zhǔn)商品”和“非基準(zhǔn)商品的定價嗎？”,基準(zhǔn)工作或關(guān)鍵崗位是： (1) 其工作內(nèi)容廣為所知；(2) 在不同員工中有共性；(3) 確定工資被外部市

25、場所接受；(4) 代表被評價工作的全部范圍 (如有低薪工作，有些中等薪酬工作，高薪工作) 例如在銀行兩個普通基準(zhǔn)崗位是：出納和信貸員。,工資水平,總點數(shù),工資政策線,非基準(zhǔn)工作 基準(zhǔn)工作,Grade 1,Grade 2,Grade 3,Grade 4,46,調(diào)查哪些職位：基準(zhǔn)工作確定法,工作評估系統(tǒng),公司內(nèi)的工作,基準(zhǔn)工作,非基準(zhǔn)工作,Easy to find market reference for pay levels,Difficult to find market reference for pay levels,外部可比較的,內(nèi)部公平的,47,根據(jù)市場付酬,工資水平,根據(jù)市場的建議付

26、薪率,市場線,工作評估分數(shù),一個非基準(zhǔn)工作的 崗位評估總分,工資政策線,公司的實際付薪率,基準(zhǔn)工作,48,非基準(zhǔn)崗位工資的確定案例,統(tǒng)計程序（回歸分析） D=-525.58+22.18*X= -525.58+22.18*165=3134.12 D=-525.58+22.18*X= -525.58+22.18*170=3245.02,49,計算方法：最小二乘法,回歸方程：Y=Ayx-Byx*X Byx=（X-X）（Y-Y）/ （X-X）2=22.18 Bxy=（X-X）（Y-Y）/ （ Y-Y ）2 =0.0447 Ayx=Y- Byx*X=-525.5766 Y=-525.58+22.18*X

27、,50,外部競爭力的薪酬策略案例,“根據(jù)市場定薪酬能使薪酬更接近市場薪酬率。我們根據(jù)職位確定薪酬，而不是所有的職位都使用同種薪酬策略?！?IBM “薪酬定位在領(lǐng)先行列。基本薪酬水平與時常水平線保持一致(定位在市場薪酬線的50分位)。薪酬總額(包括福利和績效薪酬)定位在市場水平線的75分位上?！?佳潔士(Colgate) “我們的競爭戰(zhàn)略是當(dāng)績效為競爭對手薪酬的中值時，以中值確定薪酬，績效為所有競爭對手水平線的75分位線時，薪酬定位在市場水平75分位線上。 Medtronic,51,“基準(zhǔn)職位的平均薪酬與可比企業(yè)的同類職位的薪酬相同?！?3M “我們競爭性的薪酬戰(zhàn)略是建立在人人盡力而為，從而共享

28、公司成功的基礎(chǔ)之上的?；竟べY比競爭對手同類職位的低，激勵工資與競爭對手的相同，長期激勵工資(持股權(quán))遠遠超出競爭對手。” 微軟 “薪酬水平與TRW的支付能力相一致，與本地其他企業(yè)相比占有優(yōu)勢?！?TRW機車安全系統(tǒng),52,利用幅度制定工資架構(gòu) Develop Salary Structure with Ranges,a b c = 中點增加率 a1 - a2 = b1 - b2 = 幅度 c1 - c2 =,問題: 兩個級別之間的中點增加率為多少? 級別內(nèi)部的幅度為多少? 級別之間的重疊為多少?,RMB,53,制定幅度 Developing Salary Range,由中點開始 (或標(biāo)準(zhǔn)工資

29、) 決定幅度 定最低工資 定最高工資,Q4,Q2,Q3,Q1,中點 = 競爭性工資 Mid-Point = Competitive Pay,Maximum 最高點,Minimum 最低點,一般期望 = 標(biāo)準(zhǔn)工資 - Performance 工作表現(xiàn) - Competencies 技能 - Years in service 服務(wù)年期,54,定最低工資,最低 Minimum,Mid-Point 中點,1 +,Range,2,=,(,(,幅度,55,定最高工資,最高 最低 幅度 Maximum = Minimum x (1 + Range) = Rmb 800 x (1 + 50%) = Rmb 8

30、00 x 1.5 = Rmb 1,200 幅度 Range = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中點 Maximum Rmb 1,200 最高,56,中點增加率 Mid-Point Progression,Gradual 逐漸的,Moderate 穩(wěn)健的,Steep 陡斜的,10%,10%,15%,15%,30%,30%,More grades 多級別,Less grades 少級別,57,幅度重疊 Range Overlap,1,200,1,000,800,1,500,1,250,1,000,1,250,1,563,1,875,Grade,No

31、overlap 沒有重疊 50% jump each promotion 每晉升, 增加 50%,Big overlap 大部分重疊 12.5% jump each promotion 每晉升, 增加 12.5% Range overlap 重疊部分= 67% 1,200 - 900 300 1,350 - 900 450,Moderate overlap 適度重疊 25% jump each promotion 每晉升, 增加 25% Range overlap 重疊部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 1,500 - 1,000 500,RMB,RMB,RMB,58,一個級

32、別的幅度一般不超過三個其他級別的重疊,思考：到底重疊多少？,59,基本常識,基本工資中點由什么決定？在中點上下的實際工資由什么決定？,基本工資由以下因素構(gòu)成,_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,基于個人因素： 經(jīng)驗 工作表現(xiàn) 專業(yè)資格,基于職位因素： 職位要求和工作內(nèi)容,_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,基本工資,基本工資,基本工資,能力 稀缺性 穩(wěn)定性要求,對該崗位的“人”應(yīng)付多少錢？,Q4,Q2,Q3,Q1,60,定薪評估:根據(jù)個人能力決定個人工資,評價時對崗又對人,職位評價,能力評價,技能評

33、價,職位評價,管理性群體,技術(shù)性群體,制造性群體,行政性群體,61,對每一等級能力進行詳細界定,工程師 應(yīng)用有限的基本原理和概念。解決有限的問題。受到嚴(yán)格的監(jiān)督。 高級工程師 充分應(yīng)用基本原理和概念。能解決各類問題。受到一般監(jiān)督。 系統(tǒng)工程師 能廣泛應(yīng)用原理和概念，能為不同的難題提供解決方案。解決方案要有想像力、全面和可行。只受到工作方向上的約束。 主管工程師 應(yīng)用專業(yè)知識成為本領(lǐng)域的專家。經(jīng)常需要創(chuàng)造性地解決復(fù)雜問題。工作不需在直接監(jiān)督之下。在決定任務(wù)的技術(shù)方面有很大的自由權(quán)。 指導(dǎo)工程師 應(yīng)用前沿的原理、理論和概念，對新的原理和概念做出貢獻。解決非同一般的難題，并提供具有高度創(chuàng)新性的答案。

34、在咨詢工程師的指示之下從事遠期目標(biāo)的研究。工作任務(wù)以自我激勵為主。 咨詢工程師 顯示出非同尋常的創(chuàng)造性。應(yīng)用和發(fā)現(xiàn)最前沿的技術(shù)、科學(xué)原理、公理和概念。超出現(xiàn)有領(lǐng)域開發(fā)有用信息。經(jīng)常獨立地發(fā)現(xiàn)和解決運行中的某些問題。,新手,公認的 權(quán)威,62,定薪評估表,定薪評估確定員工在該崗位的勝任能力等級，決定該員工的工資檔次。定薪評估的依據(jù)包括：崗位說明書、勝任能力評估標(biāo)準(zhǔn)。,63,基本工資結(jié)構(gòu)模型,13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,A B C D E,A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1,B6 B5 B4 B3 B2 B1,C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1,D

35、7 D6 D5 D4 D3 D2 D1,E4 E3 E2 E1,$15,000,$28,000,幅度,Pay policy line 政策線,崗位評估分數(shù),工資率,薪 級,250,480,64,*專業(yè)類職務(wù)指工程師、財務(wù)會計、審計、法律和計算機管理等崗位,20,000,32,000,10,000,18,000,27,000,15,000,3,000,6,200,1,500,2,700,6,000,10,800,中級職務(wù),初級職務(wù),25,000,13,000,10,000,18,000,65,討論問題： 試分析下面兩公司薪酬政策的差異。,崗位等級,薪酬,公司A薪酬曲線,公司B薪酬曲線,66,主要

36、內(nèi)容,崗位評估（價值） 薪酬調(diào)查（水平） 定薪評估（薪幅）,基本常識 和薪酬原則,基本工資,業(yè)績激勵,福利,基本概念 薪酬原則,短期激勵（獎金） 長期激勵（期權(quán)） 薪酬制度和模式,福利本質(zhì)和作用 福利種類 福利設(shè)計,67,薪酬體系,報酬Rewards,內(nèi)在報酬Intrinsic,外在報酬Extrinsic,間接報酬和福利indirect compensa-tion and benefits,非財務(wù)報酬 Nonfinancial rewards,直接報酬 direct compensation,財務(wù)報酬 financial rewards,基本工資,可變薪酬,雇傭安全 挑戰(zhàn)性工作 學(xué)習(xí)機會 個人

37、成長 成就感 非正式承認 贊揚地位,崗位工資 年功工資 技能工資,長期激勵,養(yǎng)老保險 醫(yī)療保險 失業(yè)保險 住房公積金 正式承認 休息時間 勞動保護,固定津貼短期獎金,68,報酬與人的需求,薪酬吸引、保留和激勵個體員工的能力很大程度上與報酬結(jié)構(gòu)對人們所具有的價值有關(guān)。無論直接報酬或是間接報酬都有可能成為人們的偏愛。因為每個人的優(yōu)先考慮都不同，金錢的重要性也因人而異。,外在報酬,內(nèi)在報酬,69,內(nèi)在報酬的作用：獎金設(shè)計理論基礎(chǔ) 赫茨伯格的雙因素理論,導(dǎo)致不滿意的因素,有激勵作用的因素,%,%,發(fā)生頻率的百分比,安全感,地位,與下屬的關(guān)系,個人生活,與同事的關(guān)系,薪酬,工作條件,與上級的關(guān)系,監(jiān)督,

38、公司的政策 和管理,成長與發(fā)展,信任,責(zé)任,工作自身,認可,成就,70,常見績效工資計算方法,獎金的本質(zhì)是企業(yè)對員工超額勞動的報酬。,常見績效工資計算方法,傭金績效制,目標(biāo)績效制,計時績效制,長期績效,計件績效制,梅,里,克,多,計,件,制,泰,勒,差,別,計,件,制,簡單計件,哈,爾,西,獎,金,制,羅,恩,獎,金,制,標(biāo),準(zhǔn),工,時,制,混,合,傭,金,制,超,額,傭,金,制,單,純,傭,金,制,項,目,考,核,制,等,級,考,核,制,關(guān),鍵,績,效,指,標(biāo),考,核,制,年 薪 制,股 票 期 權(quán) 制,71,固定工資和獎金的不同比例,與業(yè)務(wù)板塊激勵不同，職能部門管理層的激勵更加仰仗于固定報

39、酬，較少地仰仗于獎金。 職能部門對EVA的影響不直接 對EVA結(jié)果的貢獻難以衡量,薪酬比例 （100）,變動部分,固定部分,員工,公司高管,100%= 100%=,業(yè)務(wù)部門,職能部門,獎金,獎金,固定 工資,固定 工資,目標(biāo)獎金設(shè)置需考慮薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬結(jié)構(gòu)需平衡風(fēng)險和回報的關(guān)系 在給定固定工資時，目標(biāo)獎金的設(shè)定體現(xiàn)了股東成本和員工風(fēng)險之間的平衡。,72,業(yè)績激勵（獎金）：中高層管理崗位年度考核和年 終紅利分配辦法,分紅基金核算公式 稅后利潤 - (凈資產(chǎn) + 長期負債) 資本市場平均收益率 分紅系數(shù),年度紅利核算方法 年度紅利可分配額：分紅基金 比例系數(shù) 其中，比例系數(shù)視管理層的副總經(jīng)理人數(shù)規(guī)

40、模，由集團董事會決定,年終紅利可分配額 年終紅利=分紅基金 40%+分紅基金 60%本崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的系數(shù),73,業(yè)績激勵：年度獎金的發(fā)放管理,紅利按已建的財務(wù)數(shù)據(jù)核算。 年度紅利可分配額的40%在當(dāng)年以現(xiàn)金形式發(fā)放(在已建年終應(yīng)收帳款低于目標(biāo)水平的前提下) 其余60%進入已建獎金庫，托管于集團公司 因現(xiàn)金收入產(chǎn)生的個人所得稅，由企業(yè)依法代扣代繳 在發(fā)生經(jīng)營性虧損的年度，托管帳戶中的全部股份的50%用于彌補虧損,74,業(yè)績激勵：總經(jīng)理的年度的年終紅利分配,在實際操作中，可先確定總經(jīng)理的分紅系數(shù)，副總經(jīng)理以下按照總經(jīng)理的系數(shù)打折。,(1) 公司2004年實現(xiàn)稅后利潤8080.22萬元，凈資產(chǎn)4

41、3011.49萬元，長期負債5940萬元 (2) 年末應(yīng)收帳款低于目標(biāo)水平，凈資產(chǎn)收益率大于10%,分紅基金 = 稅后利潤 - (凈資產(chǎn) + 長期負債) 資本市場平均收益率 分紅系數(shù) 建筑類企業(yè)資本市場平均收益率 = 6% 分紅系數(shù) = 2%,分紅基金 = 8080.22 - (43011.49 + 5940) 6% 2% = 110萬,總經(jīng)理年終分紅 = 110萬 40%+ 110萬 60% 90% = 44萬 + 59.4萬元 = 103 . 4(其中41.36萬元以現(xiàn)金形式發(fā)放，其余62.04萬元進入獎金庫),前提,公式,結(jié)果,分配方式,總經(jīng)理崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核的系數(shù)=90%,例子：,

42、75,業(yè)績激勵：一般崗位年度考核和年終紅利分配辦法,原則,分紅基金 核算公式,考核成績?nèi)Q于對本部的工作完成成效的滿意程度 采用年度目標(biāo)管理方法進行考核 年終分紅水平取決于當(dāng)年度集團整體的盈利水平,年終紅利 = 基本年薪 系數(shù) 系數(shù)一般不超過0.4，具體視考核成績而定,核算方法,標(biāo)準(zhǔn),考核人,考核周期,崗位工作表現(xiàn) 工作完成質(zhì)量 工作完成效率 工作態(tài)度 工作能力,不超過基本年薪的25%，具體分配比例取決于年度工作考核成績,部門 經(jīng)理,每半年 考核一次，兩次考核的平均成績作為年度 考核成績,76,股票期權(quán)：能夠激勵長期業(yè)績,2009年12月31日,根據(jù)業(yè)績， 應(yīng)得股票 期權(quán)價值為 10萬元,員工

43、得到1萬股，相當(dāng)每股價格10元,股票期權(quán)分四年發(fā)放,市場價=10元/股,公司業(yè)績不佳，股價低于10元/股，員工所持期權(quán)價值隨之降低,公司業(yè)績優(yōu)秀，股價高于10元/股，員工所持期權(quán)價值隨之升高,2013年12月31日,77,主要內(nèi)容,崗位評估（價值） 薪酬調(diào)查（水平） 定薪評估（薪幅）,基本常識 和薪酬原則,基本工資,業(yè)績激勵,福利,基本概念 薪酬原則,短期激勵（獎金） 長期激勵（期權(quán)） 薪酬制度和模式,福利本質(zhì)和作用 福利種類 福利設(shè)計,78,薪酬制度類型,崗位工資體系 崗位（職務(wù)）等級工資制 崗位薪點工資制 績效工資體系 計件工資制 傭金制 技能工資制 自然人工資體系 年工序列工資制 結(jié)構(gòu)制

44、 其他制度：年薪制、日薪制,3P-M,79,崗位工資制,1、含義 崗位工資制是指按照不同崗位或職務(wù)的特點確定工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)員工完成崗位職責(zé)情況支付報酬的工資制度。 2、特點 （1）工資分配遵循對崗不對人的原則 （2）強調(diào)一崗一薪，同崗?fù)健?問題：崗位工資制的優(yōu)點和缺點？,80,改善崗位工資制的對策,壓縮層級、歸類合并,81,寬幅級差工資制（ broadbanding ）,一種把眾多不同的薪金種類減少為幾種寬幅薪金級差組的基本工資技術(shù)。 優(yōu)點： 管理人員在確定工資率上有更多的自主權(quán)，因為消除職位間不必要差別，員工流動更容易。 適合在扁平化組織中提升機會減少的趨勢。 消除信息交流的經(jīng)常性障礙，

45、如等級職位。,82,技能工資制 (skill-based pay),技能制是技能等級制的簡稱，是指根據(jù)不同的崗位或職務(wù)對勞動技能、知識和能力的不同要求和員工實際掌握的勞動技能水平而支付報酬的一種工作形式。 大多數(shù)技能等級制是針對制造業(yè)的員工目前正在開展把技能工資方法擴展到專業(yè)人員和管理人員領(lǐng)域的運動。這一運動結(jié)果稱為職能(Competency-based pay)工資制。國家機關(guān)和事業(yè)單位稱職能工資制。 問題：技能工資制的優(yōu)點和缺點？,83,技能工資制的優(yōu)點,與勞動力價值相適應(yīng) 提高人員安排的靈活性 建立較為精干的人員安排需求 支持扁平型組織結(jié)構(gòu) 提高生產(chǎn)率、降低廢品率 在沒有得到提升時加強責(zé)

46、任感 加強學(xué)習(xí)氣氛，增進對業(yè)務(wù)的了解,84,改善技能工資制的對策,缺點： 1、組織利用新技能的挑戰(zhàn)； 2、技能有頂點； 3、官僚化； 4、與市場不同步。 5、勞動力成本增加,戰(zhàn)略導(dǎo)向的勝任力體系 與崗位和績效相結(jié)合。,85,績效薪酬制 (performance-based pay),績效薪金制：就是企業(yè)常用的計件工資、工作獎金、利潤分成、純利分紅，亦即把報酬和績效結(jié)合起來。在各種制度中，計件工資和分紅制使用最廣泛。其中按利分紅在西方主要是針對各級主管。他們的年收入同公司的經(jīng)營狀況直接相關(guān)。這種方法能促使各級管理人員努力工作，創(chuàng)造最優(yōu)的組織績效，因而具有很大的激勵作用 問題：不能與績效相關(guān)聯(lián)的付

47、酬形式有那些？為什么把報酬與績效聯(lián)系起來在實踐中沒有得到廣泛應(yīng)用？,86,把報酬和績效聯(lián)系起來的改善方向,提高管理人員素質(zhì)，使員工相信管理人員 消除績效約束（員工不能控制的影響績效的因素） 管理人員績效考評培訓(xùn) 良好的衡量體系 付酬能力 明確區(qū)分生活費用、資歷和績效 就全部薪酬政策進行良好溝通 在關(guān)注個體績效同時關(guān)注團隊績效 彈性報酬計劃,87,結(jié)構(gòu)制 (pay mix),1、含義 結(jié)構(gòu)制是結(jié)構(gòu)工資制的簡稱。是指由若干個工資部分或工資單元組合而成的一種工資形式。 2、特點 （1）工資由若干個工資單元組成 （2）通過復(fù)合的勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別，并確定相應(yīng)的勞動報酬。 （3）各工資

48、部分和工資單元之間比例關(guān)系沒有固定的模式。 3、結(jié)構(gòu)制工資的構(gòu)成 （1）基本工資 （2）工齡工資 （3）崗位工資 （4）效益工資,88,年薪制,“年薪制”：是以年度為單位，確定和支付經(jīng)營者報酬的一種人力資本參與分配的分配制度。 適用范圍： 年薪制只適用于那些在企業(yè)中有實際經(jīng)營權(quán)，并對企業(yè)經(jīng)濟效益負有職責(zé)的人員，例如董事長、經(jīng)理等企業(yè)高級雇員。,89,年薪制基本特點,經(jīng)營者年薪制有幾個基本特點： （1）以企業(yè)一個生產(chǎn)經(jīng)營周期-年度為單位發(fā)放經(jīng)營者的報酬，故稱為年薪制。 （2）年薪制的核心是把企業(yè)經(jīng)營者的勞動收入以年薪的形式發(fā)放，是對特殊性質(zhì)的勞動力支出的一種回報形式，本質(zhì)是一種企業(yè)經(jīng)營活動。 （

49、3）年薪制是一種風(fēng)險工資制度，依靠激勵和約束相互制衡的機制，把經(jīng)營者的責(zé)任和利益、成果和所得緊密結(jié)合起來，以保護出資者的利益，促進企業(yè)的發(fā)展。,90,年薪的構(gòu)成,年薪 = 基薪 + 風(fēng)險收入 風(fēng)險收入以基薪為基礎(chǔ)，由企業(yè)的經(jīng)濟效益情況、生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任輕重、風(fēng)險程度等因素確定。風(fēng)險收入部分視經(jīng)營者的經(jīng)營成果分檔浮動發(fā)放，可能超過原定額，也可能是負數(shù)，從基薪或風(fēng)險抵押金中扣除。 兩部分收入的發(fā)放方式不同，風(fēng)險收入一般以日歷年作為計發(fā)的時間單位，基薪采取分月預(yù)付，最后根據(jù)當(dāng)年考核情況，年終統(tǒng)一結(jié)算，超出應(yīng)得年薪而預(yù)支的部分退回。 國外企業(yè)經(jīng)營者的報酬一般由五部分構(gòu)成： 1、 薪水，為固定收入。 2、

50、 獎金，為非固定收入部分，一般占總收入的25%。 3、 長期獎勵，時間為35年，占收入的35%左右，通常以股票期權(quán)的形式支付。 4、 福利，主要是為經(jīng)營者提供休假和各種保險待遇等。 5、 津貼，主要支付方式是提供良好的辦公和生活條件等。,91,日薪制,日薪制：是指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要，以日薪作為計酬標(biāo)準(zhǔn)，按照實際工作日每天進行支付的一種短期用工形式。 招聘主體不同。企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)的需要，提出日薪制員工的招用計劃，明確錄用條件，交企業(yè)委托的人事代理機構(gòu)組織招聘。 聘任關(guān)系不同。一經(jīng)用人單位錄用，應(yīng)聘者即與人事代理機構(gòu)簽訂勞動協(xié)議。日薪制員工的勞動關(guān)系不進企業(yè)，而由企業(yè)委托的中介機構(gòu)來管理。,92,案例

51、：日薪制,2000年10月，江鈴集團招收了第一批35名日薪制工人，2001年，江鈴集團全年退休員工2000多人，聘用日薪制工人1200多人，人員絕對數(shù)減少1200多人，減幅達60，而這一年，江鈴集團全員勞動生產(chǎn)率同比提高85，單臺成本下降16。在江鈴集團，目前已有近千名日薪制員工活躍在生產(chǎn)一線的各個崗位上，形成了企業(yè)固定職工與日薪制員工雙工并存的局面，并出現(xiàn)了一些可喜的變化。日薪制員工進公司后勤奮敬業(yè)，各顯其能。車橋廠日薪制員工陶志偉在人員少任務(wù)重的情況下，一人主動同時對開五臺機床，月月超額完成任務(wù)；同是車橋廠一車間小件班日薪制工人陳雪平，別人每月5200臺的生產(chǎn)任務(wù)，他僅用15個工作日就完成

52、了：合資總裝車間內(nèi)飾五組的熊輝，一人掌握了全組27道工序的操作技能用人單位評價，日薪制工人不僅技能水平高，而且勞動紀(jì)律好，責(zé)任心強，競爭意識明顯超過企業(yè)固定職工。,93,案例：日薪制（續(xù)）,同時，日薪制這種市場化的用工機制，還解決了傳統(tǒng)的用工制度在人力資源配置上的諸多弊端。企業(yè)可以完全從市場訂單需求出發(fā)來配置人力資源，旺季時大量招進，淡季時自然裁減。去年6月份，汽車銷售市場進入淡季，江鈴集團迅速裁減了96名日薪制工人；同年9月，銷售市場回暖，被暫時解聘的工人90以上又回到原來的工作崗位上，并連續(xù)累計其工作時間。 問題： “日薪制”員工的招聘與一般員工的招聘有什么不同?這種招聘方式的利弊有哪些？

53、,94,三種薪酬模式,問題：1、三種薪酬模式優(yōu)點缺點？ 2、這三種薪酬模式各適合哪類人員的薪酬設(shè)計？,高彈性模式 高穩(wěn)定模式 折衷模式,固定部分,變動部分,95,三種薪酬模式的特點,96,報酬的組成部分對管理目標(biāo)的作用,97,不同職位不同的薪酬模式,從此圖可以看出，高級管理人員的薪酬等級符合“等級層次越高（工作能力與公司業(yè)績相關(guān)性越大），其長期薪酬所占比例越大”這一規(guī)律,98,不同職位員工的薪酬體系,經(jīng)營者（董事長、總經(jīng)理） 工資+獎金 基本年薪+效益年薪+股權(quán)激勵 經(jīng)營管理副職（副董事長、副總經(jīng)理、三總師） 崗位工資+效益工資+適當(dāng)股權(quán) 科技員工 基本工資+技術(shù)入股 營銷員工 底薪+業(yè)績提成 普通員工 崗位工資+獎金,99,1、某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績效工資兩部分組成。最近，該企業(yè)進行了市場薪酬調(diào)查，并將本企業(yè)的薪酬狀況與市場薪酬調(diào)查結(jié)果進行了比較，其各個薪酬等級的基本工資及薪酬總和與市場平均薪酬水平的比較結(jié)果見圖1。 請回答下列問題： （1）該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點？ （2）試對該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進行評價。,圖表分析題,100,分 析,1）薪酬水平