1、第14章，控制方法和危機(jī)手段，第14章，熟悉控制方法和危機(jī)手段，14.1控制模式14.2預(yù)算控制方法14.3非預(yù)算控制方法14.4危機(jī)管理，教育要求，了解預(yù)算控制，危機(jī)管理的概念和特征，熟悉檢查、報(bào)告、程序、基準(zhǔn)測試等非預(yù)算控制方法；理解各種控制模式、危機(jī)管理的原則和程序。14.1控制模式，14.1.1員工行為控制模式14.1.2財(cái)務(wù)控制模式14.1.3統(tǒng)一控制模式，14.1.1員工行為控制模式，1 .評價(jià)評價(jià)方法2。現(xiàn)場審計(jì)方法3。因素加權(quán)評分方法4。強(qiáng)制比較方法5。意外事件評估法，14.1.2財(cái)務(wù)控制模式，財(cái)務(wù)控制模式主要通過相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理控制，以便對財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析。14.1.2財(cái)

2、務(wù)管理模式，主要由三個方面組成。第一，利潤率分析，也就是說，分析企業(yè)的收益情況是好是壞；第二，流動性分析，分析企業(yè)負(fù)債是否適合支付能力，資金周轉(zhuǎn)及收支是否良好等；第三，生產(chǎn)力分析，分析企業(yè)在計(jì)劃期間內(nèi)生產(chǎn)出的新價(jià)值，以及如何將其分配為人力成本、應(yīng)計(jì)利息、凈收入。14.1.2財(cái)務(wù)控制模型，常用比率分析主要是財(cái)務(wù)比率和業(yè)務(wù)比率。1.財(cái)務(wù)比率1)利潤比率(1)銷售利潤率(2)資金利潤率2)負(fù)債比率3)流動比率，14.1.2財(cái)務(wù)管理模式，2 .營業(yè)比率1)庫存周轉(zhuǎn)率2)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率3)銷售收入與銷售成本之比，14.1.3統(tǒng)一控制模型，1 .數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)方法2。審計(jì)法，14.1.3統(tǒng)一控制模型，1)財(cái)務(wù)審

3、計(jì)的主要方法(1)監(jiān)督庫存。(2)抽樣(3)詢問附函(4)重復(fù)證書檢查，14.1.3統(tǒng)一控制模式，2)熟悉審計(jì)管理方法第一，熟悉被調(diào)查單位或部門的組織、人員、業(yè)務(wù)性質(zhì)、管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)操作程序和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等。第二，確定需要獲取的信息。第三，確認(rèn)文件、合同、信件、規(guī)章程序、帳簿、會議記錄、摘要報(bào)告等各種業(yè)務(wù)記錄，第四，對各級管理人員和工人進(jìn)行調(diào)查，完成書面記錄。第五，驗(yàn)證和分析獲得的資料，建立明確的調(diào)查記錄。討論，這三種類型的控制中，哪一種更好？這三種類型的控制手段能相互替代嗎？如何靈活地利用這三種類型的控制手段來實(shí)現(xiàn)管理控制功能？14.2預(yù)算控制方法，第一，定義預(yù)算控制概念：用數(shù)字編制未來期間的計(jì)

4、劃，即用財(cái)務(wù)數(shù)字(如預(yù)算和投資預(yù)算)或非財(cái)務(wù)數(shù)字(如生產(chǎn)預(yù)算)顯示預(yù)計(jì)結(jié)果，預(yù)算的定義中預(yù)算的含義：如果預(yù)算是計(jì)劃預(yù)算，則預(yù)測預(yù)算是控制手段，14.2預(yù)算控制方法，14.2，14.2.1預(yù)算的性質(zhì)和類型，1 .預(yù)算的性質(zhì)預(yù)算用數(shù)字表示數(shù)字化的計(jì)劃，預(yù)計(jì)的結(jié)果。1 .預(yù)算是有期間的2 .預(yù)算是數(shù)字計(jì)劃3。預(yù)算通常有專門的組織負(fù)責(zé)預(yù)算編制4。預(yù)算執(zhí)行通常由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，包括營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、間接費(fèi)用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、營銷和管理費(fèi)用預(yù)算等，基于企業(yè)固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)展、改造、更新、可行性研究的預(yù)算、投資預(yù)算、企業(yè)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入和支出、以及主要包括“現(xiàn)金預(yù)算”、“

5、預(yù)計(jì)收益表”、“預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表”等。財(cái)務(wù)預(yù)先計(jì)算成為各經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的總體計(jì)劃。因此，“總預(yù)算”、“財(cái)政預(yù)算”、“。14.2.2預(yù)算編制程序和方法，1 .預(yù)算編制程序1)首席執(zhí)行官向預(yù)算委員會提交可能包含在預(yù)算中或影響預(yù)算的計(jì)劃和決策，預(yù)算委員會根據(jù)客觀條件和環(huán)境變化，對今后一段時間內(nèi)的生產(chǎn)銷售、相應(yīng)的價(jià)格和費(fèi)用進(jìn)行估算和決定。(2)負(fù)責(zé)預(yù)算編制的經(jīng)理向其他部門提出預(yù)算建議，提供必要的信息，各部門根據(jù)企業(yè)的計(jì)劃和他們擁有的數(shù)據(jù)編制本部門的預(yù)算。(3)各部門根據(jù)歷史統(tǒng)計(jì)推算趨勢，考慮工資和物價(jià)的緩慢增長，修改本部門預(yù)算。(4)企業(yè)預(yù)算編制經(jīng)理將各部門的預(yù)算匯總為總預(yù)算，預(yù)算初步匯總方案預(yù)算委員會

6、和高級經(jīng)理審核審批。14.2.2預(yù)算編制程序和方法，2 .預(yù)算編制方法1)固定和可變預(yù)算2)增量和零基準(zhǔn)預(yù)算，基本原則：零基準(zhǔn)預(yù)算，任何預(yù)算期間對任何項(xiàng)目費(fèi)用的支出都基于原始基準(zhǔn)，即，完全不考慮每個項(xiàng)目基準(zhǔn)期間的費(fèi)用支出，所有0。從零開始考慮支出的需要和預(yù)算規(guī)模，數(shù)字控制工作結(jié)果，許可方便，3，預(yù)算評估，優(yōu)點(diǎn)，潛在的非性能，低效率的預(yù)算方式，預(yù)算不安，預(yù)算控制的缺點(diǎn)。14.3非預(yù)算控制方法，14.3.1傳統(tǒng)非預(yù)算控制方法14.3.2一般領(lǐng)域的非預(yù)算控制方法，14.3.1傳統(tǒng)非預(yù)算控制方法，1 .檢查視察主要由上級經(jīng)理訪問下級機(jī)關(guān)或職位檢查工作，直接控制管理活動。14.3.1現(xiàn)有的非預(yù)算控制方法

7、，2 .報(bào)告向上級管理者全面系統(tǒng)地說明了計(jì)劃進(jìn)度、問題和困難、原因分析情況和采取措施、措施的效果、對未解決問題的進(jìn)一步計(jì)劃等重要的上下溝通方式和管理控制手段。14.3.1一般非預(yù)算控制方法，報(bào)告特別強(qiáng)調(diào)以下方面：(1)投入水平(2)進(jìn)度(3)重點(diǎn)情況(4)綜合情況，14.3.1傳統(tǒng)非預(yù)算控制方法，3 .程序控制過程是操作或事務(wù)流程的說明、計(jì)劃和法規(guī)。組織有許多一般程序，如決策程序、投資核準(zhǔn)程序、費(fèi)用核準(zhǔn)程序、執(zhí)行活動的核準(zhǔn)程序、主要活動的計(jì)劃與控制程序、作業(yè)程序、會計(jì)程序、稽核程序等。14.3.1作為典型的非預(yù)算控制方法，管理員在計(jì)劃和控制程序時必須將(1)程序減少到最低限度。(2)確保程序的

8、計(jì)劃性(3)要把程序視為一個系統(tǒng)(4)程序，就必須有權(quán)威。14.3.1現(xiàn)有非預(yù)算控制方法，4 .基準(zhǔn)基準(zhǔn)測試是20世紀(jì)80年代在美國興起的管理方法，大部分組織在功能、活動、流程等方面都有相似之處，因此，可以在任何方面或整體業(yè)績都很好，找到領(lǐng)先的組織，分析產(chǎn)品、服務(wù)、流程等方面的成功因素，并進(jìn)行結(jié)構(gòu)化測量，以提高自己的業(yè)績。14.3.1基準(zhǔn)測試通常遵循以下步驟：(1)確定要實(shí)施基準(zhǔn)測試活動的區(qū)域或?qū)ο螅?2)確定分析和唯一狀態(tài)；(3)選擇基準(zhǔn)測試的基準(zhǔn)測試；(4)測量和確定性能差距和潛在需要改進(jìn)的區(qū)域。14.3.1現(xiàn)有非預(yù)算控制方法，(5)確定和實(shí)施改進(jìn)方案，(6)確認(rèn)執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施評估，(7)

9、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，重新制定績效評估標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行更高水平的基準(zhǔn)測試活動。14.3.2一般領(lǐng)域的非預(yù)算控制方法，1 .成本控制1)綜合成本控制2)戰(zhàn)略成本控制，14.3.2一般領(lǐng)域的非預(yù)算控制方法、綜合成本控制的內(nèi)容包括以下三個方面：(1)全面成本控制。(2)整個過程的成本管理。(3)全面成本管理，14.3.2一般領(lǐng)域的非預(yù)算控制方法，2 .庫存管理1)庫存品種的控制2)庫存管理3)庫存管理模式庫存管理模式主要有兩種：推式和拉式。14.4危機(jī)管理，14.4.1危機(jī)和危機(jī)管理14.4.2危機(jī)管理程序，14.4.1危機(jī)和危機(jī)管理，1 .危機(jī)1)危機(jī)的概念危機(jī)是指危及組織利益、生存和發(fā)展的突發(fā)或致命的事故和事件，

10、如果處理不當(dāng)，企業(yè)會受損，妥善處理，會比危機(jī)前取得更強(qiáng)的效果。2)危機(jī)的特征，(1)普遍性。(2)預(yù)兆。(3)有害性。(4)緊急性。(5)普及性。(6)不確定性(7)發(fā)散性(8)二重性，3)危機(jī)的種類，(1)根據(jù)危機(jī)相關(guān)范圍和對象，可以將危機(jī)分為個人危機(jī)和組織危機(jī)。(2)按來源，危機(jī)可以分為外部危機(jī)和內(nèi)部危機(jī)。(3)根據(jù)危機(jī)的嚴(yán)重性，危機(jī)可以分為重大危機(jī)、一般危機(jī)、輕微危機(jī)、4)危機(jī)的形成過程、(1)危機(jī)醞釀期(2)危機(jī)發(fā)生期(3)危機(jī)擴(kuò)張期。(4)危機(jī)消滅期，2 .危機(jī)管理，1)危機(jī)管理的概念危機(jī)管理是通過特定的組織和措施，有計(jì)劃地預(yù)測危機(jī)，防止危機(jī)，處理危機(jī)，減少危機(jī)，控制危機(jī)帶來的損失，

11、消除危機(jī)帶來的不利影響，使企業(yè)在處理危機(jī)的過程中不斷提高自身的生存和發(fā)展能力的過程。2)危機(jī)管理的心態(tài)，(1)逃避型，(2)應(yīng)對型，(3)抵抗型。(4)隱蔽型(5)沖突(6)直立，3。危機(jī)管理的特點(diǎn)和原則，1)危機(jī)管理的特點(diǎn)，(1)不確定性，(2)緊急情況，(3)預(yù)防，2)危機(jī)管理的原則，(1)事前預(yù)測原則，(2)快速響應(yīng)原則，(3)尊重事實(shí)原則，(4)責(zé)任危機(jī)預(yù)防(1)建立預(yù)防危機(jī)的預(yù)警系統(tǒng)(3)建立危機(jī)管理機(jī)關(guān)(4)制定危機(jī)管理計(jì)劃，14.4.2危機(jī)管理程序，2 .危機(jī)管理(1)危機(jī)調(diào)查和確認(rèn)。(2)危機(jī)分析，決定對策(3)合作，實(shí)施處理程序，14.4.2危機(jī)管理程序，3 .危機(jī)余波(1)

12、危機(jī)概要，評價(jià)(2)問題整頓(3)尋找商機(jī)，麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng)，案例討論。麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐而聞名。1955年，克洛克在美國創(chuàng)立了第一家麥當(dāng)勞餐廳，菜單上的品種不多，但食物質(zhì)量高，價(jià)格便宜，供應(yīng)快，環(huán)境漂亮。連鎖商店迅速發(fā)展到各州，截止到1983年，國內(nèi)分店已超過6000家。1967年麥當(dāng)勞在加拿大開設(shè)了第一家海外分店，此后海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。到1985年，海外銷售額約占總銷售額的五分之一。在40多個國家每天有1800多萬人來到麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞黃金拱門承諾，各餐廳菜單基本相同，“優(yōu)良的品質(zhì)、優(yōu)良的服務(wù)、清潔和衛(wèi)生、產(chǎn)品價(jià)格”。其產(chǎn)品、加工和烹飪程序，甚至廚房布局都受到標(biāo)準(zhǔn)化和嚴(yán)格控制。取消了法

13、國的第一個特許經(jīng)營權(quán)。因?yàn)樗麄冸m然盈利很高，但沒有達(dá)到快速服務(wù)和清潔的標(biāo)準(zhǔn)，麥當(dāng)勞的各個分店都是當(dāng)?shù)厝藫碛泻徒?jīng)營的?？紤]到在快餐店保持產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)水平是經(jīng)營成功的關(guān)鍵，麥當(dāng)勞公司通過連鎖連鎖店采用這種戰(zhàn)略，在開設(shè)分店、實(shí)現(xiàn)地理擴(kuò)張的同時，特別注意連鎖商店的管理控制。如果管理控制不好，顧客吃了難吃的漢堡或受到不友好的招待，后果將會是這些分行失去這個客戶及其周圍人喜歡使用的問題，還會影響到其他分行的事業(yè)，從而損害整個公司的信用。為此，麥當(dāng)勞正在制定全面而周密的控制方案。麥當(dāng)勞公司以給予特許權(quán)的方式主要開放子公司。特許購買者是賣場管理者，同時該分公司也成為所有者，在直接共享利潤的激勵機(jī)制中，讓分

14、行更好地運(yùn)營是其中的考慮因素之一。由于特許經(jīng)營，麥當(dāng)勞公司對其獨(dú)特的激勵機(jī)制中擴(kuò)展的業(yè)務(wù)有了強(qiáng)大的控制力。麥當(dāng)勞對經(jīng)營權(quán)的銷售很謹(jǐn)慎。證明經(jīng)營經(jīng)營權(quán)卓越的人總是通過各方面的調(diào)查選拔為主人，如果發(fā)現(xiàn)其能力未能滿足要求，就撤回。麥當(dāng)勞公司還通過詳細(xì)的程序、規(guī)則和規(guī)定，讓分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分公司的運(yùn)營者和員工遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作。麥當(dāng)勞對漢堡、薯片制作、顧客招待、餐桌整理等工作進(jìn)行了事先詳細(xì)、實(shí)際的研究，確定了進(jìn)行各項(xiàng)工作的最佳方法后，編制了指導(dǎo)各分店長和普通職員行動的書面規(guī)定。該公司在芝加哥運(yùn)營專門訓(xùn)練中心漢堡大學(xué)，要求所有連鎖店在開館前一個月接受集中訓(xùn)練。返回后，還被要求教育所有

15、職員，確保正確理解和實(shí)施公司規(guī)定規(guī)定。為了讓所有連鎖商店按照一定的要求進(jìn)行活動，麥當(dāng)勞總公司管理層經(jīng)常訪問、環(huán)視全球營業(yè)點(diǎn)，并進(jìn)行直接監(jiān)督控制。例如，某個分公司自稱某個分公司，在店鋪房間里放置電視和其他物品，吸引顧客的舉動與麥當(dāng)勞的風(fēng)格不符，因此立即得到了糾正。麥當(dāng)勞除了直接控制之外，還定期評價(jià)各分行的經(jīng)營業(yè)績。為此，各分支機(jī)構(gòu)應(yīng)及時提供有關(guān)銷售及營業(yè)費(fèi)用、利潤等的信息，使總公司管理層掌握各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營的動態(tài)和問題，討論和采用改善對策。麥當(dāng)勞公司的另一種控制手段是在所有經(jīng)營分館形成公司獨(dú)特的組織文化。這就是“質(zhì)量優(yōu)秀，服務(wù)優(yōu)秀，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”口號中出現(xiàn)的文化價(jià)值。麥當(dāng)勞公司的共享價(jià)值建設(shè)不僅在世界各地分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行，還在上下工作人員中進(jìn)行，公司的主要利益團(tuán)體-客戶也包括在這個建