1、更多管理資料盡在,職業(yè)經(jīng)理人十項管理技能,第1講 培育經(jīng)理人的管理素養(yǎng),一、職業(yè)經(jīng)理人的核心價值 二、職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力 1.職業(yè)經(jīng)理的主要角色 2.職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成 A角色認知能力 B時間管理能力 C溝通能力 D目標管理能力 E激勵能力 F績效評估能力 G領(lǐng)導(dǎo)能力 H教練技能 I授權(quán) J團隊發(fā)展 三、課程介紹,更多管理資料盡在,管理技能之一 角色認知,一、職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身 二、作業(yè)經(jīng)營者替身的四項準則 1.代表公司 A代表公司進行管理 B公司承擔(dān)相關(guān)責(zé)任 2.體現(xiàn)經(jīng)營者的意志 3.從經(jīng)營者的角度考慮問題 A具有全局觀 B做正確的事情 4.實現(xiàn)個體價值 三、常見的誤區(qū) 誤區(qū)一：內(nèi)

2、部人控制 誤區(qū)二：充當(dāng)同情者的角色,第2講 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理,更多管理資料盡在,第3講 作為同事的職業(yè)經(jīng)理,一、同事是我的內(nèi)部客戶 1.客戶滿意 2.內(nèi)部客戶滿意 A部門間的相處 B內(nèi)部供應(yīng)鏈 C內(nèi)部客戶滿意 二、常見誤區(qū) 1.其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的 2.各司其職,更多管理資料盡在,第3講 作為同事的職業(yè)經(jīng)理,三、如何讓內(nèi)部客戶滿意 1.讓用戶訂貨 A共同制定公司目標 B目標對話 2.從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機 3.讓內(nèi)部客戶滿意 A讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個方面 a管理上讓上司滿意 b服務(wù)上讓其它部門滿意 B內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評估方式 a日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈， 用“好”或“不好”

3、來評價 b共同設(shè)定的目標，用事先約定的標準衡量,更多管理資料盡在,第4講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理,一、作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位 1.管理者 A職業(yè)經(jīng)理日常工作事項 B職業(yè)經(jīng)理管理的對象 C職業(yè)經(jīng)理的四大職能 2.領(lǐng)導(dǎo)者 3.教練 4.遊戲規(guī)則的制定者和維護者 5.績效伙伴,更多管理資料盡在,第4講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理,二、常見誤區(qū) 1.業(yè)務(wù)員 A以業(yè)務(wù)為主 B不懂管理 C對下屬的業(yè)務(wù)或技術(shù)要求過嚴 2.領(lǐng)主 A忽略自己角色的多維性 B將自己看成下屬的保護人 C過分看重自己對下屬的作用 3.官僚思想 A過分看重自己有級別 B用級別看待遇 C官僚作風(fēng),更多管理資料盡在,第4講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理,

4、三、實現(xiàn)上司角色的要領(lǐng) 1.做管理者該做的事情 2.正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系 3.處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系,更多管理資料盡在,管理技能之二 時間管理,一、 分析時間的重要性 1.無計劃或計劃不周 2.工作無主次 3.不對下屬授權(quán) 4.溝通不善 A時間用於處理溝通不善帶來的惡果 B無效溝通 5.不良習(xí)慣,第5講 對時間的分析,更多管理資料盡在,第5講 對時間的分析,二、時間分析方法 1.時間價值的計算 A計算方法 B時間價值計算法的啟示 2.時間支配能力分析 3.工作緊急性分析 A目的 B工具 C程序 D工作緊急性分析法的啟示 4.工作重要性分析 A目標 B方法 C工作重要性分析法的啟示 5.

5、會議分析 A目的 B方法 C會議分析法的啟示 6.幹擾因素分析 A目的 B方法 C幹擾因素分析法的啟示,更多管理資料盡在,第6講 第二象限工作法,一、四象限的工作分類 1.工作的兩種劃分 A按工作的緊急程度劃分 B按照重要程度來劃分 2.“四象限”的工作分類 A第I象限：既緊急又重要的事項 B第II象限：重要但是不緊急的事項 C第III象限：緊急但不重要的事項 D第IV象限：不緊急和不重要的事項 二、第二象限工作法 1.第二象限工作法的要領(lǐng) 2.具體步驟 A劃分 B優(yōu)先完成第二象限的工作,更多管理資料盡在,第7講 養(yǎng)成好習(xí)慣,一、不良習(xí)慣必須改變 1.職業(yè)化的要求 2.你的習(xí)慣會影響部門的工作

6、效率 二、養(yǎng)成好習(xí)慣的四個階段 1.不良習(xí)慣的無意識階段 2.不良習(xí)慣的有意識階段 3.良好習(xí)慣的有意識階段 4.良好習(xí)慣的無意識階段,更多管理資料盡在,管理技能之三 有效溝通,一、溝通障礙 1.高高在上 2.自以為是 3.偏見 4.不善於傾聽 5.缺乏反饋 6.缺乏技巧 二、組織溝通與人際溝通 1.組織溝通和人際溝通 2.人際溝通的常見誤區(qū) A把自然人狀態(tài)採用的溝通方式和方法帶進組織之中 B歸罪於外,第8講 為什麼溝而不通,更多管理資料盡在,第9講 溝通的對象和渠道,一、溝通對象 1.溝通對象的選擇 A當(dāng)事人 B指揮鏈上的上、下級 2.溝通對象錯位 A應(yīng)當(dāng)與上司溝通的，卻與同級或下屬進行溝通

7、 B應(yīng)當(dāng)與同級溝通的，卻與上司或下屬進行溝通 C應(yīng)當(dāng)與下屬溝通的，卻與上司或其他人員進行溝通 二、溝通渠道 1.溝通渠道的類型 2.溝通渠道錯位 A應(yīng)當(dāng)一對一進行溝通的選擇了會議溝通 B應(yīng)當(dāng)會議溝通的選擇了一對一進行溝通 三、選擇溝通對象與溝通渠道的要領(lǐng),更多管理資料盡在,第10講 溝通是傾聽的藝術(shù),一、傾聽的重要性 二、傾聽的好處 1.獲得信息 2.發(fā)現(xiàn)問題 3.建立信任 4.防止主觀誤差 三、傾聽的障礙 1.觀點不同 2.偏見 3.時間不足 4.急於表達自己的觀點 5.環(huán)境的幹擾 四、傾聽的技巧 1.設(shè)身處地 2.積極回應(yīng) 3.準確理解 4.聽完再澄清 5.排除消極情緒,更多管理資料盡在,

8、第11講 反饋的技巧,一、反饋的意義 1.反饋是溝通過程的一部分 2.不作反饋的後果 二、給予反饋的技巧 1.針對對方的需求 2.具體、明確 3.下面、具有建設(shè)性 4.對事不對人 5.將問題集中在對方可以改變的方面 三、接受反饋的技巧 1.傾聽，不打斷 2.避免自衛(wèi) 3.提出問題，澄清事實 4總結(jié)接收到的反饋信息，並確認理解 5.理解對方的目的 6.向?qū)Ψ奖砻髂愕膽B(tài)度和行動,更多管理資料盡在,第12講 如何向上司匯報,一、與上司溝通的障礙 1.出發(fā)點的差異 2.評價的差異 3.表達的差異 4.信息的差異 二、匯報的要點 1.精簡 2.有針對性 3.從上司的角度來看問題 4.尊重上司的評價，不要

9、爭論 5.補充事實,更多管理資料盡在,第13講 水平溝通,一、水平溝通的障礙 1.過於看重本部門，忽視其它部門 2.失去權(quán)力的強制性 3.人性的弱點盡可能把責(zé)任推給別人 4.部門間的利益沖突惟恐別的部門比自己強 二、水平溝通的方式 1.侵略 2.積極溝通 三、如何積極地溝通 1.堅持原則 2.開誠布公 3.承認他人的觀點 4.主動,更多管理資料盡在,第14講 如何向下屬推銷建議,一、向下屬推銷建議的方法F&B 二、常見的誤區(qū) 1.特性不明確 2.隻注重建議的特性，不注重建議給下屬帶來的利益,更多管理資料盡在,第14講 如何向下屬推銷建議,三、針對下屬的不同態(tài)度進行推銷 1.處理認同 A激發(fā)承諾

10、 B明確授權(quán) C讓下屬補充和完善 2.處理不關(guān)心 3.處理懷疑 A懷疑的兩種情況 a隱蔽的懷疑 b真的懷疑 B對待真的懷疑的處理辦法 4.處理反對 A處理誤解 B處理真的反對,更多管理資料盡在,管理技能之四 目標管理,一、目標管理的好處 1.目標統(tǒng)一，勁往一處使 2.在各自的層面上工作 3.激發(fā)主動性 4.抓住重點 5.明確的考核依據(jù) 二、目標管理的特征 1.共同參與制定 2.與高層一致 3.可衡量 4.關(guān)注結(jié)果 5.輔導(dǎo)與反饋 6.與績效考核相關(guān)聯(lián) 三、目標管理的難點 1.目標變來變?nèi)?2.討價還價 3.不能達成共識 4.目標難以量化 5.下屬不主動,第15講 目標管理,更多管理資料盡在,第

11、16講 好目標的特征,一、為什麼沒有好目標 1.目的和目標的混淆 2.定量目標和定性目標的問題 A定量目標 B定性目標 C對於定性和定量目標存在兩種錯誤觀點 3.多重目標的問題 A分清主目標和次目標 B目標不要過多 4.目標間的沖突 二、好目標的特征 1.與高層一致 A目標系列 B部門目標與高層目標的錯位 C部門目標必須與高層目標一致 2.符合SMART原則 ASMART原則 B根據(jù)SMART原則制定的目標形式 C根據(jù)SMART原則對工作目標所做的評價 3.具有挑戰(zhàn)性,更多管理資料盡在,第17講 設(shè)定目標的七個步驟,更多管理資料盡在,第18講 如何為下屬制定目標,一、來自下屬的阻力 阻力一：盡

12、量壓低工作目標，討價還價 阻力二：對工作目標無所謂 阻力三：習(xí)慣於接受命令和指示 阻力四：個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突 1.盡量壓低目標，討價還價 2.對工作目標無所謂 3.習(xí)慣於接受命令和指示 4.個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突 二、如何化解來自下屬的阻力 1.解釋目標所能帶來的好處 2.鼓勵下屬設(shè)定自己的工作目標 3.循序漸進 4.目標與績效標準的統(tǒng)一 5.向下屬說明你所能夠提供的支持,更多管理資料盡在,管理技能之五 激勵,一、常見的誤區(qū) 1.激勵是公司的事情 2.重業(yè)務(wù)，不重激勵 3.把激勵和獎勵劃等號 4.激勵就是錢的問題 5.我的激勵沒有問題,第19講 激勵的分析,更多

13、管理資料盡在,第19講 激勵的分析,二、如何了解你的下屬的需要 1.需要層次理論 A需要層次理論 a需要的五個層次 b需要滿足的特性 B需要層次理論的啟示 a針對不同的需要實施激勵 b不能永遠使用同一種激勵方式 2.了解下屬需要的方法 A問題清單法 B對抱怨的分析 C問卷法,更多管理資料盡在,第20講 中層經(jīng)理的激勵菜譜,一、中層經(jīng)理不能直接運用的激勵菜譜 二、中層經(jīng)理可以運用的激勵菜譜 1.中層經(jīng)理可以直接運用的激勵菜譜 2.間接動用高層掌握的激勵菜譜 A績效考核 B提供幫助和輔導(dǎo),更多管理資料盡在,第21講 認可與讚美,一、學(xué)會PMP 二、認可與讚美的前提-信任 三、認可與讚美的環(huán)境-寬容

14、 四、認可與讚美的要點 1.及時 2.具體 3.針對滿意的部分 4.真誠 5.改善批評 A對事不對人 B更多地採取建議的方式 C採取三明治式的批評方式 a先認可與讚美 b指出不足之處,更多管理資料盡在,第22講 根據(jù)人格類型進行激勵,一、人格類型 二、激勵技巧 1.對指揮型下屬的激勵 A別試圖告訴他們怎麼做 B讓他們按照自己的方式行事 C讓他們承擔(dān)需要高效率完成的任務(wù) D鼓勵競爭 2.對關(guān)系型下屬的激勵 A關(guān)心他們的個人生活 B給他們安全感 C及時與他們溝通 D安排工作時，強調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響 E表揚他們對團隊所做的貢獻,更多管理資料盡在,第22講 根據(jù)人格類型進行激勵

15、,3.對智力型下屬的激勵 A與他們探討問題 B讓他們自己制定方案 C不要試圖說服他們 4.對工兵型下屬的激勵 A為他們做出決定 B經(jīng)常鼓勵他們 C不要勉強他們,更多管理資料盡在,管理技能之六 績效管理,一、傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別 二、傳統(tǒng)考核與績效考核的程度分析 1.傳統(tǒng)人事考核的基本程序 2.績效循環(huán) A建立績效標準 B評估 C績效面談 D績效輔導(dǎo) 三、中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 1.宣傳績效考核政策 2.制定績效標準 3.績效輔導(dǎo),第23講 中層經(jīng)理在績效考核 中的角色和作用,更多管理資料盡在,第24講 如何為下屬設(shè)定績效標準,一、績效標準的兩個層面 1.公司層面 2.考核者層面

16、二、績效標準的設(shè)定 1.需求分析 2.事先溝通 3.共同確認,更多管理資料盡在,第25講 不恰當(dāng)?shù)脑u分及其消除方法,一、不恰當(dāng)?shù)脑u分 1.仁慈或嚴厲 2.集中的趨勢 3.光環(huán)效應(yīng) 4.近期效應(yīng) 5.盲目的性格理論 6.自以為公正 二、如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u分 1.事先溝通 2.評估與績效有關(guān)的方面 3.公平 4.做好績效觀察,更多管理資料盡在,第26講 績效面談,一、常見的誤區(qū) 1.不進行績效面談 2.面談流於形式 3.有了問題才進行績效面談 二、面談的準備 1.做一個自我評價 2.做一個約定 三、績效面談的步驟 1.陳述面談目的 2.下屬進行自我評估 3.向下屬告知績效評估的結(jié)果 4.商討下屬不

17、同意的地方 5.共同制定績效改進計劃,更多管理資料盡在,管理技能之七 領(lǐng)導(dǎo),一、權(quán)力的三個特點 1.強制性 2.潛在性 3.與職位相聯(lián)系 二、權(quán)力戒律 1.權(quán)力不能用來激勵 2.權(quán)力不能讓人自覺 3.權(quán)力不能帶來認同 4.權(quán)力於下屬的影響有限 5.權(quán)力不能濫用 6.慎用權(quán)力,第27講 對權(quán)力的分析,更多管理資料盡在,第28講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（一）,一、多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 二、下屬發(fā)展的四個階段 1.下屬的工作能力有高有低，並不發(fā)展 2.下屬的工作意願是不斷變化的 3.員工工作能力和工作意願的四個階段 A低能力，高意願 B有一定的能力，變動著的意願 C更高的能力，變動的意願 D高能力，高意願 三、四種

18、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 1.指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 2.教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 3.支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 4.授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,更多管理資料盡在,第29講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（二）,一、員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 1.指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 2.教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 3.支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 4.授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 二、對不同的員工採用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 1.對高學(xué)歷但實際能力稍差的人適用指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 2.對能力強但工作意願不高的人適用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,更多管理資料盡在,管理技能之八 教練,一、教練式經(jīng)理的六個要點 1.言傳身教 2.教練的目的在於幫助下屬學(xué)習(xí) 3.協(xié)助下屬解決特定的問題 4.直接運用在工作上 5.了解下屬的需求 6.不要一視同仁

19、 二、教練式經(jīng)理需要注意的兩個問題 1.精心甄選人員 2.了解下屬的意願,第30講 做教練式的經(jīng)理,更多管理資料盡在,管理技能之九 授權(quán),一、授權(quán)是什麼 1.授權(quán)就是通過他人來達成工作目標 2.授權(quán)隻是授予權(quán)力 3.授權(quán)要有適當(dāng)?shù)臋?quán)限 4.授權(quán)就是要授予決策權(quán) 二、授權(quán)不是什麼 1.授權(quán)不是參與 2.授權(quán)不是棄權(quán) 3.授權(quán)不能是無效的 4.授權(quán)不是代理職務(wù) 三、授權(quán)的障礙 1.授權(quán)的障礙 A公司的制度 B非制度化的 2.職業(yè)經(jīng)理授權(quán)的誤區(qū) 3.誤區(qū)的解決辦法 4.三個層面的障礙 A高層的障礙 B下屬的障礙 C自身的障礙,第31講 授權(quán)的涵義,更多管理資料盡在,第32講 授權(quán)的四種類型,一、中層

20、經(jīng)理授權(quán)的特點 1.變動較大 2.經(jīng)常處在日常性事務(wù)中 3.對技能要求很高 二、授權(quán)的四種類型 1.必須授權(quán)的工作 A授權(quán)的風(fēng)險低 B經(jīng)常重復(fù) C下屬可以做得更好的工作 D下屬能夠做好 2.應(yīng)該授權(quán)的工作 A下屬已經(jīng)具備能力 B有挑戰(zhàn)性，但是風(fēng)險不大 C有風(fēng)險，但可以控制 3.可以授權(quán)的工作 4.不能授權(quán)的工作 A要顯示身份的 B要制定標準的 C簽字權(quán)不能授權(quán),更多管理資料盡在,第33講 適度授權(quán),一、上下級對授權(quán)的看法 二、授權(quán)的五個級別 三、建立約定 1.事先溝通期望 2.平等對話 3.約定條款 4.約定硬約束,第一級：指揮式 任職人按照命令指示工作,第二級：批準式 任職人在取得上司批準後

21、工作,第三級：把關(guān)式 任職人在取得上司批準後工作,第四級：追蹤式 在過程中先斬後奏,第五級：委托式 關(guān)注結(jié)果,更多管理資料盡在,管理技能之十 建設(shè)團隊,一、對團隊的四種誤解 1.把組織等同於團隊 2.把與團隊的關(guān)系看成雇傭關(guān)系 3.把與團隊的關(guān)系看成依附關(guān)系 4.狹隘的集體主義 二、好團隊的七個特征 1.明確的團隊目標 2.共享 3.不同的角色 4.良好的溝通 5.共同的價值觀和行為規(guī)范 6.歸屬感 7.有效的授權(quán) 三、從我做起,第34講 什麼是好團隊,更多管理資料盡在,第35講 老化團隊的發(fā)展,一、團隊發(fā)展的四個階段 二、團隊老化的五個突破 1.做思想工作 2.更換新人 3.引進先進的管理方法 4.用“空降兵” 5.改變團隊的績效規(guī)則,創(chuàng)立期,動盪期,高產(chǎn)期,衰退期,更多管理資料盡在,第36講 如何處理團隊沖突（一）,一、人際的兩種行為方式 1.合作性行為 2.武斷性行為 二、處理團隊沖突的五種方式 1.競爭 2.回避 3.遷就 4.妥協(xié) 5.合作,更多管理