1、業(yè)績管理和業(yè)績評價，華為技術有限公司2004年9月，大綱，一，企業(yè)價值鏈和價值評價體系二，評價過程中各種問題的透視三，業(yè)績管理概念四，業(yè)績管理系統(tǒng)業(yè)績目標系統(tǒng)業(yè)績管理程序業(yè)績管理組織和責任系統(tǒng)，人力資源管理大樓，遠景和戰(zhàn)略目標，文化和價值觀職務管理和職務資格管理、雙向交流、業(yè)務管理、錄用選拔(選擇)、培訓開發(fā)(培養(yǎng))、績效管理(用)、報酬認可(留)、(錄用安排)、培訓開發(fā)、績效評價工作資格評價)、組織權力、經(jīng)濟利益、企業(yè)價值鏈、現(xiàn)代人才管理系統(tǒng)價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配、創(chuàng)造要素、創(chuàng)造源泉、評價工具、分配形式、華為主要評價體系，明確職務對公司的相對貢獻：職務評價(要素評價法) 明確組織對公司

2、的相對貢獻：組織業(yè)績評價明確在職者對公司的相對貢獻：在職務資格業(yè)績管理的頂級業(yè)績評價中，頂級業(yè)績評價制度每月的計量評價、組織業(yè)績與員工業(yè)績的關系、頂級員工業(yè)績評價、部門、團隊業(yè)績評價/中間級別管理者業(yè)績評價公司的業(yè)績評價/上級管理者敘述了職務評價：w B s，P B c，大綱，一，企業(yè)價值鏈和價值評價系統(tǒng)二，評價過程中各種問題的透視三，業(yè)績管理概念四， 業(yè)績管理體系業(yè)績目標體系業(yè)績評價制度業(yè)績管理組織和責任體系，業(yè)績評價中存在的問題，在評價中有什么問題？大綱，一，企業(yè)價值鏈和價值評價體系二，評價過程中各種問題的透視三，績效，績效管理概念四， 績效管理系統(tǒng)績效目標系統(tǒng)績效管理計劃績效管理組織和責

3、任體系、案例討論、團隊反省、案例討論、問題： 1、領導者對“作者”的評價標準是什么？對“作者”和其他同事的評價結果為什么？2、什么是表演？ 對管理員來說，他的表現(xiàn)是什么？ 3、公司的一些主管對員工的考核采用“生產(chǎn)大隊”的方法，每到“季度末”，就把部門內(nèi)的所有員工根據(jù)對部門的貢獻進行排列，根據(jù)排列的結果確定“ABCD”。 關于那個，你是怎么想的？表演評價是“人與基準”比還是“人與人”比？ 4、有人認為“績效管理=績效評價”，你是怎么想的？ 5、如果得到評價，會給出什么樣的評價結果？績效管理的概念是：“無論是工程師、經(jīng)理、特別教育的老師，你的成果都要和別人合作。 像籃球運動員一樣，每個得分都要依靠

4、運動員之間的周密合作。 好的籃球運動員像Jordan一樣，除了他的優(yōu)秀球技之外，追求他和運動員之間的良好默契和與運動員一起的卓越精神也很重要。 “人生就像橋牌，能打出拙劣的牌是成功的”“人生就像卡，無論你是黑桃老k還是心形小三，重要的是你是否在同一花序中”引言：經(jīng)理的十二種管理能力， 亞洲經(jīng)理管理能力調(diào)查結果：目標和標準的設定最突出的75計劃和工作日程67的確定和風險的測量59聽和組織信息最弱的20明確的思考和分析32評價配置和績效34有關。 與“人”有關：溝通能力群、領導群、平均指數(shù)39，弱。 美國、新加坡企業(yè)的經(jīng)理在兩方面取得了均衡發(fā)展。表演的意義、表演，單純是指事物的運動過程(狹義上是業(yè)

5、務運營過程)所表現(xiàn)的狀態(tài)和結果，可以用客觀的評價和主觀的評價等評價方法來表現(xiàn)。 績效的意義非常豐富，根據(jù)情況的不同，績效有不同的意義： 1、績效=工作結束2、績效=結果過程3、績效=能做什么(預期收入)、績效、管理員的績效觀念、管理員的績效管理者本人的績效2、管理者管轄的員工的績效3、管理者管轄的部門和流程的績效核心是部門和流程的績效，管理者必須改進績效管理以實現(xiàn)部門的績效改善(向量和最大原則)，自己完成工作Lawrence Appley，績效管理的意思是，績效管理就管理者和員工雙方達成目標和目標的方法達成一致，并加強員工達成目標的方法。 績效管理不是簡單的任務管理，特別強調(diào)了提高交流、指導和

6、員工的能力。 績效管理不僅強調(diào)結果導向，還重視實現(xiàn)目標的過程。 消除主管、員工、溝通討論、指導訓練、誤解，確立關注點，管理者用績效管理追求什么？ 三大效果(笑): 效率：資源利用最小化效果：在滿足效率的前提下，追求結果的最大化。 笑容：良好的組織氣氛、手段：效率、結果：效果、資源利用、目標實現(xiàn)、低浪費、高成果、目標、業(yè)績管理四個領域，需要員工按照要求的標準完成使工作熟練化的分析任務的要求和員工的能力分析個人能力是否達到了工作要求，需要傳達具體的知識和技能。 檢查工作過程，給予支持，評價最后的結果。分析了管理者的角色、管理者的能力、活動領域、職業(yè)領域、生活領域、業(yè)績領域、業(yè)績管理四個領域當前業(yè)績

7、滿意地降低業(yè)績的原因，確保提高員工自身技能和水平的動機給員工的學習和發(fā)展帶來很多機會，明確地規(guī)定了你期望的員工應達到的業(yè)績水平， 員工診斷業(yè)績出現(xiàn)問題的原因并提供支持和適度的挑戰(zhàn)，員工與學習和員工一起總結經(jīng)驗，獲得最大的收益、管理者的角色、管理者的能力、使活動領域獲得的業(yè)績領域、職業(yè)領域、生活領域、業(yè)績管理四個領域、活動領域、職業(yè)領域、業(yè)績領域、生活領域、管理者的角色， 挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力，建議員工在職業(yè)生活中作出最恰當?shù)倪x擇，幫助員工達到預期的目的，了解管理者能力員工的內(nèi)在需求和動機， 現(xiàn)實評價其職業(yè)發(fā)展愿望和自己的能力是否適合本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途

8、徑，實現(xiàn)策略、業(yè)績管理的四個領域、活動領域、業(yè)績領域、職業(yè)領域、生活領域， 我們揭示了制定管理者角色問題的本質(zhì)和對員工個人和組織業(yè)績的影響，傾聽和理解員工的需求，以情感表現(xiàn)表達自己對員工的支持、管理者的能力，以及員工個人和組織的利益規(guī)劃如何幫助員工實現(xiàn)預期的生活目標和方案。 明確你能提供的援助界限，考慮到員工面臨的問題，員工自己處理這些問題的最好方法，績效管理概念的總結，績效管理的一二三四，幫助找到綱要，企業(yè)價值鏈和價值評價體系二，在評價過程中績效管理概論四、績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)績效管理程序績效評價制度績效管理組織和責任體系、績效管理系統(tǒng)體系、企業(yè)戰(zhàn)略目標、公司業(yè)務重點和KPI、部門職場工

9、作重點和KPI高級管理者績效評價、中層管理者、基層員工績效評價、績效管理組織和責任體系、績效管理、績效指導、績效目標、績效評價、結果反饋、績效目標體系、高級管理者績效中層管理者績效評價、基層管理者績效評價、崗位業(yè)務重點、部門業(yè)務重點、公司業(yè)務重點、企業(yè)戰(zhàn)略目標業(yè)績目標、公司KPI指標、部門KPI指標、崗位PI指標、組織、在職者、業(yè)績目標體系，步驟1 :確定企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)經(jīng)營過程中應達到的市場競爭地位和管理業(yè)績目標。 包括行業(yè)領導、整體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場份額、收入和收益增長率、投資回收率、企業(yè)形象等。 如果沒有扎實的戰(zhàn)略，重要的績效領域和重要的績效指標也會變成被動的水，所以明確的

10、戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提。 績效目標體系，步驟2 :確定公司的業(yè)務重點，、戰(zhàn)略目標、利益增長、客戶滿意、產(chǎn)品開發(fā)、管理改進、市場領先、績效目標體系，步驟3 :確定什么是KPI？ KPI的關鍵性能指標是測定企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。 其目的是把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部和活動，不斷增強企業(yè)核心競爭力，建立可持續(xù)獲得高利潤的機制。績效目標體系，傳統(tǒng)財務指標的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結果，不反映重要過程只是從財務角度衡量績效，而不從客戶角度衡量業(yè)績，從而對企業(yè)戰(zhàn)略進行內(nèi)部流程和活動盡量采用財務指標，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇性地采用最終結果，盡量簡化財務指標牽引期望的行為和結果，構成評

11、價指標的最小集合不僅評價最終結果，還評價重要流程，如何設計業(yè)績目標體系？ 外向?qū)Хɑ鶞史?Benchmarking )，內(nèi)部導向法是基于企業(yè)遠景和策略的成功關鍵設計法(Key Success Factors，綜合平衡記分卡Balanced Scorecard， 績效目標體系、KPI設計法之一：外部導向設計法(基準法)，企業(yè)自身的關鍵績效行為行業(yè)指標企業(yè)的重要業(yè)績行為，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的重要業(yè)績指標、比較、差距和原因，優(yōu)點：企業(yè)明確目標，認識差距， 更好地識別重點工作和改進方向上的缺點：各企業(yè)處于發(fā)展階段，不可模仿自己的狀況、面對環(huán)境等差異，績效目標體系KPI設計法之二：內(nèi)部主導設計法企業(yè)根據(jù)自己的優(yōu)劣

12、和遠景目標確立的指標體系，有力地支持組織遠景、價值觀的實現(xiàn)， 促進企業(yè)核心競爭力的提高，引起了企業(yè)運營流程的優(yōu)化因素分析法的流程分析法：集成產(chǎn)品開發(fā)，集成供應鏈，營銷，顧客服務，IT，財務， 人才KPI設計法三：綜合平衡計分卡、內(nèi)部運營方新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程、客戶滿意度客戶忠誠度市場份額、學習和成長方員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力、使命和策略、財務方投資報酬率經(jīng)濟增長率銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期、業(yè)績目標系統(tǒng)、 為什么企業(yè)需要平衡計分卡？信息時代企業(yè)的成功依賴知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴基于客戶的端到端流程運營。 客戶的需求越來越個人化和多樣化，系統(tǒng)的靈活性、響應能力、創(chuàng)新能力和服務水

13、平要求提高。 產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新和改進依賴于員工職業(yè)化技能的提高、先進信息技術的應用、組織內(nèi)重要流程的協(xié)同作用。 企業(yè)實施這個變革時，成功(或失敗)是偉大的系統(tǒng)，企業(yè)平衡計分卡-績效管理平衡原則，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展財務與客戶之間的平衡財務收入，利益客戶滿意度結果與重要流程之間的平衡成果市場占有率流程新產(chǎn)品開發(fā)投資，員工培訓的內(nèi)部和外部平衡外部客戶和股東內(nèi)部流程，員工的短期目標和長期目標平衡短期利益長期客戶滿意度，員工培訓成本和次數(shù)，績效評價體系，步驟4:KPI水平的分解執(zhí)行，公司KPI指標體系，公司水平的雙曲正切值。 的雙曲正切值。 生產(chǎn)線、IPMT指標、IPMT指標、PDT指標、IPMT指標、性能

14、評價系統(tǒng)、KPI詞典樣本、指標定義、目的、計算式、統(tǒng)計周期、服務顧客滿意度、用戶對公司服務的滿意度，其高低判斷服務工作的好壞客戶對華為公司服務的滿意度、滿意度權重、一年、數(shù)據(jù)源、年度目標值、權重、評論、營銷工序部、分、%、績效目標體系匯總，建立企業(yè)績效目標體系的步驟： KPI三種設計方法：平衡計分卡四種企業(yè)價值鏈和價值評價體系二、評價過程中各種問題的透視三、績效、績效管理概論四、績效管理系統(tǒng)績效目標系統(tǒng)績效管理程序績效管理評價制度績效管理組織和責任體系、技術、績效績效管理四步曲、績效指導、績效目標、績效評價、結果反饋、1、績效計劃是績效管理的出發(fā)點，績效管理最重要的環(huán)節(jié)2、參與和承諾制定了績效

15、計劃“績效”效果、績效目標階段、主管和員工： 1、就績效評價目標達成一致的績效評價目標=績效目標評價指標改進點2、制定目標/計劃的是SMART原則3、對應目標/計劃進行SWOT分析，研究防范對策一開始，問幾個理由，就能減少很多低效率的工作，打破“忙是好”的錯誤代碼區(qū)， 特定的測量基于時間的與保守相關的時間，特定的測量基于時間的Superiority優(yōu)勢Weakness的劣勢機會以太網(wǎng)的威脅，在性能指導階段， 沒有交流就不是績效管理，績效指導是績效管理的真正核心，是領導指導人員共同實現(xiàn)目標/計劃的最重要方法。 1、績效診斷：通過績效診斷等手段，可以持續(xù)改善員工的工作方法和技能。 2、過程監(jiān)視：這一階段是主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向通信”制度的過程。 隨時糾正員工行為和目標可行性的偏差。 3、數(shù)據(jù)收集：收集并記錄員工行為/結果的重要事件或數(shù)據(jù)。 在績效指導階段，績效診斷有阻礙員工實現(xiàn)各方面的績效目標的問題，即發(fā)現(xiàn)績效不佳的