1、 目目錄錄 1.前言.5 2.目的.5 3.適用范圍.5 4.團(tuán)隊(duì)簡介.5 4.1.團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別.6 4.2.團(tuán)隊(duì)的類型.6 4.3.過程總體概述.7 5.過程活動(dòng)描述.8 5.1.進(jìn)入條件.8 5.2.輸入.8 5.3.啟動(dòng)期.8 5.3.1.啟動(dòng)期的特征.8 5.3.2.團(tuán)隊(duì)組建初期的兩個(gè)工作重點(diǎn).8 5.3.3.如何幫助團(tuán)隊(duì)度過第一階段.9 5.3.4.啟動(dòng)期所需的管理方式命令式.10 5.3.5.啟動(dòng)期實(shí)例分析.13 5.4.動(dòng)蕩期.14 5.4.1.動(dòng)蕩期的特征.14 5.4.2.動(dòng)蕩的要素與克服團(tuán)隊(duì)沖突的工具.15 5.4.3.如何幫助度過團(tuán)隊(duì)第二階段.16 5.4.4.動(dòng)蕩期

2、所需的管理方式教練式.16 5.4.5.動(dòng)蕩期實(shí)例分析.17 5.5.規(guī)范期.18 5.5.1.規(guī)范期的特征.18 5.5.2.怎樣幫團(tuán)隊(duì)度過第三個(gè)階段.19 5.5.3.規(guī)范期所需的管理方式支持式.19 5.5.4.規(guī)范期實(shí)例分析.20 5.6.表現(xiàn)期.20 5.6.1.表現(xiàn)期的特征.21 5.6.2.如何帶領(lǐng)表現(xiàn)期的團(tuán)隊(duì).21 5.6.3.表現(xiàn)期所需的管理方式授權(quán)式.22 5.6.4.表現(xiàn)期實(shí)例分析.23 5.7.調(diào)整期.24 5.8.輸出.25 5.9.退出條件.25 6.團(tuán)隊(duì)解決問題常用工具.25 7.附錄一：團(tuán)隊(duì)解決問題常用工具.25 7.1.思維圖.25 7.2.力場分析.28 7

3、.3.帕雷多圖.30 7.4.因果魚骨圖.33 7.5.運(yùn)行圖.34 7.6.網(wǎng)絡(luò)圖.36 1. 前言前言 團(tuán)隊(duì)管理是項(xiàng)目管理工作的重要組成部分，是一種通過更好的團(tuán)隊(duì)合作來 提升績效的有效機(jī)制。本文檔將對(duì)團(tuán)隊(duì)管理的過程作出明確的規(guī)定和說明。 2. 目的目的 本過程的目的是通過更好的團(tuán)隊(duì)合作來提升績效，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的合 作力度，更有效的管理和更好地作出決定，并提高生產(chǎn)率，從而獲得更高的效 率和更好的績效。為軟件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理提供指導(dǎo)。 3. 適用范圍適用范圍 適用于公司的所有的軟件開發(fā)項(xiàng)目。 4. 團(tuán)隊(duì)簡介團(tuán)隊(duì)簡介 團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員 的知識(shí)和技

4、能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。 團(tuán)隊(duì)由目標(biāo)(purpose)、人(people)、團(tuán)隊(duì)的定位(place)、權(quán)限(power)、計(jì)劃 (plan)等五要素構(gòu)成。 4.1. 團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別 圖圖 3.13.1 團(tuán)隊(duì)和群體的比較團(tuán)隊(duì)和群體的比較 4.2. 團(tuán)隊(duì)的類型團(tuán)隊(duì)的類型 團(tuán)隊(duì)有以下幾種不同的類型。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為某項(xiàng)具體任務(wù)而臨時(shí)組成的團(tuán)隊(duì)。它通常是一個(gè)大 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的分隊(duì)，為了完成某項(xiàng)具體任務(wù)而獨(dú)立開展活動(dòng)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 的生命期取決于任務(wù)的長短。 公司各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立承擔(dān)且開發(fā)周期比較固定的項(xiàng)目都屬于項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì)。例如：汽車回收系統(tǒng)項(xiàng)目，多面評(píng)價(jià)系統(tǒng)項(xiàng)目等。 部門

5、團(tuán)隊(duì) 在部門內(nèi)部長期從事某項(xiàng)工作的人組成了工作團(tuán)隊(duì)。工作團(tuán)隊(duì)使 共同工作的員工之間配合得更加默契。對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)來說，溝通和解 決問題是關(guān)鍵任務(wù)。 公司各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立承擔(dān)且開發(fā)周期比較長的項(xiàng)目都屬于部門團(tuán) 隊(duì)。 例如：水處理項(xiàng)目，證卷系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，鐵路管理系統(tǒng)項(xiàng)目等。 跨部門團(tuán)隊(duì) 跨部門團(tuán)隊(duì)涉及幾個(gè)部門的人員，它的目的是制訂計(jì)劃，完成一 個(gè)項(xiàng)目或解決某個(gè)重要問題。公司各個(gè)事業(yè)部聯(lián)合開發(fā)的項(xiàng)目都屬于 跨部門團(tuán)隊(duì)。例如：erp 系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目等。 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)由某位高層領(lǐng)導(dǎo)和他或她的直接下屬組成。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的 工作是組織所有高層或中層領(lǐng)導(dǎo)參與項(xiàng)目決策和對(duì)項(xiàng)目實(shí)施提供資源 支持。 公司領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)和

6、管理的項(xiàng)目屬于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。 例如：cmmi 項(xiàng)目等。 4.3. 過程總體概述過程總體概述 啟動(dòng)期啟動(dòng)期動(dòng)蕩期動(dòng)蕩期規(guī)范期規(guī)范期表現(xiàn)期表現(xiàn)期調(diào)整期調(diào)整期 5. 過程活動(dòng)描述過程活動(dòng)描述 5.1. 進(jìn)入條件進(jìn)入條件 根據(jù)項(xiàng)目需求,經(jīng)過項(xiàng)目管理委員會(huì)審批,組建項(xiàng)目開發(fā)體制。 5.2. 輸入輸入 立項(xiàng)書 項(xiàng)目開發(fā)體制圖 5.3. 啟動(dòng)期啟動(dòng)期 即團(tuán)隊(duì)形成的初期。也是團(tuán)隊(duì)成員理解和接受他人，關(guān)注團(tuán)隊(duì)的時(shí)期。 5.3.1. 啟動(dòng)期的特征啟動(dòng)期的特征 感受和想法感受和想法 激動(dòng), 驕傲, 害怕 我們的任務(wù)是什么 ? 我們應(yīng)該干什么 ? 可觀察到的行為表現(xiàn)可觀察到的行為表現(xiàn) 警惕,提防,焦慮，最低限度的溝通,缺

7、乏自信 團(tuán)隊(duì)需求團(tuán)隊(duì)需求 了解目標(biāo)、成員資格、角色、責(zé)任、工作任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)以及工作流程 所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)- -引導(dǎo)引導(dǎo) 引導(dǎo) - 確定目標(biāo), 明確任務(wù),確定團(tuán)隊(duì)工作流程,時(shí)間,地點(diǎn) 5.3.2. 團(tuán)隊(duì)組建初期的兩個(gè)工作重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)組建初期的兩個(gè)工作重點(diǎn) 形成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的工作流程和管理框架。 建立和維護(hù)與客戶的聯(lián)系渠道。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建初期的兩個(gè)工作重點(diǎn)簡單地說一個(gè)是對(duì)內(nèi)，在內(nèi)部建立什么 樣的體制；一個(gè)是對(duì)外，怎樣跟客戶保持聯(lián)系。 (1)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部體制需要考慮的問題： 團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是什么？ 團(tuán)隊(duì)成員的需要有那些資質(zhì)或資格？ 組建團(tuán)隊(duì)的必要性？ 組建團(tuán)隊(duì)的體制是什么？ 團(tuán)隊(duì)的規(guī)模多大？ 團(tuán)隊(duì)工作流程是

8、什么？工作規(guī)范是什么？ (2)團(tuán)隊(duì)的外部聯(lián)絡(luò)需要注意的問題： 建立團(tuán)隊(duì)與客戶的聯(lián)系 確立團(tuán)隊(duì)權(quán)限 團(tuán)隊(duì)考評(píng)與激勵(lì)體系 團(tuán)隊(duì)與外部關(guān)系 5.3.3. 如何幫助團(tuán)隊(duì)度過第一階段如何幫助團(tuán)隊(duì)度過第一階段 明確團(tuán)隊(duì)的任務(wù)、目標(biāo)及期望 團(tuán)隊(duì)成員分享成功的愿景 提供團(tuán)隊(duì)明確的方向 提供團(tuán)隊(duì)所需的資訊 幫助團(tuán)隊(duì)成員彼此認(rèn)識(shí)和合作 (1)明確團(tuán)隊(duì)的任務(wù)、目標(biāo)及期望是什么。也就是希望通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)，在 若干時(shí)間后，完成什么樣的成果，實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)和取得什么樣的 成就以及達(dá)到什么樣的規(guī)模。 (2)明確愿景。告訴團(tuán)隊(duì)成員，我們的愿景目標(biāo)是什么，向何處去。 (3)為團(tuán)隊(duì)提供明確的方向。在跟團(tuán)隊(duì)成員分享這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，

9、要展現(xiàn) 出自信心，因?yàn)槿绻约憾加X得這個(gè)目標(biāo)高不可攀，那么團(tuán)隊(duì)成員會(huì) 有信心嗎？ (4)提供團(tuán)隊(duì)所需要的一些資訊、信息。比如讓一個(gè)成員編寫某系統(tǒng)開發(fā) 環(huán)境的手順書時(shí)，首先要提供相應(yīng)的系統(tǒng)要求和軟硬件環(huán)境及上網(wǎng)權(quán) 限等必要的條件才行。 (5)幫助團(tuán)隊(duì)成員彼此認(rèn)識(shí)和合作。第一階段是初識(shí)階段，大家還不知道 你是誰我是誰，自己有一些特長，還不好意思介紹出來，所以這個(gè)時(shí) 候有必要讓團(tuán)隊(duì)的成員彼此認(rèn)識(shí)。你要告訴他們，哪位成員身上懷有 什么樣的絕技，這樣容易彼此形成對(duì)對(duì)方的尊重，為以后的團(tuán)隊(duì)合作 奠定良好的基礎(chǔ)。 5.3.4. 啟動(dòng)期啟動(dòng)期所需的管理方式所需的管理方式命令式命令式 團(tuán)隊(duì)管理也是建立良好團(tuán)隊(duì)文

10、化的關(guān)鍵因素之一。而各個(gè)階段都需要不同 的管理方式。下面將在各個(gè)階段分別加以介紹。 事實(shí)上在每個(gè)管理者的身上，這兩種行為或多或少都存在，不可能完全是 指揮性行為，也不可能是絕對(duì)的支持性行為，只是表現(xiàn)的多寡不同而已。 如果我們把這兩種行為作為兩個(gè)軸，就會(huì)得到一個(gè)象限，可以區(qū)分四種不 同的管理方式。 圖圖 4.3.44.3.4 四種不同的管理方式四種不同的管理方式 命令式的管理指揮性行為偏強(qiáng)，而支持性行為偏弱。命令式也可叫做指揮 式。 (1)命令式的管理風(fēng)格特點(diǎn)： 從行為上說,指揮得多,支持得少。他總是告訴你做什么,怎么 做。 從決定權(quán)來說,這個(gè)命令多半是由管理者自己做出。 從溝通上來說,多半是單

11、向的溝通方式,也就是管理者說下屬 聽,自上而下。 從監(jiān)督的頻率上來看，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力不太高，所以監(jiān) 督的頻率也比較密。 從解決問題的角度來看，命令式的管理者通常幫助團(tuán)隊(duì)成 員解決大量的問題。 團(tuán)隊(duì)解決大量的問題團(tuán)隊(duì)解決大量的問題 命令式的管理風(fēng)格適合于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第一個(gè)階段。第一階段的特 征是生產(chǎn)力比較低，但士氣非常高。 (2)第一階段團(tuán)隊(duì)的管理者所要做的： 協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)問題，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員剛剛組合在一起， 還不具備自己去判斷和知道問題所在的能力。 從解決問題的角度來看，命令式的管理者通常幫助團(tuán)隊(duì)成 員解決大量的問題。設(shè)定團(tuán)隊(duì)成員的角色，提供明確的職 責(zé)和目標(biāo)。 從解決問題的角度來看，命令式

12、的管理者通常幫助團(tuán)隊(duì)成 員解決大量的問題。明確指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃，這套行 動(dòng)計(jì)劃需要在指導(dǎo)下去完善。 從解決問題的角度來看，命令式的管理者通常幫助團(tuán)隊(duì)成 員解決大量的問題。管理者對(duì)成員，在多數(shù)情形下采取單 向溝通的方式，自上而下解決問題，控制決策。要明確的 告訴團(tuán)隊(duì)成員他所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)跟蹤反饋。 這是第一種管理方式，也叫 s1，就是命令式的管理風(fēng)格(見圖 4.3.4)。 5.3.5. 啟動(dòng)期啟動(dòng)期實(shí)例分析實(shí)例分析 根據(jù)項(xiàng)目需求和公司資源的不同，可以有不同的組建方式。 下面我們就以汽車回收項(xiàng)目為主，逐一說明各個(gè)時(shí)期的問題和狀況。 2003 年 12 月，公司和客戶達(dá)成了開發(fā)汽車回收系統(tǒng)

13、項(xiàng)目的協(xié)議。根據(jù)項(xiàng) 目開發(fā)的特殊需求和當(dāng)時(shí)公司的人員狀況,組建了十人的開發(fā)體制。其中 pm 一 名,se 兩名及七名編程和測試人員。 項(xiàng)目組的組建方式有若干種,例如類型 a 和類型 b 等。本項(xiàng)目采用的是類 型 b。 類型 a 類型 b 5.4. 動(dòng)蕩期動(dòng)蕩期 第一階段完成以后，成員為個(gè)人利益、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、各自的角色爭論，也許 會(huì)導(dǎo)致關(guān)系緊張。這一時(shí)期就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第二個(gè)階段動(dòng)蕩期。 5.4.1. 動(dòng)蕩期的特征動(dòng)蕩期的特征 感受和想法 a.每個(gè)成員最適合去做什么? b.任務(wù)分配和監(jiān)督機(jī)制是什么? c.我們將如何去合作? d.發(fā)生沖突后，解決分歧的機(jī)制和方法是什么? 可觀察到的行為表現(xiàn) a. 爭論

14、,防衛(wèi),競爭,分歧,抱怨 b. 考慮如何一起工作 團(tuán)隊(duì)需求 達(dá)成共識(shí)的程序，行為規(guī)范，解決分歧，解決問題 所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)-輔導(dǎo) 輔導(dǎo) - 探討差異,提供咨詢,說明理由,解釋方案,作出最終決定 5.4.2. 動(dòng)蕩的要素與克服團(tuán)隊(duì)沖突的工具動(dòng)蕩的要素與克服團(tuán)隊(duì)沖突的工具 圖圖 4.4.24.4.2 動(dòng)蕩的要素動(dòng)蕩的要素 團(tuán)隊(duì)中動(dòng)蕩的要素如圖 3-1 所示。 人們遇到了新觀念的挑戰(zhàn)，成員間、領(lǐng)導(dǎo)者與成員間發(fā)生了一些沖突；在 其它團(tuán)隊(duì)和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中沒有碰到的新技術(shù)也是一種挑戰(zhàn)，以及一些人們 覺得不適應(yīng)的，過去在組織中沒有的新規(guī)范。 以下幾點(diǎn)是工作當(dāng)中常用的克服團(tuán)隊(duì)沖突的有效工具： 針對(duì)問題, 而非個(gè)

15、人。 關(guān)注于什么能做, 而非什么不能做。 鼓勵(lì)不同觀點(diǎn)和誠實(shí)的對(duì)話。 用非責(zé)怪的方式表達(dá)你的感受。 接受應(yīng)屬于你的問題。 傾聽他人的發(fā)言了解他的觀點(diǎn)，之后表達(dá)你自己的觀點(diǎn)。 對(duì)他人的觀點(diǎn)表示尊重。 在建立關(guān)系的同時(shí)解決問題。 5.4.3. 如何幫助度過團(tuán)隊(duì)第二階段如何幫助度過團(tuán)隊(duì)第二階段 最重要的是穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)成員的工作狀態(tài) 認(rèn)識(shí)并處理沖突。 化解權(quán)威與權(quán)力，不容以權(quán)壓人。 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)有爭議的問題發(fā)表自己的看法。 根據(jù)公司的管理體系，建立工作規(guī)范和準(zhǔn)則。 調(diào)整管理角色，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員參與決策。 (1) 渡過動(dòng)蕩期最重要的問題是如何穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)成員的心態(tài)和工作狀態(tài) 首先要認(rèn)識(shí)各種矛盾和沖突并利用工具做

16、有效的處理，比方說 某一個(gè)人力量絕對(duì)強(qiáng)大，那么作為管理者要適時(shí)的化解這些權(quán) 威和權(quán)利，絕對(duì)不允許以一個(gè)人的權(quán)利打壓其他人的貢獻(xiàn)。 同時(shí)要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。 (2) 準(zhǔn)備建立工作規(guī)范和準(zhǔn)則。沒有工作規(guī)范、工作標(biāo)準(zhǔn)約束，就會(huì)造成 一種不均衡，這種均衡也是沖突源，管理者在規(guī)范管理的過程中，自 己要以身作則。 (3) 需要調(diào)整管理決策，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員參與決策 5.4.4. 動(dòng)蕩期所需的管理方式動(dòng)蕩期所需的管理方式教練式教練式 教練式的管理是一種雙高階段的管理模式，在這種管理模式中指揮性行為 和支持性行為是并重的。教練式的管理恰好對(duì)應(yīng)的是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第二個(gè)階段。 用 s2 表示。 (

17、1)教練式管理風(fēng)格的特點(diǎn): 從行為上來看,是雙高的，高指揮，高支持。 從決策權(quán)來看，管理者是在征求意見以后再做決定。 從溝通上來說，是一種雙向交流，并且提供反饋。 從監(jiān)督上來說，相對(duì)比第一階段的次數(shù)要少。但因?yàn)榈诙A段沖 突不斷，建議監(jiān)督的頻率還要維持在一定的范圍內(nèi)，不宜過少。 從解決問題方面來看，建議管理者稍稍退出來一點(diǎn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員 認(rèn)為比較困難時(shí)，才幫他解決。 如果說第一階段團(tuán)隊(duì)的管理者在團(tuán)隊(duì)的核心位置，到了第二個(gè) 階段，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員對(duì)于管理權(quán)已經(jīng)產(chǎn)生了懷疑和不滿，建議管理 者稍稍退出中心，很多問題可以征求下屬的意見。 (2)教練式的管理者所要做的： 應(yīng)確認(rèn)團(tuán)隊(duì)的問題在哪里，第二個(gè)階段團(tuán)隊(duì)

18、成員可能慢慢會(huì)知道 問題在哪里，但是不確定，這就是主要問題所在，管理者要幫助團(tuán)隊(duì) 成員確認(rèn)問題所在。 要幫助團(tuán)隊(duì)設(shè)定這個(gè)階段的目標(biāo)。說明決策的理由并征求團(tuán)隊(duì)的 建議，傾聽成員的感受，促發(fā)大家的創(chuàng)意。支持和贊美團(tuán)隊(duì)的發(fā)展、 進(jìn)程。做最后的決定，并繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成。 這是第二種管理方式，也叫 s2，就是教練式的管理風(fēng)格(見圖 4.3.4)。 5.4.5. 動(dòng)蕩期動(dòng)蕩期實(shí)例分析實(shí)例分析 在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程當(dāng)中,由于式樣，業(yè)務(wù)等存在不明確之處，或者 客戶需求變動(dòng)，加上項(xiàng)目組各成員對(duì)系統(tǒng)，式樣的理解尚處于初始階段，造成 這個(gè)階段作業(yè)不穩(wěn)定。根據(jù)作業(yè)狀況，人員也會(huì)進(jìn)行調(diào)整，從而出現(xiàn)反復(fù)調(diào)整 和人員

19、變動(dòng)的情況,對(duì)項(xiàng)目的順利進(jìn)展造成了一定的困難和障礙。具體情況如下: 例 1：需求變動(dòng)：原本 40 人月（作業(yè)時(shí)間為 2 個(gè)月）的項(xiàng)目，由于客戶 需求變動(dòng)，臨時(shí)增加 5 人到開發(fā)組中。 a 作業(yè)： 20 人客戶需求變動(dòng)25 人 例 2：式樣不明：式樣存在不明確之處，對(duì)于提出的 qa,一周過去了仍得 不到回答，致使某個(gè)模塊的編程作業(yè)無法正常的往下進(jìn)行，處于等 待 qa 回答的狀態(tài)。問題較多時(shí)，甚至?xí)绊?10 個(gè)人/日。 例 3：技術(shù)變更：原先考慮采用的技術(shù)，在開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)不能完全解 決問題，不得已中途改用其它的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)，造成作業(yè)上的混亂， 以及時(shí)間上的浪費(fèi)。 5.5. 規(guī)范期規(guī)范期 隨著時(shí)間

20、的推移，技能的提升，團(tuán)隊(duì)成員開始合作，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部開始達(dá)成平 衡，各自的行為受到團(tuán)隊(duì)共同規(guī)范的約束，協(xié)作變得正常。這一時(shí)期被稱為團(tuán) 隊(duì)建設(shè)的第三個(gè)階段，也就是規(guī)范期。 5.5.1. 規(guī)范期的特征規(guī)范期的特征 感受和想法感受和想法 有團(tuán)隊(duì)的歸屬感,團(tuán)隊(duì)成員間能夠相互信任并且能夠完成任務(wù) 可觀察到的行為表現(xiàn)可觀察到的行為表現(xiàn) 強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)本位意識(shí),團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人際關(guān)系進(jìn)一步發(fā)展并經(jīng)受住了考驗(yàn),合 作態(tài)度明顯,流程和行為規(guī)范得以建立并得到認(rèn)可和實(shí)施,溝通頻繁。 團(tuán)隊(duì)需求團(tuán)隊(duì)需求 解決問題,作出決定,指導(dǎo)的技能 所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)- -支持支持 支持 - 參與,傾聽,鼓勵(lì) 5.5.2. 怎樣幫團(tuán)隊(duì)度過第三

21、個(gè)階段怎樣幫團(tuán)隊(duì)度過第三個(gè)階段 圖圖 4.5.24.5.2 規(guī)范期的要素規(guī)范期的要素 團(tuán)隊(duì)要順利地度過第三個(gè)階段，最重要的是形成團(tuán)隊(duì)的文化和氛圍。團(tuán)隊(duì) 精神、凝聚力、合作意識(shí)能不能形成，關(guān)鍵就在這一階段。團(tuán)隊(duì)文化不可能通 過移植實(shí)現(xiàn)，但可以借鑒、參考，形成自己的文化。 5.5.3. 規(guī)范期所需的管理方式規(guī)范期所需的管理方式支持式支持式 支持式的管理方式是一種高支持，低指揮的管理方式。支持式的管理適應(yīng) 團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第三個(gè)階段，生產(chǎn)力較高，而士氣處于波動(dòng)的狀態(tài)，正需要支持。 (1)支持式管理風(fēng)格的特點(diǎn)： 從決策權(quán)來說，和前兩個(gè)階段有所不同，決定權(quán)已經(jīng)慢慢向團(tuán)隊(duì) 成員過渡。 從溝通上來說，管理者是多問

22、少說，并且經(jīng)常反饋，多聽大家的 意見。建議在這個(gè)時(shí)期監(jiān)督次數(shù)要減少，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)比 較高的水平。 (2)支持式的管理者所要做的： 管理者要讓下屬參與到問題的確認(rèn)和目標(biāo)的設(shè)定當(dāng)中來。 應(yīng)多問少說，聽聽下屬的意見，激勵(lì)下屬共同承擔(dān)責(zé)任。 必要時(shí)提供一些資源、意見和保證。 管理者和下屬要共同參與決策的制定，分享決策權(quán)。 支持式的管理者盡可能在下屬無計(jì)可施的時(shí)候才出面，即便是復(fù) 雜的問題你也要讓團(tuán)隊(duì)成員自己試試看，否則的話會(huì)養(yǎng)成依賴的心 理。 這是第三種管理方式，也叫 s3，就是支持式的管理風(fēng)格(見圖 4.3.4)。 5.5.4. 規(guī)范期規(guī)范期實(shí)例分析實(shí)例分析 在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程里,隨

23、著動(dòng)蕩期內(nèi)的反復(fù)調(diào)整,業(yè)務(wù)和式樣書變的 進(jìn)一步明確及前期的適應(yīng)和調(diào)整，項(xiàng)目組成員進(jìn)入各自的角色的同時(shí)工作效率 也會(huì)大幅度的得到提升。例如：編程和測試的擔(dān)當(dāng)各就各位，按照式樣書進(jìn)行 編程，前后臺(tái)有計(jì)劃地逐步順利展開。 5.6. 表現(xiàn)期表現(xiàn)期 度過第三個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)變得成熟，能發(fā)揮功能，理解怎樣面對(duì)挑戰(zhàn)，開始 有成果。這樣就可以進(jìn)入到表現(xiàn)期，也叫高績效的團(tuán)隊(duì)。 5.6.1. 表現(xiàn)期的特征表現(xiàn)期的特征 感受和想法 愉快, 激動(dòng),通過團(tuán)隊(duì)參與自我受到鼓舞,強(qiáng)烈的成就感 可觀察到的行為表現(xiàn) 挑戰(zhàn)自我/管理能力,工作熱情,高水平的相互支持,把團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步看成是個(gè) 人的進(jìn)步,有能力解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)的問題,工作流程流暢

24、,自愿嘗試新辦法。 團(tuán)隊(duì)需求 保持團(tuán)隊(duì)動(dòng)力,接受新成員和新的資源,衡量績效表現(xiàn) 所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)授權(quán) 授權(quán) - 觀察,監(jiān)控,提供很少的指導(dǎo),只要定下目標(biāo),團(tuán)隊(duì)就會(huì)完成,走上了 自我發(fā)展/管理的良性軌道 5.6.2. 如何帶領(lǐng)表現(xiàn)期的團(tuán)隊(duì)如何帶領(lǐng)表現(xiàn)期的團(tuán)隊(duì) 對(duì)于一個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)，維持越久越好，但怎樣去維持？ 變革：隨時(shí)更新工作方法與流程。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)行如團(tuán)隊(duì)成員而非領(lǐng)袖。 通過承諾而非管制追求更佳結(jié)果。 給團(tuán)隊(duì)成員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 監(jiān)控工作的進(jìn)展，承認(rèn)個(gè)人的貢獻(xiàn)，慶祝成就。 (1)隨時(shí)更新我們的工作方法和流程。并不是過去制定的一套方法和流程是 對(duì)的，我們就不需要改變它，時(shí)間推移了工作方法也需要調(diào)整，

25、所以要保持團(tuán) 隊(duì)不斷學(xué)習(xí)的一種勁頭。 (2)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)行如團(tuán)隊(duì)的成員而不是領(lǐng)袖。領(lǐng)導(dǎo)者要把自己當(dāng)作團(tuán)隊(duì)的一 分子去工作，不要把自己當(dāng)成團(tuán)隊(duì)的長者、長官。 (3)通過承諾而不是管制來追求更佳的結(jié)果。在一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)中，應(yīng)該鼓 勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，給他們一些承諾，而不是命令。有時(shí)資深的團(tuán)隊(duì)成員反感自上而 下的命令式的方法。 (4)要給團(tuán)隊(duì)成員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 (5)監(jiān)控工作的進(jìn)展，比如看一看團(tuán)隊(duì)在時(shí)間過半的情況下，任務(wù)是否已經(jīng) 完成了一半，是超額還是不足。在進(jìn)行監(jiān)控反饋的過程中既要承認(rèn)個(gè)人的貢獻(xiàn)， 也要慶祝團(tuán)隊(duì)整體的成就，畢竟大家經(jīng)過磨合已經(jīng)形成了合力，所以團(tuán)隊(duì)的貢 獻(xiàn)是至關(guān)重要的。當(dāng)然也要承認(rèn)個(gè)人的努

26、力。 5.6.3. 表現(xiàn)期所需的管理方式表現(xiàn)期所需的管理方式授權(quán)式授權(quán)式 授權(quán)式的管理指揮性行為比較少，而支持性行為也比較少，是一種雙低的 管理行為。對(duì)于一個(gè)發(fā)展到第四階段的團(tuán)隊(duì)來說，授權(quán)式的管理方式是受歡迎 的。第四階段生產(chǎn)力已經(jīng)很高，你不需要指揮他，面對(duì)一個(gè)士氣相對(duì)比較穩(wěn)定 的員工，也不需要過多的激勵(lì)。 (1)授權(quán)式管理方式的特點(diǎn)： 從行為上來說，是少指揮，少支持。 從決定權(quán)來說，已經(jīng)完全下放，但任何時(shí)候目標(biāo)的最終決定權(quán)都在管 理者身上。 從溝通上來說，也是一種雙向的交流，并及時(shí)的提供反饋。 從監(jiān)督上來說，要盡可能少。 從解決問題來說，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員自己解決。 通過授權(quán)式的管理，團(tuán)隊(duì)真正實(shí)現(xiàn)

27、了分擔(dān)管理權(quán)，團(tuán)隊(duì)可以做到集思 廣益，達(dá)到真正的高績效。 (2)授權(quán)式管理者需要做的： 跟下屬共同界定問題，共定目標(biāo)，下屬參與的程度更高一些。 行動(dòng)計(jì)劃由下屬自己來做。 鼓勵(lì)下屬挑戰(zhàn)高難度的動(dòng)作。 酬勞你的團(tuán)隊(duì)，要給他們適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，提供團(tuán)隊(duì)成員成為他人 良師的機(jī)會(huì)。 定期檢查和跟蹤團(tuán)隊(duì)的績效。 這是第四種管理方式，也叫 s4，就是授權(quán)式的管理風(fēng)格(見圖 4.3.4)。 5.6.4. 表現(xiàn)期表現(xiàn)期實(shí)例分析實(shí)例分析 在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程里,經(jīng)過規(guī)范期，隨著開發(fā)作業(yè)的進(jìn)展，項(xiàng)目組 成員加深了對(duì)系統(tǒng)，業(yè)務(wù)的理解，也熟悉了各自的角色，各司其職，作業(yè)效率 得到再次的提高。例如：新人已適應(yīng)了各自的

28、作業(yè)，原先一周才能完成的作業(yè)， 2 天即可完成，生產(chǎn)性大幅提高。整個(gè)項(xiàng)目組得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)。 規(guī)范期 表現(xiàn)期 （新人）7 天 2 天 5.7. 調(diào)整期調(diào)整期 圖圖 4.74.7 調(diào)整期的情調(diào)整期的情 調(diào)整期的團(tuán)隊(duì)可能有三種結(jié)果: 團(tuán)隊(duì)解散。為完成某項(xiàng)特定項(xiàng)目而組建的團(tuán)隊(duì)，佯隨著項(xiàng)目開發(fā)任 務(wù)的完成，整個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)也會(huì)因項(xiàng)目的完成而解散。此時(shí)，高績效 不是壓倒一切的首要任務(wù)，而是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的收尾工作。比如 iso 文 檔的整理,項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告等。這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)成員的反應(yīng)差異很大， 有的很樂觀，沉浸于團(tuán)隊(duì)的成就中，有的則很悲觀，惋惜在共同的 工作團(tuán)隊(duì)中建立起的友誼關(guān)系，不能再像以前那樣繼續(xù)下去。 團(tuán)隊(duì)休整。

29、對(duì)于另外一些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在完成階段性工作任務(wù)（如一 年為周期）之后，會(huì)開始休整而準(zhǔn)備進(jìn)行下一個(gè)工作周期，此間可 能會(huì)有團(tuán)隊(duì)成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出。 團(tuán)隊(duì)整頓。對(duì)于表現(xiàn)差強(qiáng)人意的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入休整期后可能會(huì)被 勒令整頓，整頓的一個(gè)重要內(nèi)容就是優(yōu)化團(tuán)隊(duì)規(guī)范。首先，明確團(tuán) 隊(duì)已經(jīng)形成的規(guī)范，尤其是那些起消極作用的規(guī)范，如強(qiáng)人領(lǐng)導(dǎo)而 非共同領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)別負(fù)責(zé)任而非聯(lián)合責(zé)任等。 汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)項(xiàng)目屬于第一種情況,即團(tuán)隊(duì)解散。 5.8. 輸出輸出 團(tuán)隊(duì)管理評(píng)價(jià)報(bào)告書 團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人評(píng)價(jià)報(bào)告書 5.9. 退出條件退出條件 團(tuán)隊(duì)完成既定任務(wù) 團(tuán)隊(duì)管理評(píng)價(jià)報(bào)告提出 6. 團(tuán)隊(duì)解決問題常用工具

30、團(tuán)隊(duì)解決問題常用工具 常用工具有: 思維圖 力場分析 帕雷多圖 因果魚骨圖 運(yùn)行圖 網(wǎng)絡(luò)圖等。 （參照附錄一(團(tuán)隊(duì)解決問題常用工具)）。 7. 附錄一：附錄一：團(tuán)隊(duì)解決問題常用工具團(tuán)隊(duì)解決問題常用工具 7.1. 思維圖思維圖 思維圖就是將思維繪制成畫面，再通過尋找畫面之間的聯(lián)系將思維有效地 組織起來。思維圖強(qiáng)調(diào)用右腦進(jìn)行形象化思維，是一種直覺解決問題的方式。 思維圖的作用： 激發(fā)右腦思維，發(fā)現(xiàn)好的創(chuàng)意； 尋找概念間的關(guān)聯(lián)，將創(chuàng)意組織起來； 在會(huì)議中幫助我們集中注意力，提高傾聽和回答問題的效果； 快速記錄和反饋（應(yīng)用于會(huì)議中） 。 怎么做 1. 1. 找一張找一張 a3a3 或更大的白紙，紙上沒

31、有任何線條或更大的白紙，紙上沒有任何線條 （i i）在白紙的中央寫出主題或迅速繪制一個(gè)主題圖案）在白紙的中央寫出主題或迅速繪制一個(gè)主題圖案 例：創(chuàng)辦一家新公司 思維圖-圖1 （ii ii）在）在 5 5 分鐘內(nèi)寫出盡可能多的好主意分鐘內(nèi)寫出盡可能多的好主意結(jié)束時(shí)間 15:05 我的我的 公司公司 （iii iii）休息）休息 5 5 分鐘，思考創(chuàng)意之間的相關(guān)性分鐘，思考創(chuàng)意之間的相關(guān)性 （iv iv）運(yùn)用不同的形狀將創(chuàng)意分類）運(yùn)用不同的形狀將創(chuàng)意分類 地點(diǎn)；營業(yè)執(zhí)照；錢；市場；人 思維圖-圖3 （v v）將創(chuàng)意繪制成思維圖）將創(chuàng)意繪制成思維圖 另找一張沒有線條的白紙或白板。 在紙的中央用彩色筆繪制一個(gè)主題圖案或?qū)懗鲫P(guān)鍵詞，再用圓圈圈起。 我的我的 新公新公 司司 或 我的新我的新 公司公司 思維圖-圖 4 從中心圖案或關(guān)鍵詞引出分支。 思維圖-圖 5 7.2. 力場分析力場分析 力場分析通過找出各種有利于解決問題的力量和因素，加強(qiáng)積極因素，排 除消極因素，解決問題，達(dá)到期望的目標(biāo)。 分析的作用 反映某問題的“正”和“反”兩方面，便于比較 迫使項(xiàng)目小組共同思考如何從各方面做出努力以實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo) 容易使小組成員對(duì)“對(duì)照表”