1、勝任力模型構(gòu)建及應用 2005年5月,機密,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)凱洛格公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。,陳澄波,議程,凱洛格公司簡介 如何提升人力資源管理的企業(yè)地位 勝任力管理的理論框架 勝任力模型構(gòu)建及應用 培訓體系建立（簡述）,主要合伙人均具有國際著名管理咨詢公司的豐富咨詢經(jīng)驗 70余人專業(yè)咨詢隊伍，60具有碩士以上學位 投資方為美國西北大學凱洛格商學院教育發(fā)展基金,強大的服務實力,豐富的服務資源,中國成立最有實力的人才發(fā)展咨詢與培訓管理服務的專業(yè)公司,完善的服務質(zhì)量,強大的培訓師/專家隊伍，具有100余位著名國內(nèi)外的簽約培訓師和自由講師 全球化的知識庫網(wǎng)絡和

2、研究開發(fā)能力 和凱洛格商學院、杜克大學、清華大學和惠普商學院等具有緊密合作關(guān)系,結(jié)合世界知名咨詢公司和培訓公司的服務經(jīng)驗 具有專業(yè)的課程開發(fā)人員和能力建設咨詢?nèi)藛T 自成體系的項目管理、質(zhì)量保證體系,在中國，凱洛格以其專業(yè)的人才發(fā)展體系和完善的培訓服務能力，逐步確立了國內(nèi)培訓市場領(lǐng)先者的地位,凱洛格目前形成了集團服務的競爭優(yōu)勢,我們的合作伙伴,競爭優(yōu)勢,由單純?yōu)閮?nèi)部培養(yǎng)人才，發(fā)展到同時為產(chǎn)業(yè)鏈培養(yǎng)人才，培訓部門成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)的人才培養(yǎng)系統(tǒng)成為一種核心競爭力 由培訓轉(zhuǎn)為人才培養(yǎng)，通過自我發(fā)展、在崗輔導、輪崗訓練和脫崗培訓綜合培養(yǎng)人才，根據(jù)公司未來人才的需要儲備關(guān)鍵人才。培訓成為“人才

3、加工廠” 定制開發(fā)內(nèi)化的培訓課程，用企業(yè)或行業(yè)案例講授課程，核心課程由內(nèi)部培訓師講授。培訓成為管理者的管理工具和與員工溝通的手段之一 依據(jù)崗位要求和員工職業(yè)發(fā)展設計課程，按要求篩選培訓課程。培訓成為上崗資格的一部分 開始規(guī)劃年度培訓計劃，但是每年為員工該上什么課程而煩惱。培訓成為提高員工素質(zhì)的一種投資 剛剛意識到需要培訓，培訓部選用一些流行課程，或根據(jù)培訓公司的菜單選擇課程。培訓目的是解決企業(yè)眼前遇到的問題（如服務意識和技能欠缺）,凱洛格完善的咨詢服務和培訓服務，推動著中國優(yōu)秀企業(yè)能力建設和培訓管理的不斷發(fā)展，持續(xù)提升其學習力和競爭力,凱洛格具備持續(xù)服務的專業(yè)能力和組織保證，提供基于人才發(fā)展和

4、能力建設的“全面解決方案”,全程培訓外包服務,凱洛格 能力發(fā)展方案,內(nèi)訓和公開課服務,企業(yè)大學定位規(guī)劃,能力模型和能力提升方案,E-learning導入和實施,培訓運營體系架構(gòu),課程庫建設和專業(yè)課程開發(fā),人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,我們在亞洲和中國為許多著名的企業(yè)提供咨詢或培訓服務,議程,凱洛格公司簡介 如何提升人力資源管理的企業(yè)地位 勝任力管理的理論框架 勝任力模型構(gòu)建及應用 培訓體系建立（簡述）,為什么企業(yè)越來越關(guān)注人力資源問題？,人力資源成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源！ 人力管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略工具！,人事管理,人力戰(zhàn)略管理,人力資源管理,人力資本管理,人事管理、人力資源管理、人力戰(zhàn)略管理的真正涵義工具,人事管

5、理階段：人事檔案專員（勞資員）-檔案完整，不錯漏-費用 人力資源管理階段：人力資源經(jīng)理-人力利用最大化，勞產(chǎn)率-成本 人力戰(zhàn)略管理階段：領(lǐng)導者-戰(zhàn)略目標實現(xiàn)-利潤,不管白貓黑貓，能抓老鼠就是好貓！,人力資源部長所關(guān)心的；領(lǐng)導者所關(guān)心的,利潤/收入/資產(chǎn)回報率 企業(yè)品牌 打擊競爭對手 企業(yè)文化 搭班子 核心競爭力 個人收益 控制 ,領(lǐng)導者,人力資源部長,最低成本招聘最合適的人 讓人才最快成長 最低成本實現(xiàn)最高激勵 員工流失率 勞產(chǎn)率 員工滿意度 ,提高人力資源部的地位：將人力資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆?zhàn)略管理,選人：最低成本招聘最合適的人,寶潔：品牌 華為：打擊競爭對手 TCL吳士宏：品牌 中移動：勝任

6、力選拔高層,育人：最低成本讓人才按需成長,安利的培訓體系 企業(yè)大學：品牌 中組部掛職鍛煉、海外MBA計劃：搭班子,用人：最大限度的人近其用,無間道：打擊競爭對手 輪崗：海爾核心競爭力（創(chuàng)新）,激勵人：最低成本取得員工忠誠度和滿意度,人力資本管理/MBO：個人利益、搭班子 戰(zhàn)略導向的平衡記分卡,附：最深度的應用 明星經(jīng)紀 傳銷,常規(guī)的人力資源管理，非常規(guī)的人力戰(zhàn)略管理 人力資源管理是基礎，人力戰(zhàn)略管理是深化 連續(xù)性的人力資源管理，離散式的人力戰(zhàn)略管理,人力戰(zhàn)略管理更多的是起到錦上添花的作用,營銷部門的先天優(yōu)勢 采購的戰(zhàn)略管理：長虹壟斷彩管 ERP的戰(zhàn)略管理：思科全球一天決算 行政的戰(zhàn)略管理：中央

7、秘書處 ,工具的殊途同歸,議程,凱洛格公司簡介 如何提升人力資源管理的企業(yè)地位 勝任力管理的理論框架 勝任力模型構(gòu)建及應用 培訓體系建立（簡述）,許多企業(yè)在招聘到看上去很優(yōu)秀的員工以后卻無法達到預期長遠的效果。文字和非文字記載的各種證據(jù)表明：80%90%的企業(yè)在不斷發(fā)展的同時，不能保證員工的可持續(xù)提升。這種現(xiàn)象導致的直接后果就是，這種員工發(fā)展滯后性大大削弱了這些企業(yè)的市場競爭力和突破力，甚至錯過了企業(yè)成長黃金期，從此走向平庸。 我們很清楚，對于一個企業(yè)，戰(zhàn)略是透明的，即使你有一個很高明的策略，競爭對手也能夠很容易地仿效。而工業(yè)的半衰期一直在縮短，對于許多公司來說，這意味著人是最具競爭力優(yōu)勢的資

8、源。好的員工產(chǎn)生更好的結(jié)果，精明的員工有助于構(gòu)建高效富有競爭力的組織。,“好的員工產(chǎn)生更好的結(jié)果，精明的員工有助于構(gòu)建高效的組織?！?20世紀60年代后期 哈佛大學戴維 麥克萊蘭（David Mcclelland）教授 1973年，測量資質(zhì)而非智力 BEI行為事件訪談法（Bevaivoral Event Interview ） FSIO項目為美國政府甄選駐外聯(lián)絡官（Foreign Service Information Officers） 跨文化的人際敏感性 對他人的積極期望 快速進入當?shù)卣尉W(wǎng)絡,勝任力源來：從美國政府甄選駐外聯(lián)絡官說起,S公司（通信業(yè)著名跨國公司）勝任力特質(zhì),勝任特質(zhì)說明,

9、M公司（通信業(yè)著名跨國公司）勝任力特質(zhì),勝任特質(zhì)說明,遠景： 關(guān)注未來 關(guān)注商業(yè)發(fā)展 關(guān)注外部,執(zhí)行力： 達成商業(yè)結(jié)果 信守承諾 開拓市場 創(chuàng)造價值 適應變革,緊迫感： 激勵式的領(lǐng)導 及時決策 掌控復雜性 瞄準全球性標準,倫理： 符合商業(yè)道德 尊重他人,精力： 溝通清晰有力 團隊工作有效 建立互相信賴的合作 發(fā)展出色的員工,H公司（服務業(yè)著名跨國公司）勝任力特質(zhì),勝任特質(zhì)說明,崗位勝任力模型的基本假設系統(tǒng)：如任何一條不成立，則建立崗位勝任力模型失去意義,相對穩(wěn)定：無論市場是否變化，競爭者是否變化，使用工具是否變化；假定只要崗位目標不變，則崗位勝任力不變，則取得優(yōu)秀業(yè)績不變。（賣算盤-賣計算機）

10、 有規(guī)律：假定崗位勝任力的行為表現(xiàn)有規(guī)律可循，可以通過關(guān)鍵事件訪談（BEI)提取 人心可測：假定可以通過評價中心技術(shù)，測評人在模擬情景的行為表現(xiàn)，從而推斷勝任力水平,崗位勝任力定義：真正能區(qū)分同一崗位下一般和績優(yōu)者的深層次特征,它不是崗位任職資格：區(qū)分差與一般 它不以專業(yè)為轉(zhuǎn)移：相對穩(wěn)定 不同程度的都存在于每個人身上的,勝任力模型結(jié)構(gòu)：基于事件流程的“五力模型”,洞察力 把握需求 大局觀,驅(qū)動力 價值取向 追求卓越,決斷力 情報收集 結(jié)構(gòu)性思維 敏銳決策,推動力 計劃管理 資源整合,應變力 促成結(jié)果 平常心,基于事件流程,崗位勝任力的基本應用：基于勝任力的可塑性,重要性高-可塑性低： 因為很難

11、通過培訓提高，又很重要，因此作為選拔時的重點考察能力 如心態(tài)類課程,重要性高-可塑性高： 作為重點培訓能力，選取最好的師資和課程，大規(guī)模集中脫產(chǎn)培訓 如公司核心通用課程、知識類課程,重要性低-可塑性高： 在不耽誤現(xiàn)有工作的前提下，開展小規(guī)模的企業(yè)內(nèi)訓,10,3,低,中,高,低,一般,高,重要性,可塑性,2,4,5,9,7,8,6,1,重要性低-可塑性低： 自我培訓為主,企業(yè)對崗位要求與勝任力的區(qū)別,注：1、能力通用，但能力等級并不相同 2、這樣分類的意義在于逐層聚焦，不易受現(xiàn)有組織及崗位所限制 3、企業(yè)通用能力來自企業(yè)戰(zhàn)略自上而下的要求；管理通用能力可根據(jù)關(guān)鍵事件訪談得出；專業(yè)能力基于崗位職責

12、,議程,凱洛格公司簡介 如何提升人力資源管理的企業(yè)地位 勝任力管理的理論框架 勝任力模型構(gòu)建及應用 培訓體系建立（簡述）,崗位勝任力研究的一般辦法,勝任力研究的主要方法包括：一般個人訪談、行為事件訪談、專家討論、問卷調(diào)查等等。 一般個人訪談：可以直接了解對被訪者對崗位勝任力的意見，適于關(guān)鍵崗位的直接上級 行為事件訪談（BEI）：對關(guān)鍵崗位的績優(yōu)及一般人員個別訪談，著重了解本崗位最重要的職責，以及本崗位上實際成功的和不成功的行為事件 問卷調(diào)查：適用于規(guī)模較大的調(diào)研和定量的分析（凱洛格勝任力調(diào)查問卷） 專家討論：由勝任力研究專家提供意見，可以吸取來自不同企業(yè)的經(jīng)驗。 在實際研究中，通常會將以上研究

13、方法結(jié)合使用。,崗位勝任力模型建構(gòu)程序,資料收集,高層領(lǐng)導訪談,訪談記錄分析與綜合,勝任力模型結(jié)構(gòu)：主要特質(zhì)及定義,職位相關(guān)者關(guān)鍵事件訪談,訪談記錄分析與綜合,勝任力描述：一般、優(yōu)秀、卓越行為描述,問卷調(diào)查：評估特質(zhì)所需水平及重要性,問卷統(tǒng)計、結(jié)果整合,勝任力模型研究報告和溝通,資料加工,結(jié)果形式,Text,崗位勝任力模型建立流程,Text,Text,Text,Text,定義職位族和管理層級 職位族：職位族內(nèi)崗位承擔的職責與職能相似或相同。如人力資源、銷售、生產(chǎn) 管理層級：經(jīng)營決策、管理監(jiān)控、執(zhí)行層 選取關(guān)鍵崗位：選擇對企業(yè)重要或具有獨特價值的崗位。 如公司高層、部門經(jīng)理、業(yè)務員等 并不是每個

14、崗位都有必要建立勝任力模型,Text,Text,Text,Text,Text,職系劃分，選取關(guān)鍵崗位,1,職族能力模型建立,2,建立評價中心及應用,4,關(guān)鍵崗位能力模型建立,3,選擇關(guān)鍵崗位的績優(yōu)標準,注：績優(yōu)人員與一般人員的差異,崗位勝任力模型建立流程,Text,Text,Text,Text,Text,職系劃分，選取關(guān)鍵崗位,1,職族能力模型建立,2,建立評價中心及應用,4,關(guān)鍵崗位能力模型建立,3,關(guān)鍵崗位行為事件訪談 A、實施步驟,崗位勝任力模型建立流程,B、BEI（關(guān)鍵事件）訪談方法,得出關(guān)鍵崗位的職責對應的勝任力 對崗位勝任力的等級進行描述 同一勝任力有不同程度的等級 不同的崗位，需

15、要的勝任力一樣，但是需要勝任力的等級可能不一樣 建立各職族勝任力模型 職族內(nèi)所在崗位的勝任力是類似的,崗位勝任力模型建立流程,Text,Text,Text,Text,Text,職系劃分，選取關(guān)鍵崗位,1,職族能力模型建立,2,建立評價中心及應用,4,關(guān)鍵崗位能力模型建立,3,崗位勝任力模型結(jié)構(gòu)（示例）,對崗位勝任力進行等級劃分及典型行為描述,示例,Text,Text,Text,Text,Text,職系劃分，選取關(guān)鍵崗位,1,職族能力模型建立,2,建立評價中心及應用,4,關(guān)鍵崗位能力模型建立,3,關(guān)鍵崗位能力的重要性排序 調(diào)查內(nèi)容：崗位任職者及上下級對提煉的崗位能力及所對應的典型行為的認可程度和

16、對各項能力重要性的看法 調(diào)查對象：關(guān)鍵崗位的任職人員及上下級 確定勝任關(guān)鍵崗位時各項能力的等級要求,崗位勝任力模型建立流程,崗位勝任力的重要性評分,（注：1不重要；2比較不重要；3一般；4比較重要；5非常重要）,示例,最終確定崗位勝任力模型，即崗位達到績優(yōu)表現(xiàn)時的各項能力所需達到的等級,示例,崗位勝任力模型的應用,崗位勝任力 模型,能 力 發(fā) 展 計 劃,2.選拔性評估,1.發(fā)展性評估,能力提升,晉升,Text,Text,Text,Text,Text,職系劃分，選取關(guān)鍵崗位,1,職族能力模型建立,2,建立評價中心及應用,4,關(guān)鍵崗位能力模型建立,3,1.發(fā)展性評估：是對現(xiàn)任崗位人員的勝任力進行

17、評估，明確其工作中的優(yōu)勢和不足，提出改進和提升的目標,綜合分析,崗位勝任力模型,各種評價方法優(yōu)劣勢比較,綜合運用這三種方法將得到更好的效果,根據(jù)發(fā)展評估結(jié)果，設計基于勝任力的培訓體系,示例,2.選拔性評估：企業(yè)建立和維護后備管理人才庫，或為空缺的關(guān)鍵崗位進行招聘時，應當由專門的評價中心（AC）進行選拔性評價,崗位 勝任力 模型,潛能評估,反饋與討論,績效評估 候選人篩選,發(fā) 展 任 用 計 劃,評價中心,潛能評估的過程,情境練習,結(jié)構(gòu)化面談,信息整合，對潛能的綜合評估,心理測驗,各種評價方法側(cè)重考察的勝任特質(zhì),注：的數(shù)量表示該種評價方法適用于評價該特質(zhì)的程度，最多3顆。,示例,評價結(jié)果及發(fā)展建

18、議,示例,議程,凱洛格公司簡介 如何提升人力資源管理的企業(yè)地位 勝任力管理的理論框架 勝任力模型構(gòu)建及應用 培訓體系建立（簡述）,培訓體系的“八+1”模型,培訓預算,培訓工作定位、目標及組織機構(gòu),學員管理,培訓實施,培訓計劃,信息系統(tǒng),培訓評估,師資管理,課程管理,培訓體系建立（簡述）對于企業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展、提升競爭優(yōu)勢，達至基業(yè)長青而言具有重要的戰(zhàn)略性意義,培養(yǎng)技術(shù)專家，協(xié)同企業(yè)和顧客之間的伙伴關(guān)系，提升業(yè)績和品牌美譽度,統(tǒng)一理念和提升技能，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力,傳承企業(yè)文化和成功之道，提升企業(yè)形象,創(chuàng)建學習型組織，提升企業(yè)的組織智慧,培訓體系,培養(yǎng)中高層人才，為企業(yè)發(fā)展提供原動力,企業(yè)的培訓組

19、織機構(gòu)涉及三個層面,組織 定位,培訓組織機構(gòu)在整個集團體系內(nèi)如何定位？,培訓組織機構(gòu)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)如何架構(gòu)？,母子公司的培訓界面如何關(guān)聯(lián)？,課程體系是培訓體系運營的核心，我們將根據(jù)培訓對象分層次、培訓課程分類別、培訓形式多元化的原則設計課程體系,培訓形式,內(nèi)部經(jīng)驗研討,MBA課程,E-Learning,外部的專業(yè) 知識培訓班,課堂直教,對外交流： 論壇、研討會等,拓展培訓,盡量在不影響員工正常工作的基礎上，安排與個人發(fā)展緊密相連、適當剛性的系統(tǒng)培訓計劃,項目制集中培訓與定期常規(guī)培訓相結(jié)合 建議選取“分公司經(jīng)理”或“總部中層” ，定制專題培訓項目，在旺季間歇集中封閉式培訓，如7天/半年 新員工培

20、訓須以專題培訓項目形式進行 對于其他目標培訓人群，采取 每月定期、非連續(xù)的培訓安排,與個人工作及發(fā)展結(jié)合 對于新員工來說，導師制、輪崗計劃應該和培訓工作結(jié)合起來 將培訓工作與個人上崗和晉升掛鉤，是把培訓工作從推動向拉動轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵,安排滾動、周期式的培訓計劃 提前一個月公布明年整年的培訓計劃 在崗必修課培訓不宜超過一年 不同人群的培訓可以并行 每年必須重復滾動的課程，尤其是崗位課，由各專業(yè)線兼職講師自行安排，報xx備檔，統(tǒng)計學分,區(qū)分必修課和選修課 崗位課：上崗所必修的課程，強制參加 專業(yè)必修課：根據(jù)崗位分類，指定人員強制參加，不得缺席超過一定比例 公共選修課：不在職業(yè)生涯規(guī)劃要求之列，員工自愿

21、報名，只記錄，不計學分 晉升類選修課：即待晉升崗位的崗位課，由間接上級推薦參加，只記錄，不計學分,嚴格的培訓師選拔機制和高效的培訓師激勵制度將是師資管理的重點,所有參加過TTT培訓的管理人員，自動成為內(nèi)部兼職講師的候選，是否完成晉升規(guī)定的授課課時是其晉升的必要條件之一。,專/兼職培訓師的職業(yè)發(fā)展通道,培訓師選拔流程,學員管理制度保障培訓計劃的執(zhí)行效果,學員課時管理： 必修課有要求，選修課不做要求。另，崗位課是上崗或晉升必須完成的課程,學員資格管理： 所有課程都明確要求課前必修課程清單和崗位級別及業(yè)績水平要求,學員檔案管理： 記錄每年學分、參與培訓課程、出勤情況、培訓滿意度、培訓效果跟蹤等,在設計培訓評估流程及制度時，分對象、分層面、分方式是重要原則,反應層面,評估層面,評估內(nèi)容,評估方式,受訓者對培訓的滿意度； 受訓者對培訓的建議。,調(diào)查問卷,適用對象,評估時間,培訓結(jié)束時,知識層面,受訓者的知識、技能、態(tài)度、習慣等方面有多大程度的提高與改善？,考試、演講,培訓結(jié)束時培訓結(jié)束后半個月,行為層面,受訓者是否應用培訓所學于工作？ 受訓者的行為有何改進？,培訓師抽樣回訪、 上級評價 論文答辯,培訓結(jié)束時下一個考核周期,結(jié)果層面,培訓為經(jīng)濟效益的提高產(chǎn)生多大貢獻？,收入、利潤、等指標考