1、第三章 組 織,開篇案例1:李佳的工作調(diào)動(dòng),三年以前，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩名計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)大學(xué)生張強(qiáng)和李佳。公司人事經(jīng)理讓他們從事市場營銷工作。雖然兩個(gè)人都愿意從事該項(xiàng)工作，但張強(qiáng)個(gè)性外向、熱情、開朗，善于交際且主動(dòng)；而李佳則與之相反。一年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷售工作，且成績出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李佳表現(xiàn)一般，過了一段時(shí)間后，李佳找人事主管談話，說他準(zhǔn)備辭職。人事主管經(jīng)私下了解，得知李佳有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時(shí)就獲得過科技發(fā)明獎(jiǎng)。人事主管和公司總經(jīng)理找李佳作了一番長談后，將李佳調(diào)到公司研究開發(fā)部工作。李佳到新的工作部門不到一年，兩項(xiàng)發(fā)明就為公司創(chuàng)利二十多萬元。 組織管理者應(yīng)了解組織中個(gè)體

2、差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績效，完成組織目標(biāo)。,開篇案例2,鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的元老，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。

3、鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期,的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。請分析為什么，怎樣改進(jìn)？ 鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡單，行政效率高；公司經(jīng)營管理工作富有彈性，能適應(yīng)市場的快速變化；胡經(jīng)理熟悉每個(gè)員工的特點(diǎn)，容易做到知人善任，人盡其才；胡經(jīng)理對公司的經(jīng)營活動(dòng)能夠及時(shí)了解，并快速作出決策。,對于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因，歸納為：公司規(guī)模擴(kuò)大，但管理工作沒有及時(shí)地跟進(jìn)；胡經(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對“元老”們疏于管理；公司的開銷增大，資源運(yùn)用效率下降。 改進(jìn)建議有

4、：加強(qiáng)制度建設(shè)，使行政管理工作納入正軌，強(qiáng)化公司組織建設(shè)，做好內(nèi)部分工；向各部門適當(dāng)放權(quán)，增加管理人員的責(zé)任心；加強(qiáng)公司紀(jì)律，并以元老們?yōu)橥黄?3.1 組織,3.1組織的含義： 按照一定的目的和程序，人們通過分工協(xié)作組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。,練習(xí),生產(chǎn)部長說：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會發(fā)生?！奔夹g(shù)開發(fā)部部長打基礎(chǔ)斷說：“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會發(fā)生。”銷售部部長說：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會發(fā)生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴(yán)重問題？( C) A：各部門領(lǐng)導(dǎo)過分強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性。 B：各部門領(lǐng)導(dǎo)對各自角色用其在組織中的作用定位不準(zhǔn)。 C：各部門領(lǐng)導(dǎo)對

5、組織內(nèi)各職能的分工合作缺乏正確認(rèn)識。 D：各部門領(lǐng)導(dǎo)的話沒有什么錯(cuò)誤，只是語氣不太好。,關(guān)于組織的概念和本質(zhì)，你認(rèn)為哪種說法是不正確的? A.只有一個(gè)人的組織是不存在的。B.不追求經(jīng)濟(jì)效益的組織是不存在的。 C.沒有共同目標(biāo)的組織是不存在的。D.不需要管理與領(lǐng)導(dǎo)的組織是不存在的。,案例,有一個(gè)民居失火，消防隊(duì)滅火后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線老化造成的，就批評用戶為何不及時(shí)處理。用戶說我報(bào)告了供電局，供電局派來的師傅來修時(shí)發(fā)現(xiàn)電線旁邊有一棵樹，他說按照操作規(guī)定破損的電線旁邊不能有樹，你把樹鋸了，我再來修。我于是又找了綠化部門，綠化部門來了準(zhǔn)備鋸樹時(shí)，看到樹旁邊有一段電線，說按照操作規(guī)程，樹旁邊

6、不能有破損的電線，請你先把電線拆掉，我再來鋸樹。由于兩個(gè)部門相互扯皮，事情就拖著，直到著火。這故事說明了什么問題？ 兩部門只看到分工，沒到分工與協(xié)作的關(guān)系，忽略了各部門的最終目的：為社會服務(wù)。,3.2 組織設(shè)計(jì)3.2. 組織設(shè)計(jì)的任務(wù),1組織結(jié)構(gòu) 表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式 2組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 組織結(jié)構(gòu)圖（Organization Chart） 職務(wù)說明書（Position Description）,全國人大常務(wù)委員會組織結(jié)構(gòu)圖,我校的組織結(jié)構(gòu)圖,3.2.2管理幅度與管理層次,管理幅度：又稱“管理寬度” ，指直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量 管理層次：

7、又稱管理級別，與管理幅度成反比。 扁平結(jié)構(gòu)：就是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)。 錐形結(jié)構(gòu)：情況則相反。,錐形與扁平式組織結(jié)構(gòu)示意圖,管理幅度=4 管理幅度=8 管理層次=7 管理層次=5 管理人員（16） 管理人員（14） =1365 =585,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,（）錐形組織結(jié)構(gòu)（）扁平式組織結(jié)構(gòu),管理幅度與管理層次成反比。管理幅度越小，管理層次則越多。,Insert Figure 15.7 here,扁平式組織結(jié)構(gòu),錐式組織結(jié)構(gòu),案例：杰克韋爾奇的組織改造,韋爾奇到通用電氣的第一天，就是官僚體制的挑戰(zhàn)者，最后終于使通用的官僚體制在

8、1981年走向末日。從擔(dān)任總裁開始，韋爾奇就著手改造通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，砍掉大量的中間管理層次，并裁減管理層職位，甚至連副總也未能幸免于難，最終通用電氣從原來的9個(gè)管理層次變成了今天3-4個(gè)的管理層次。請問通用電氣是扁平化改造還是錐形改造？ 通用電氣成為一個(gè)扁平化改造的典范。,案例：諸葛亮的管理幅度,諸葛亮一生事必躬親，積勞成疾，死時(shí)54歲，雖然業(yè)績顯著，但最后卻是“蜀中無大將，廖化做先鋒”國家后繼無人的結(jié)局。 隨著西蜀的壯大，諸葛亮日益操勞，事無巨細(xì)，親力親為，日理萬機(jī)，諸如任免一個(gè)縣官這樣的小事，他也要親自處理。正如司馬懿所說：“孔明食少事煩，其能久乎？” 而與之對比的是，曹操廣納天下賢才

9、，達(dá)到人才的整合效應(yīng)，用分工與協(xié)作的辦法產(chǎn)生更多的“諸葛”，讓合適的人做合適的事，形成了高、中、基3個(gè)管理層次。 啟示：上級指揮下級的人數(shù)應(yīng)該有一定的限制,分析幾種組織結(jié)構(gòu),影響管理幅度的因素,工作能力（主管和下屬的工作能力） 工作內(nèi)容和性質(zhì)（主管所處的管理層次，下屬工作的相似性，計(jì)劃的完善程度，非管理事務(wù)的多少） 工作條件（助手的配備情況，信息手段的配備情況，工作地點(diǎn)的相近性） 工作環(huán)境（是否穩(wěn)定？）,確定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對于下列四種說法，你最贊同哪一種？( C) A：管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費(fèi)用也越低。 B：管理幅度越寬，組織

10、層次越少，但管理人員的費(fèi)用會大幅度上升。 C：管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。 D：管理幅度的確定并不是對任何組織都普遍重要的問題，無須過多考慮。,某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營業(yè)員銷隊(duì)伍也從3人達(dá)到近100人。最近公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點(diǎn)松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：(C ) A:營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。 B：總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法。 C：總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無法對營銷隊(duì)伍實(shí)行有效的溝通。 D：營銷隊(duì)伍的管理層次太多，使得總

11、經(jīng)理封鎖法營銷人員實(shí)行有效的溝通。,案例,二戰(zhàn)時(shí)盟軍總司令艾森豪威爾和羅馬教皇，他們的管理幅度誰寬誰窄呢？ 艾森豪威爾的管理幅度要窄一些，因?yàn)樗媾R的是戰(zhàn)爭環(huán)境，戰(zhàn)場瞬息萬變，所以他不可能直接指揮過多的下級。那么，兩者之間的管理幅度差別會有多大呢？艾森豪威爾當(dāng)時(shí)直接指揮的下級實(shí)際上只有3個(gè)人，也就是說他的管理幅度是3人，而羅馬教皇的直接下級是紅衣主教，當(dāng)時(shí)羅馬教皇直接指揮著700多個(gè)紅衣主教?？梢娫诓煌沫h(huán)境下，管理幅度會有多大的差別。,3.2.3 組織設(shè)計(jì)的原則,因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 權(quán)責(zé)對等原則 命令統(tǒng)一原則,某組織中設(shè)有一管理崗位，連續(xù)選任了幾位干部，結(jié)果都是由于難以勝任崗位要

12、求而被中途免職。從管理的角度來看，出現(xiàn)這一情況的根本原因最有可能是：C A：組織設(shè)計(jì)上沒有考慮命令統(tǒng)一的原則 B：管理部門選聘干部上沒有找到合適人選 C：組織設(shè)計(jì)忽視了對于干部的特點(diǎn)與能力要求 D：組織設(shè)計(jì)沒有考慮到責(zé)權(quán)對應(yīng)的原則,有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室的窗戶很臟，好像很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴事務(wù)科長，事務(wù)科長又打電話給公務(wù)班長，公務(wù)班長便派了兩名員工，很快就將會議室的窗戶擦干凈。過了一段時(shí)間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問題？（ C ） A. 組織層次太多 B. 總經(jīng)理越級指揮 C.各部門職責(zé)不清 D. 員

13、工缺乏工作主動(dòng)性,俗話說：一山難容二虎、一條船不能有二個(gè)船長。從管理的角度看，對這些話的如下解釋，你認(rèn)為哪一種最恰當(dāng)? A在領(lǐng)導(dǎo)班子中如果有多個(gè)固執(zhí)己見的人物最終會降低管理效率。 B對于需要高度集權(quán)管理的組織不能允許有多個(gè)直線領(lǐng)導(dǎo)核心。 C一個(gè)組織中的能人太多必然會造成內(nèi)耗增加從而導(dǎo)致效率下降。 D組織中不能允許存在兩種以上的觀點(diǎn)，否則易造成管理混亂。 組織結(jié)構(gòu)原則-B,汪力是一民營企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？ A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu) B.該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級指揮問題 C.該公司的組織層次

14、設(shè)計(jì)過多 D.該公司組織運(yùn)行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則 D,案例：一封辭職信,尊敬的院長： 你好！我叫李玉，是醫(yī)院的內(nèi)科護(hù)士長，我當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)有半年，但我實(shí)在干不下去了。我有兩個(gè)上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個(gè)凡人，分身無術(shù)，實(shí)在干不下來，我給你舉個(gè)例子吧。 昨天早上8點(diǎn)，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士李主任叫住我，說她要抽走兩個(gè)護(hù)士幫助做手術(shù)，我表示反對，但她說只能這樣，并告訴我她下午要開會做床位利用情況的匯報(bào)，讓我10點(diǎn)前完成報(bào)告，而這樣的一份報(bào)告至少一個(gè)半小時(shí)才能寫完。30,分鐘后，我的直接主管基層護(hù)士監(jiān)督員王華走過來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩倍

15、護(hù)士上班。我告訴她李主任堅(jiān)持要抽走，我沒有辦法。王華聽后，叫我立即把護(hù)士叫回來，并告訴我一個(gè)小時(shí)她回來檢查我的工作。像這樣的事情不勝枚舉，每天都發(fā)生好幾起。 這樣的工作我無法勝任，特向你辭職，請批準(zhǔn)！ 李玉2008.1.5 李玉所在醫(yī)院組織設(shè)計(jì)合理嗎？為什么？ 不合理，不符合統(tǒng)一指揮原則。,情景模擬,在800米的高空有兩個(gè)熱氣球，中間有索道相連。你是項(xiàng)目經(jīng)理，有四個(gè)組員：一個(gè)勇敢的人，身體強(qiáng)壯兼勇氣過人；一個(gè)小聰明，很有頭腦，但是調(diào)皮，不喜歡按規(guī)矩辦事，在參加活動(dòng)時(shí)就曾經(jīng)遲到；一個(gè)假小子；還有一個(gè)嚴(yán)重畏高的女孩；假小子與畏高的女孩有矛盾。在通過索道的過程中手只能扶扶手兩次，超過兩次就要返回原氣

16、球重走（增加難度）。作為項(xiàng)目經(jīng)理，你的任務(wù)是要保證在15分鐘內(nèi)讓全部人員從一個(gè)熱氣球去到另一個(gè)熱氣球。在第一個(gè)人員出發(fā)后15分鐘索道就會被燒斷掉。你會怎么安排呢？,我的排序是：假小子- 小聰明- 項(xiàng)目經(jīng)理- 畏高的女孩- 勇敢的人 理由：假小子和畏高的女孩有矛盾，不合拍，兩個(gè)人要分開，就安排在第一個(gè)走。 小聰明放在項(xiàng)目經(jīng)理的前面,項(xiàng)目經(jīng)理可以看好他別讓他走慢了,別影響到整個(gè)團(tuán)體.所以項(xiàng)目經(jīng)理放在中間，并且團(tuán)隊(duì)工作要以項(xiàng)目經(jīng)理展開。 畏高的女孩放在項(xiàng)目經(jīng)理的后面,勇敢的人的前面讓她更放心的前進(jìn). 走的快慢主要決定于畏高的女孩,勇敢的人不會因?yàn)槭亲詈筮^而影響到自己的能力.同時(shí)還能幫助畏高的女孩走的

17、更快一點(diǎn).畏高的女孩走快了.項(xiàng)目經(jīng)理就會讓小聰明走快.小聰明同時(shí)也會讓假小子走快.,3.3組織設(shè)計(jì)的影響因素,外部環(huán)境 保守型：剛性結(jié)構(gòu) 經(jīng)營戰(zhàn)略 風(fēng)險(xiǎn)型：柔性結(jié)構(gòu) 技術(shù) 分析型：兼具剛性和柔性 企業(yè)發(fā)展階段 規(guī)模,剛性（機(jī)械式）組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn),（1）特點(diǎn)：嚴(yán)格分工；高度集權(quán)；規(guī)范化的規(guī)章制度；以成本和效率為中心的嚴(yán)格的計(jì)劃體制；生產(chǎn)專家和成本專家在管理結(jié)構(gòu)中，特別是在高層管理中占重要地位；信息溝通以縱向?yàn)橹鳌?（2）優(yōu)點(diǎn)：組織的穩(wěn)定性和效率都高。 （3）缺點(diǎn)：管理層次多，靈活性低，容易導(dǎo)致組織的僵化和反應(yīng)遲鈍。,小故事,一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部

18、隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間?，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。 分析：組織是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)環(huán)境變化，做出相應(yīng)調(diào)整。,在下述組織中，哪一種處于相對簡單而穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境中？ A.牙科診所 B.果樹農(nóng)場 C.唱片公司 D.外貿(mào)公司 保守型經(jīng)營戰(zhàn)略一般對應(yīng)比較集權(quán)的組織結(jié)構(gòu) （對 ）

19、,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響是： A、戰(zhàn)略不同，要求開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)也會隨之不同，從而會影響部門設(shè)置 B、不同戰(zhàn)略有不同的重點(diǎn)，會影響各部門與職務(wù)的相對重要性及相互關(guān)系 C、A和B都對 D、A和B都不對,組織設(shè)計(jì)的影響因素游戲：聯(lián)想猜詞,聯(lián)想猜詞就是： 例如：提示一：阿塞拜疆；提示二：紅軍；提示三：國內(nèi)平信；提示四：香料。猜兩個(gè)字的詞。 這四個(gè)詞表面上看上去沒有什么共同點(diǎn)，但經(jīng)過思考后可以發(fā)現(xiàn)：阿塞拜疆的國旗上有八角星的圖案，紅軍的帽子是八角帽，寄國內(nèi)平信每封0.8元（八角），而八角是最常見的一種食用香料，由此可知道這四個(gè)提示的共同點(diǎn)即謎底為“八角”。,東北人 榜

20、樣 學(xué)習(xí) 3月 （2字） 雷鋒 皇帝的女兒 上樓 打架 方框 （1字） 格 冰山 十分 演員 紅領(lǐng)巾 （2字） 一角 尖 父子 早產(chǎn)兒 賭博 （2字） 大小 京劇 恐龍 生肖 出洋相 （1字） 丑 領(lǐng)導(dǎo) 大樓 白領(lǐng) 升級 （2字） 高級 有來有往、有上有下、停停走走、按部就班 （4字） 公共汽車 上吊，傷亡，白旗，通話結(jié)束（2字） 掛了,3.4 組織設(shè)計(jì)的問題,1、部門化,定義：將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式,職能部門化：根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來設(shè)立管理部門。產(chǎn)品部門化：根據(jù)產(chǎn)品來設(shè)立管理部門區(qū)域部門化：根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織：不根據(jù)單一的標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)立管理組織,我校部門劃分

21、方法是什么？,一個(gè)組織按銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事研究與發(fā)展等來劃分部分屬于： A、產(chǎn)品部門化B、職能部門化 C、服務(wù)部門化D、區(qū)域部門 政府機(jī)關(guān)中的人事部、司法部、教委、計(jì)委、工商局等，這些機(jī)構(gòu)的設(shè)置是 A.按職能劃分部門B.按產(chǎn)品劃分部門 C.按地區(qū)劃分部門D.按顧客劃分部門 商業(yè)銀行在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí),經(jīng)常設(shè)立證券投資部、房地產(chǎn)部、信托投資部等,這是按什么方式進(jìn)行部門劃分?( ) A.按職能性質(zhì) B.按產(chǎn)品業(yè)務(wù) C.按顧客類型 D.按銷售渠道,2、集權(quán)與分權(quán),（）組織中的職權(quán)及其分布 “職權(quán)”, 賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。 “集權(quán)”，決策權(quán)在很大程

22、度上向處于較高管理層次的職位集中。 “分權(quán)”，決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。 好壞不定,（2）組織中的集權(quán)傾向,1.集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因 組織的歷史 領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性 政策的統(tǒng)一與行政的效率 2.過分集權(quán)的弊端 降低決策的質(zhì)量； 降低組織的適應(yīng)能力； 降低組織成員的工作熱情,案例,一大清早，宏大公司的張總辦公室里就擠滿了人，手里拿著等待簽字的各類文件和單據(jù)。自從張總兩年前上任到現(xiàn)在，很多個(gè)早晨都是在大量的簽字中度過的。 兩年前的宏大公司可以說是“內(nèi)憂外患”，內(nèi)部管理混亂，效率極低，有能力的員工紛紛離開另謀高就；外部市場欣欣向榮可是公司卻大幅度虧損，整個(gè)公司處于破產(chǎn)的邊緣。張總到公司

23、之后可以說是臥薪嘗膽，傾盡全力：從外部跑市場聯(lián)系供應(yīng)商，到內(nèi)部制度建設(shè)，甚至到衛(wèi)生內(nèi)務(wù)都要親自過問，公司的每一個(gè)細(xì)節(jié)都在他的掌控之下。眼下,公司逐漸走上正軌，市場也打開了，更可喜的是員工開始踏踏實(shí)實(shí)做事了，張總總算是可以松一口氣了。但對公司的管理他絲毫也不敢放松，大事小情都得過問，公司好不容易到現(xiàn)在的樣子可不能放松呀！ 但是，隨著公司業(yè)務(wù)的開展，張總越來越覺得力不從心了，日常事務(wù)占據(jù)了太多時(shí)間，企業(yè)未來的發(fā)展、公司的組織架構(gòu)和人員等重要的問題已經(jīng)無暇考慮了。比如一張有關(guān)公司報(bào)廢產(chǎn)品的處理意見書，按照公司的相關(guān)制度，任何產(chǎn)品或物資報(bào)廢必須經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)，而在此之前，已經(jīng)有質(zhì)量總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)和營銷

24、總監(jiān)都已簽署了意見。張總看著這份意見書，不禁覺得心里很沉：究竟是什么使公司的高層對自己的簽字可以不負(fù)任何責(zé)任呢？下面的情況也讓張總擔(dān)心，主管營銷的副總沒有把心思放在開拓市場上，整天在考慮辦公室裝修的圖紙，要不要招一個(gè)保潔員人力資源總監(jiān)都得審核，公司急需的人員卻招不來，大家似乎都不知道自己應(yīng)該干什么了 這是為什么呢？ 權(quán)力過于集中造成管理效率和決策效率低下,（3）分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑,1.分權(quán)的標(biāo)志 決策的頻度 決策的幅度 決策的重要性 對決策的控制程度,以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法？ A.采取了多種有利于提高員工個(gè)人能力的做法。 B.努力使上級領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理。

25、 C.更多的較為重要的決定可由較低層次的管理人員做出。 D.采取積極措施減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。,判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的主要依據(jù)是： A、按地區(qū)設(shè)置多個(gè)區(qū)域性部分 B、設(shè)置多個(gè)中層的職能機(jī)構(gòu) C、管理幅度、管理層次增加 D、命令權(quán)的下放程度,希伯來人的領(lǐng)袖摩西做事情必躬親，其岳父對此提出了批評：“你應(yīng)當(dāng)把有才能的人挑選出來，讓他們充當(dāng)千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長?！薄八麄儜?yīng)該對每一件小事做出判斷，但每一件事，他們應(yīng)該向你報(bào)告。”這體現(xiàn)了管理的（）的思想。 A、分權(quán)原則 B、統(tǒng)一指揮原則 C、集權(quán)原則 D、用人原則,3.分權(quán)的影響因素,促進(jìn)分權(quán)的因素有： 組織規(guī)模 活動(dòng)的分散性 培訓(xùn)管理人員

26、的需要 不利于分權(quán)的因素有： 政策的一致性 缺乏分權(quán)所需的合格的管理人員,組織規(guī)模擴(kuò)大后，下列哪種管理更有效、更經(jīng)濟(jì)。 A集權(quán)管理 B.分權(quán)管理 C統(tǒng)一管理 D綜合管理,練習(xí),日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當(dāng)你僅有100人時(shí)，你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們。但如果發(fā)展到1，000人，你就不可能留在第一線，而是身居其中。當(dāng)企業(yè)增至10，000名職工時(shí)，你就必須退居到后面，并對職工們表示敬意和謝意。你從中有什么啟示？ 啟示：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，管理的復(fù)雜性隨之增大，管理者應(yīng)有所分權(quán),案例：比特麗公司的分權(quán)管理,比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，公司每年的銷售額達(dá)90多億美元

27、。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。比特麗公司可以在分權(quán)與集權(quán)方面做得更好嗎？,比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市

28、場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。,4、分權(quán)的途徑 制度分權(quán)：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配 授權(quán),制度分權(quán)與授權(quán),區(qū)別：制度分權(quán)具有必然性，而授權(quán)具有隨機(jī)性；制度分權(quán)需根據(jù)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的要求，而授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)工作要求和下屬能力決定；制度分權(quán)相對穩(wěn)定，而授權(quán)比較靈活；制度分權(quán)是組織工作的原則，而授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 聯(lián)系：互相補(bǔ)充。組織設(shè)計(jì)中很難詳細(xì)規(guī)定每項(xiàng)職權(quán)的運(yùn)用，難以預(yù)料每個(gè)管理崗位上工作人員的能力，也難以預(yù)測每個(gè)管理部門可能出現(xiàn)的新問題，因此，需要領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的授權(quán)來補(bǔ)

29、充。,子賤放權(quán) 孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑?，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?！?問：這個(gè)故事對你有什么啟發(fā)？ 一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。授權(quán)不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來，同時(shí)，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。,故事案例分析,3、正式組織與非正式

30、組織,（）非正式組織的產(chǎn)生 正式組織：源于組織設(shè)計(jì)。以效率、成本為主要標(biāo)準(zhǔn)，以理性為原則。 非正式組織：以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。,（2）非正式組織的影響,積極作用：滿足職工心理需要；創(chuàng)造一種更加和諧的人際關(guān)系；相互幫助，起到培訓(xùn)作用；有利于樹立良好形象。 消極作用：如果組織目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對工作產(chǎn)生不利影響；要求成員一致性的壓力會束縛個(gè)人發(fā)展；其壓力還會影響到正式組織的變革進(jìn)程。,案例：辦公室新來的大學(xué)生,小張剛參加工作，對未來充滿憧憬，決心 干出一番事業(yè) ，幾位同事對新來的小張積極肯干，起初也 是能夠理解與接納 ，小張的努力和小有成就，得到了領(lǐng)導(dǎo)的充 分肯定與賞識，小張的工作更加積極了

31、 ，由于小張經(jīng)常受到領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)和表彰，幾 位老同事開始對小張不滿起來，繼而排 拒、孤立小張，挖苦、譏笑、諷刺不斷， 小張陷入工作和生活的苦惱 在一次與另一部門同事的偶然交談中，小 張明白了事情的原委，一語點(diǎn)醒“夢中 人”，小張決定“學(xué)乖”了 同事們看到小張不再那么拼命工作了，領(lǐng) 導(dǎo)對小張的欣賞也恢復(fù)到“正常狀態(tài)”， 于是重新開始接納小張，辦公室又恢復(fù)了 以前那種要緊不慢的工作節(jié)奏，變得“圓 滑”的小張也重新找到了生活的樂趣 。請分析該案例的啟示。,案例分析：這是一個(gè)典型的非正式群體規(guī)范對正式群體績效產(chǎn) 生消極影響的案例。在非正式群體中，起支配作用的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是感情邏 輯，要求每個(gè)成員都必須遵守基

32、于成員之間共同感 情而產(chǎn)生的行為規(guī)范。小張剛剛來到這里，工作積極，嚴(yán)重違反了這一非 正式群體的組織規(guī)范，招來的人際上的緊張。最后 迫于壓力，小張不得不屈從這個(gè)不成文的規(guī)范。小張的屈從為自己創(chuàng)造了一個(gè)相對和諧的人際關(guān)系 氛圍，但是卻使法制辦公室的工作績效的提高成為 泡影,（3）積極發(fā)揮非正式組織的作用,正視非正式組織的客觀存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。 通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織做出積極的貢獻(xiàn)。,員工為何不滿意,陽貢公司是一家中外合資的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平。但是公司員工當(dāng)中普遍存在著對公司

33、的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間結(jié)下了深厚的友誼，回國后也經(jīng)常聚會。在出國期間，他們合法獲得了出國人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在回國后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有，于是矛盾出現(xiàn)了。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人逐個(gè)反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力。少數(shù)幾個(gè)人曾經(jīng)出現(xiàn)了猶豫，卻遭到其他人員的強(qiáng)烈批評，最終這批人員當(dāng)中沒有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，,這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成了一個(gè)非正式組織團(tuán)體。由于沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因?yàn)檫@件

34、事造成公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫@批技術(shù)人員“不服從”上級而非常氣惱，對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對他們的看法。于是，陸續(xù)有人開始尋找機(jī)會“跳槽”。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自己已經(jīng)上了“黑名單”，于是在后來都相繼辭職而去。,對于公司中存在的非正式組織，陽貢公司的處理方法是否得當(dāng)？如果是你，你會怎么做？ 企業(yè)管理者應(yīng)認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必要性，努力避免對立。對待非正式組織的態(tài)

35、度應(yīng)該是善加引導(dǎo)，尤其要做好非正式組織中核心人員的工作，爭取其配合。另外加強(qiáng)與非正式組織成員的溝通，利用組織文化把非正式組織凝聚力。,案例分析：繡花廠的故事,上個(gè)世紀(jì)90年代，廣州的某個(gè)繡花廠在建廠時(shí)給員工創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境，工廠設(shè)計(jì)得像花園一樣，并且工人住宿條件也很好，每個(gè)員工都有帶衛(wèi)生間和空調(diào)的單間，并且薪水比同類工作高30%。但同時(shí)工廠也制定了嚴(yán)格的工作制度：不允許工人在工作與休閑時(shí)間互相交流；不允許異性交往；不允許對工作發(fā)表意見。這些制度可能是害怕工人之間的交往會影響工作，但該廠僅僅運(yùn)轉(zhuǎn)6個(gè)月就厄運(yùn)不斷：一女工3個(gè)月精神失常；某省的8個(gè)同鄉(xiāng)集體逃走；產(chǎn)品的質(zhì)量老出問題，,并且產(chǎn)量也一

36、直提不上去。工廠領(lǐng)導(dǎo)百思不解：遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于同類工廠的工作環(huán)境和高于其他工廠的薪水，為什么不能創(chuàng)造高于其他工廠的效率呢？并且還瑣事不斷，請分析為何會出現(xiàn)這種情況？ 提示：之所以出現(xiàn)這種情況是由于企業(yè)把人看作是追求物質(zhì)利益的經(jīng)濟(jì)人，忽視非正式組織的作用。,4、直線與參謀,（）直線、參謀及其相互關(guān)系,直線關(guān)系：是指揮和命令的關(guān)系，直線人員所擁有的是一種決策和行動(dòng)的權(quán)力； 參謀關(guān)系：則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力；,（）直線與參謀的矛盾： A：參謀作用不能充分發(fā)揮 B：破壞了統(tǒng)一指揮的原則 （3）正確發(fā)揮參謀的作用 ： A：明確職權(quán)關(guān)系：參謀應(yīng)能獨(dú)立地提出建議；直線主管

37、不要為參謀所左右。 B：授予必要的職能職權(quán)。 C:向參謀人員提供必要的條件。,案例分析：誰擁有權(quán)力 王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成 這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。,然而，在擔(dān)任廠長半年后，王華明

38、開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時(shí)，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時(shí)我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?！?1. 王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于何處？2. 這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)

39、理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？,1、王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于何處？王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于直線職位和參謀職位。 2、這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？這家下屬企業(yè)在管理中存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關(guān)系未處理好。相應(yīng)建議：明確參謀人員的參謀職權(quán)和參謀作用，并理順和直線間的關(guān)系；明確直線人員的直線職權(quán)并落實(shí)到位，對直線人員來說要用足自己的直線職權(quán)。,5、委員會,委員會制的優(yōu)點(diǎn)主要有： A綜合各種意見，提高決策的正確性； B協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間的合作； C代表各方利益； D組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的

40、積極性。 委員會制的缺點(diǎn)主要有： A時(shí)間成本高； B決策的折中性； C權(quán)責(zé)分離。,提高委員會工作效率的方法 審慎使用委員會工作的形式 選擇合適的委員會成員 確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模 發(fā)揮委員會主席的作用 考核委員會的工作,如何提高委員會的工作效率？（ ABCD D ） A.考察委員會的工作效率 B.確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模 C.充分發(fā)揮委員會主席的作用 D.審慎使用委員會工作的形式,3.3組織結(jié)構(gòu)的基本類型 1、 直線制： 軍隊(duì) 特點(diǎn): 企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，均由企業(yè)的各級主管人員來直接指揮和管理， 不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。,2、 職能制： 特點(diǎn)： 采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直

41、線制的全能管理者。,以下哪一個(gè)是職能制的優(yōu)點(diǎn)？（D ） A.有利于及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu) B.有利于部門之間形成競爭 C.有利于高層管理人才的培養(yǎng) D.有利于維護(hù)最高指揮的權(quán)威和組織的統(tǒng)一性,3、 直線職能制（U型結(jié)構(gòu)） 大多數(shù)企業(yè)的組織形式。 特點(diǎn)： 只有各級行政負(fù)責(zé)人才有對下級進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力， 職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對下級只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。,注：直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),直線職能結(jié)構(gòu)的不足,案例,一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位，注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有 兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實(shí) ，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾

42、要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因?yàn)樗麄兊墓?作表現(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè) 平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行的建立在職位、年齡和資歷 基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒給予加薪。,對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對量高 于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑 ，公司人事部門的主管明顯地反對該項(xiàng)提薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部 門主管對本部門員工的酬勞行使最后決策權(quán)?公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司 雇傭和保留優(yōu)秀人才的

43、需要相適應(yīng)呢?公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才， 或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了?這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé) 成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各部門人員組成一個(gè)專案小組，就公司酬勞計(jì)付方式 廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會討論和決策之用 。,根據(jù)上述情況，回答下列問題： 1這家高新技術(shù)產(chǎn)品制造公司的組織結(jié)構(gòu)是： ( B) A直線制 B直線職能制 C事業(yè)部制 D矩陣制 2財(cái)務(wù)主管和人事主管在該公司中屬于： ( B) a基層管理人員 b中層管理人員 c高層管理人員 d綜合管理人員,案例,2002年11月，46歲的高級工程師王業(yè)震出任

44、新港船廠廠長。廠的新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書記、正副廠長7人組成，文化程度在中等專科以上。該廠實(shí)行黨政職能分開，由廠長全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層次分授，逐級下達(dá)指令，實(shí)行分級管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。,日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令。上級不可越級指揮，但可越級調(diào)查;下級也不越級請示，但可越級投訴。明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級，而每個(gè)上級直接管轄的下屬為39人。歸廠長王業(yè)震

45、本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有9人，包括4位副廠長、2位顧問以及計(jì)劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、廠辦公室主任各1人。此外，專設(shè)3個(gè)“廠長信箱”，隨時(shí)了解職工的意見和建議。 經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長、車間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場，但在現(xiàn)場時(shí)間不超過2小時(shí)。王本人每天大約以1.5小時(shí)的時(shí)間到現(xiàn)場察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”，認(rèn)為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場干活。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。活沒少干，任職的管理工作卻未搞好。王業(yè)震提議將這兩人免職。有人說：

46、“這樣的好同志，為什么還要免職？”王答道：“這樣的同志可以當(dāng)組長、工長，甚至可以評勞動(dòng)模范，卻不是稱職的車間主任?！?王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6千多職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按時(shí)上下班，很少加班加點(diǎn)。每縫出差外出，他就委托一位副廠長代行職權(quán)，他本人不作“遙控”。他認(rèn)為，企業(yè)不能過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，不應(yīng)當(dāng)只是靠個(gè)人威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現(xiàn)代化。用他的話來說：“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中要力求避免?！睆S里曾經(jīng)派一位中層管理人員去日本，行前明確授權(quán)讓他一并購買主機(jī)控制臺用的配件。那人到日本后，卻接連就價(jià)格、手續(xù)、歸

47、期等事項(xiàng)掛國際長途電話向廠里請示。王業(yè)震的答復(fù)是：“將在外，君命有所不受。你是廠里的全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你相機(jī)定奪嘛。今后再掛電話來，電話費(fèi)由你自己付！”,根據(jù)以上案例，回答以下問題：1. 王業(yè)震出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為：A.事業(yè)剖制B.職能制C.直線職能制D.矩陣制該廠的兩位車間主任每天提前進(jìn)廠生爐子，然后整天在現(xiàn)場干活，下班后工人全走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。結(jié)果被王廠長免職，主要原因是：A.兩車間主任并非經(jīng)?！绊敯嗌蠉彙?B.以前和王廠長頂撞過C.他們忽視了自己的主要職責(zé)是管理工作D.沒有與一線員工進(jìn)行有效的溝通 3 通過分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次

48、和管理幅度分別為：A.5層，39人B.4層，68人C.3層，59人D.6層，48人,4 王廠長工作上不搞“遙控”，反對事必躬親，意味著王廠長：A 工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán) B 具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中主要精力制定戰(zhàn)略決策C 在其位不謀其政 D 表面上分權(quán)實(shí)際上是集權(quán)案： 1.C2.C3.A4.B,4、 矩陣制： 特點(diǎn)： 在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。,矩陣組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。其中，縱向系統(tǒng)是指( )。 A.職能系統(tǒng) B.項(xiàng)目系統(tǒng) C.計(jì)劃系統(tǒng) D.控制系統(tǒng),5、 事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）,在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)普

49、遍采用的一種典型組織形式。 事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部是半自主的利潤中心，按產(chǎn)品、區(qū)域等來設(shè)立。各事業(yè)部通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)管理該事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。,案例1：美國通用汽車公司,1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)問題，通用汽車公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門的組織。因?yàn)樵摴镜囊?guī)模太大、活動(dòng)太多、太復(fù)雜、太分散，無法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門組織結(jié)構(gòu)，讓各個(gè)事業(yè)部管理人員基本享有針對各細(xì)分市場的經(jīng)營決策自主權(quán)。公司總

50、部不再插手日常事務(wù)，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，并負(fù)責(zé)研發(fā)、資金、法律等問題。這種組織結(jié)構(gòu)的改革為通用創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，使其超越了福特公司。,案例2：杜邦公司,杜邦公司在19世紀(jì)和20世紀(jì)初期是炸藥制造商。在變革以前，杜邦公司采用集權(quán)的U型結(jié)構(gòu)。一次大戰(zhàn)中，制造無煙炸藥的生產(chǎn)能力增加，其規(guī)模迅速擴(kuò)大。戰(zhàn)后，為了給過剩的生產(chǎn)能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產(chǎn)。為滿足各不相同的化肥細(xì)分市場，杜邦公司最終也建立了多事業(yè)部組織形式，放手讓個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營管理其下屬的生產(chǎn)銷售部門。杜邦公司在采取M型結(jié)構(gòu)以后的幾年里，其經(jīng)營范圍迅速擴(kuò)展，為了充分利用生產(chǎn)能力，又著手生產(chǎn)尼龍等化學(xué)纖維和其他

51、化工產(chǎn)品。,案例3,馬格納國際公司是北美10大汽車制造廠之一。馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的名義開展活動(dòng)，但只設(shè)有一個(gè)工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200 人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)，馬格納公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個(gè)新企業(yè)。,這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠

52、經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。其動(dòng)機(jī)呢？他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經(jīng)理們就會主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。 請問馬格納國際公司在1980年的組織結(jié)構(gòu)。 1980年，為事業(yè)部制。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。,3.4組織變革的過程,解凍 變革 再凍結(jié),故事：鳥籠邏輯,掛一個(gè)漂亮的鳥籠在房間里最顯眼的地方，過不

53、了幾天，主人一定會做出下面兩個(gè)選擇之一：把鳥籠扔掉，或者買一只鳥回來放在鳥籠里。這就是鳥籠邏輯。 過程很簡單，設(shè)想你是這房間的主人，只要有人走進(jìn)房間，看到鳥籠，就會忍不住問你：“鳥呢？是不是死了？”當(dāng)你回答：“我從來都沒有養(yǎng)過鳥?！比藗儠枺骸澳敲矗阋粋€(gè)鳥籠干什么？”最后你不得不在兩個(gè)選擇中二選一，因?yàn)檫@比無休止的解釋要容易得多。 從中可見常規(guī)思維力量有多么大。,實(shí)戰(zhàn)練習(xí),浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的

54、組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā) 素、沐浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。,因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8 個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每一個(gè)分公司對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在營利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后

55、的公司，沒過多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職。總裁意識到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因?yàn)樗麑?shí)在想不出更好的辦法。,1. 浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（ ）A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業(yè)部制2. 浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（ ）A.直線制 B. 事業(yè)部制 C.職能制 D. 矩陣制3. 事業(yè)部制的特點(diǎn)為（ ）A.統(tǒng)一決策、分散