1、.美國集團組織結(jié)構(gòu)案例分析1、方案背景美集團在成立初期的街道小工廠里，經(jīng)過30多年的不斷曹征、發(fā)展、成長，經(jīng)歷了多次戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變化，現(xiàn)在成為以家電行業(yè)為主的大規(guī)模綜合現(xiàn)代化企業(yè)集團，從推動美早期消極的組織結(jié)構(gòu)變化到提高競爭力的積極、有意識地使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展，是不斷增長的動力之一。二、直線功能系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖1是線性功能結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)的特點是，以直線為基礎(chǔ)，在各級管理人員下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(如計劃、銷售、供應(yīng)、財務(wù)等)，進行專業(yè)管理，作為該等級行政負責人的參謀，實施行政統(tǒng)一指揮，與職能部門參謀-指導(dǎo)相結(jié)合。在直立功能結(jié)構(gòu)下，下屬機構(gòu)接受與上級部門同級功能管理部門的工作指導(dǎo)和監(jiān)督。各級

2、行政領(lǐng)導(dǎo)分階段負責，高度集中。因此，按經(jīng)營管理職能劃分部門，由首席執(zhí)行官直接指揮各職能部門的制度。保持直線型結(jié)構(gòu)集中合并命令的優(yōu)點，吸收功能型結(jié)構(gòu)的細分和專業(yè)化的直線-功能型組織結(jié)構(gòu)的固有缺陷：(1)權(quán)力集中在最高管理層，下級屬于缺乏必要自主權(quán)的典型“集中”結(jié)構(gòu)。(2)各職能部門之間的橫向聯(lián)系不好，容易發(fā)生脫節(jié)和矛盾。(3)職能組織結(jié)構(gòu)基于高度的“職權(quán)分裂”，如果各個職能部門和直線部門之間的目標不統(tǒng)一，就容易發(fā)生矛盾。尤其是需要多方面合作的事項，往往很難掌握責任所在。(4)信息傳遞途徑長，反饋慢，難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。組織學(xué)大師弗里蒙特卡斯特認為組織“環(huán)境比較穩(wěn)定，因此決定”。目標明確，持續(xù)

3、。技術(shù)比較統(tǒng)一穩(wěn)定。當決策可以編程的時候?！奥毮苄徒M織結(jié)構(gòu)合理，美在公司發(fā)展初期，產(chǎn)品線單一，部門簡單，容易采用職能制結(jié)構(gòu)?！?、部門組織結(jié)構(gòu)圖2是業(yè)務(wù)部門的標準結(jié)構(gòu)圖2根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出組合業(yè)務(wù)活動，設(shè)立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。每個業(yè)務(wù)部門主要負責一個或多個產(chǎn)品。與該產(chǎn)品相關(guān)的所有設(shè)計、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動都組織在此產(chǎn)品部門中，該部門負責管理。在銷售地區(qū)大、工廠分散的情況下，企業(yè)可以按地區(qū)劃分業(yè)務(wù)部門。如果客戶類型和市場不同，也可以按客戶(市場)設(shè)立業(yè)務(wù)部門。這樣，各部門都有自己產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)和運營全過程，為企業(yè)貢獻了一份利益。事業(yè)單位組織結(jié)構(gòu)的實施，使企業(yè)的首席執(zhí)行官

4、擺脫日常行政工作，專注于研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，將最大的經(jīng)營權(quán)限投入各事業(yè)單位，按照企業(yè)的經(jīng)營目標、政策、制度徹底自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主導(dǎo)權(quán)。各部門都是利潤中心，實行獨立核算。引入事業(yè)部制意味著在企業(yè)內(nèi)引入市場體制，各部門之間的經(jīng)濟往來沿著平等的交換原則形成商品貨幣關(guān)系。美國內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的實施對公司有很大的積極意義。企業(yè)成長，企業(yè)的快速增長很快就會大大提高企業(yè)的短期銷售額，公司必須抓住機會進入不同的領(lǐng)域，開發(fā)新產(chǎn)品，因此企業(yè)必須面對經(jīng)營多種產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，美麗公司傳統(tǒng)的直線功能結(jié)構(gòu)顯然不能很好地完成這項工作，雖然產(chǎn)品有差異，但同時對多種產(chǎn)品的管理不會產(chǎn)生使每種產(chǎn)品銷

5、售最好的效果。因此，使用業(yè)務(wù)線組織結(jié)構(gòu)，您可以徐璐分離其他產(chǎn)品，以執(zhí)行有針對性的管理任務(wù)，這有很多好處，其中包括：1各業(yè)務(wù)部門擁有自己的產(chǎn)品和市場，可以規(guī)劃其未來的發(fā)展，并且靈活自主的適應(yīng)能迅速應(yīng)對市場的新情況，因此業(yè)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)具有很高的穩(wěn)定性和適應(yīng)性。2高級管理人員將更多的時間用于執(zhí)行決策功能，各業(yè)務(wù)部門發(fā)揮經(jīng)營積極性和創(chuàng)造力，最大限度地提高各管理人員的效率，發(fā)揮自己的功能。三個部門要獨立運營，有利于部門經(jīng)理進行良好的運動，培養(yǎng)人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。4業(yè)務(wù)部門的出現(xiàn)有助于公司更好地了解各產(chǎn)品的情況，也有助于公司評價各產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻規(guī)模，有助于高層制定未來發(fā)展戰(zhàn)略計劃。設(shè)

6、立5個事業(yè)部有利于各產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售六個事業(yè)部自主管理，加強自主性，權(quán)限分散，對事業(yè)部負有重大責任，有利于鼓勵事業(yè)部管理者更好地管理。設(shè)立7個事業(yè)部后，各部門之間可以展開良性競爭，使企業(yè)更有活力。4、影響美的結(jié)構(gòu)變化的因素內(nèi)仁：自己的組織結(jié)構(gòu)不健全，影響了自己的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。這是組織結(jié)構(gòu)變化的根本原因。例如，美的規(guī)模擴大，產(chǎn)品類型急劇增加，統(tǒng)一銷售導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售脫節(jié)，經(jīng)營業(yè)績大幅下降。資本家就是在因自己的組織結(jié)構(gòu)問題妨礙資本獲取的時候，必須改變結(jié)構(gòu)，采取最大限度地提高利益的措施。外部因素：外部環(huán)境的變化，我國還在計劃經(jīng)濟時代，市場競爭不激烈，企業(yè)不能談?wù)搼?zhàn)術(shù)，組織不完整，沒有特殊影響。但

7、是隨著競爭的激烈，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足當前的要求，急需改變組織結(jié)構(gòu)。5、美的結(jié)構(gòu)變化的本質(zhì)美的調(diào)整都是圍繞權(quán)力的釋放和接收進行的，權(quán)力投入的其他方面是責任和利益的轉(zhuǎn)換和轉(zhuǎn)變，是管理機制的一個階段的優(yōu)化。無論選擇民主方式還是中央集權(quán)，我們都不能完全判斷所選經(jīng)營模式的對與錯。隨著企業(yè)的增長，現(xiàn)有的經(jīng)營機制已經(jīng)不能滿足企業(yè)生產(chǎn)的要求。每回美的出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)危機預(yù)示著新組織結(jié)構(gòu)的變化，美的內(nèi)部是事業(yè)單位體制的發(fā)展、增長、美的推進，全面推進事業(yè)單位企業(yè)化和事業(yè)單位經(jīng)營下的二級子公司的運營方式。進一步完善現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)，加強經(jīng)營水平，增強組織競爭力，重新優(yōu)化美的整體組織結(jié)構(gòu)，增強美的市場競爭力，美麗公司的各

8、組織結(jié)構(gòu)變化帶來了其生產(chǎn)力的解放。正是這次，自我反省和自我啟發(fā)等組織結(jié)構(gòu)變化，使美成長了一個階段，成為世界一流的企業(yè)。6、美麗的組織結(jié)構(gòu)變化給我們的啟示美現(xiàn)在成為以家電行業(yè)為主的大型綜合現(xiàn)代化企業(yè)集團，與其組織結(jié)構(gòu)的變化有著密不可分的關(guān)系。從美的第一次被動結(jié)構(gòu)變化到提高競爭力的主動、有意識的環(huán)境發(fā)展，是持續(xù)發(fā)展和增長組織結(jié)構(gòu)的原動力之一。企業(yè)要根據(jù)社會經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)發(fā)展前景、市場需求、外部利益、員工群體質(zhì)量等多種原因不斷調(diào)整，企業(yè)才能有機會在多變的商業(yè)環(huán)境中生存和發(fā)展。良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是提高經(jīng)營活動效率和培養(yǎng)競爭優(yōu)勢的保證。在不斷變化的經(jīng)濟、技術(shù)和文化環(huán)境中，企業(yè)只能通過持續(xù)適應(yīng)內(nèi)部和外部組織形式進行調(diào)整。在企業(yè)組織調(diào)整中，企業(yè)應(yīng)渡邊杏局限于一定的基本組織形式，在實踐過程中，有效地調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)，以滿足戰(zhàn)略的