1、宿州市立醫(yī)院 急診科 杜瑾 二一五年十二月,品管圈（QCC）為何物？,Quality Control Circle :即品質(zhì)控制圈或品管圈，品管圈就是：同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)相類似的基層人員，自動自發(fā)進行品質(zhì)管理活動所組成的小集團，成為品管圈。,計劃 Plan,實施 Do,確認 Check,處置 Action,1、主題選定,2、擬定活動計劃書,3、把握現(xiàn)狀,4、目標設定,5、解析,6、對策擬定,7、對策實施與檢討,8、效果確認,10、檢討與改進,9、標準化,有效果,無效果,確定圈成員,1、人員類型：自發(fā)、積極 出局或不建議入圈：負面情緒多的人；懷孕的、孩子在2歲以內(nèi)的人。 優(yōu)先推薦入圈：專業(yè)技

2、能強、高學歷（全日制本科 ) 2、人員數(shù)量：6-10人 3、圈長：熱忱、進取、人際關(guān)系良好、溝通能力、了解品管圈，有一定 權(quán)力和威信 4、輔導員：技術(shù)支持，人員培訓 、 5、圈秘書：會議的記錄和整理，資料的收集和保管 6、圈員：聽到輔導、配合工作,年齡,活動前全員自我評價表,品管圈在科室里難推行，為什么呢？,1、科室領(lǐng)導支持 推廣初期親自參加 帶頭參加醫(yī)院舉辦的品管圈培訓 給予行政與經(jīng)費支持 營造團隊氣氛 2、自動自發(fā)組圈 3、擬定圈規(guī) 輔導員、圈長、圈員職責 圈會要求 請假制度 獎懲制度,制作活動日歷,圈會-存在問題,1、找不到時間或找不到地點而久久未開 2、圈員不想開會，出席率低； 3、圈

3、員開會不發(fā)言，圈長唱獨角戲 4、開會沒有內(nèi)容，記錄造假 5、會而不議，議而不決，決而不行,如何開好圈會？,1、圈會頻次：每周一次或每兩周一次 2、地點的選擇：醫(yī)院內(nèi)外皆可 3、會前的準備：圈長的準備；日期場所決定，請上級核準；開會前3日通知圈員；開會前必須確認出席會議的圈員及場所等 4、開會：說明議題、圈員報告上次圈會分配工作及完成情況；依次討論議題；分配決議事項；必要時請輔導員作指導；下次會議安排及重要提醒；圈秘書全程記錄 5、會議的記錄和整理，傳閱。,圈名的選擇：常見類型,部門名字：急診圈、門診圈、OR圈 部門屬性：南丁格爾圈、護士圈 凝聚向心力：同心圈、協(xié)力圈、自強圈 代表希望：晨曦圈、

4、動力圈 動畫片人物：淘氣阿丹圈、皮卡丘圈 動物、植物：瓢蟲圈、花骨朵圈 現(xiàn)代氣息濃厚的：動車組圈、神舟七號圈 成本的：葛朗臺圈、秤桿圈,選定圈名和圈徽,圈名和圈徽的意義,1、個別科室更換了圈名和圈徽 2、無圈名和圈徽選定原始資料,要點一:依循下列5個問題點尋找問題點 1、日常管理指標 2、問卷調(diào)查 3、日常工作中的常見問題 4、交談中發(fā)現(xiàn) 5、從作業(yè)結(jié)果或反省中發(fā)現(xiàn)（會議記錄） 受患者報怨最多的部分是哪些？ 經(jīng)常困擾我們的問題是什么？ 我們的要求（期待）是什么？ 領(lǐng)導要求的是什么？ 什么樣的工作環(huán)境是我們想要的？,如何發(fā)現(xiàn)主題？,要點二：從各個問題點的相關(guān)因素著手 1、醫(yī)療質(zhì)量 2、成本 3、

5、效率 4、行政管理,主題選定,目的：找出一個可以執(zhí)行的質(zhì)量改善項目 明確研究主題和具體目標，確定研究對象和范圍，即干預/受益人群是誰，包含了哪些人、事物，排除了哪些人事物,頭腦風暴法：,頭腦風暴法出自頭腦風暴(Brain-storming) 一詞。為無限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設想。 原則：禁止批評、自由奔放、點子多多益善、全員發(fā)言,頭腦風暴記錄,歸納主題,歸 納：將所有提出的問題點歸納，分類， 主題描述 ：動詞+名詞+衡量指標 例如：將“手衛(wèi)生”問題，撰寫為“提高護士洗手執(zhí)行率” 降低 門診病人 等候領(lǐng)藥時間 降低 住院患者 抱怨率 增加 健康檢查 人數(shù),主題選定評

6、價表,注：每個提案人陳述完主題后再評價！,注：每個提案人陳述完主題后再評價，評價記錄平均分，保留小數(shù)點后兩位！,主題選定評價總分表,總分表,完善主題,目的：奠定現(xiàn)狀把握的基礎(chǔ) 做法：1、審核主題描述 2、界定主題中改善主題的定義 3、明確衡量指標（比率或數(shù)值） 若是比率應寫出公式 4、寫出題目對醫(yī)院、同仁、患者的好處 5、寫出文獻查詢結(jié)果,完善主題相關(guān)表格,主題選定案例-降低血透過程中患者低血壓的發(fā)生率,主題選定案例-降低血透過程中患者低血壓的發(fā)生率,主題選定案例-降低血透過程中患者低血壓的發(fā)生率,主題選定-存在問題,1、未使用頭腦風暴法選出備用主題，主題未使用標準公式描述 2、活動主題太大，

7、不是圈能力所能及。 3、活動主題太小，不必用品管圈活動來展開。 4、選定的題目，事先未進行調(diào)研。 未考慮已有政策、規(guī)范的影響 主題選定時衡量指標未考慮其可收集性或量化性 5、沒有查閱相關(guān)參考文獻，準確定義主題的衡量指標 6、在使用531評價法中，在評價匯總表中未使用平均數(shù)表示,計劃擬定,圈活動進度的計劃工具,對活動涉及的人、事件、任務、時間、地點、進度等加以統(tǒng)籌規(guī)劃，隨時對比實際進度和計劃進度之間的差距，并作對應調(diào)整。,活動計劃表（甘特圖）-時間分配,制圖人：XX 制圖日期：XX年XX月XX日,P,D,C,A,計劃擬定-活動日歷,1、步驟負責人是根據(jù)圈員特長確定的 ？ 2、圈長不是關(guān)鍵步驟的負

8、責人 。 3、步驟時間跨度的安排不合理 。 4、未根據(jù)甘特圖修改活動日歷。 5、甘特圖和活動日歷未上墻 。 6、制圖不規(guī)范,計劃擬定-存在問題,現(xiàn)狀把握,質(zhì)量問題是復雜多樣的，其本質(zhì)和規(guī)律 難以直接把握，統(tǒng)計分析方法從現(xiàn)實情境中收集數(shù)據(jù)，通過次序、頻數(shù)等直觀、量化數(shù)字及圖表呈現(xiàn)，通過數(shù)據(jù)的處理，將現(xiàn)象與本質(zhì)相連，從而洞悉其規(guī)律。,通過客觀數(shù)據(jù)的收集，了解問題現(xiàn)狀，找出重點的少數(shù)（原因）,基本流程圖符號,流程圖樣本,調(diào)查規(guī)則（統(tǒng)計設計原則）,1、明確統(tǒng)計指標 2、明確規(guī)定統(tǒng)計工作的目的； 3、確定統(tǒng)計對象的范圍； 4、規(guī)定統(tǒng)計的空間標準和時間標準； 5、制定出調(diào)查記錄的項目，分類和分組的方法 6

9、、確定統(tǒng)計指標的計算方法； 7、制定保證調(diào)查資料準確性的方法； 8、規(guī)定調(diào)查進度，時間安排，聯(lián)系方法 9、圈長要統(tǒng)籌調(diào)查全過程的組織工作。,跌倒事件調(diào)查表,跌倒發(fā)生時機查檢表,查檢項目：跌倒發(fā)生時機 查檢人員：責任護士 查檢對象：急診外科住院患者,查檢地點：急診外科病區(qū) 查檢方式：現(xiàn)場記錄 查檢時間：x年x月x日x年x月x日,跌倒發(fā)生時機帕累托圖,現(xiàn)狀把握-存在問題,1、調(diào)查設計前要畫出流程圖嗎 2、 在制定調(diào)查表之前，未根據(jù)5W1H的方法進行激烈討論 ，查檢項目應于主題有關(guān) 3、調(diào)查表未進行預實驗 4、調(diào)查一定務必遵守三現(xiàn)原則，部分科室無原始資料或資料造假 5、查檢表的層別不清晰，問題類別不

10、符合20:80原則， 部分科室找不出 重點的少數(shù)原因 6、查檢表的制作方法不規(guī)范 7、帕累托圖制作不規(guī)范,通過對問題現(xiàn)狀的了解，結(jié)合圈成員的能力，來設定的改善幅度，即問題改善后可以達到的狀態(tài)。,目標設定-操作流程,確定目標值：通過計算或?qū)φ盏姆绞剑_定出目標值。 方法：正向公式或負向公式法,表達方式：直方圖 、現(xiàn)狀值VS目標值、顯示改善幅度,管理箴言：無法量化就無法衡量,目標設定：目標值G的設定,1、計算法 正向（提高）公式： G=現(xiàn)狀值+（1-現(xiàn)狀值）*改善重點*圈能力 負向（降低）公式 G=現(xiàn)狀值-現(xiàn)狀值*改善重點*圈能力 2、參照法,圈能力打分,現(xiàn)況值： 缺陷人次：326例，共調(diào)查人次：

11、1338例 缺陷率：326/1338*100%=24.4%.,改善重點：74.24%,圈能力評分表,已知,負向（降低）公式 改善目標=現(xiàn)狀-改善值 =現(xiàn)狀值-現(xiàn)狀值*改善重點*圈能力 =24.4%-24.4%*74.24%*90%* =8%,圖解目標值,增長：左低右高，增幅箭頭向上 降低：左高右低，降幅箭頭向下 改善幅度公式=（現(xiàn)況值-目標值）/現(xiàn)況值,24.4%,8%,67.2%,改善幅度,改善幅度=（24.4%-8%）/24.4%=67.2%,目標設定-存在問題,1、目標值應做到與問題相對應。 2、目標值要明確表示，用數(shù)據(jù)說話，必須量化。 3、有正向公式和負向公式，部分不知曉 4、公式中的

12、數(shù)據(jù)代入計算有誤，單位不一致 5、改善幅度計算錯誤 6、圈能力計算不合要求 7、改善幅度圖表制作不規(guī)范,解析,沒有真因，無法治本，何提質(zhì)變！,解析-操作流程,層別法 魚骨圖 要因確定 真因驗證 通過客觀數(shù)據(jù)收集，了解問題現(xiàn)狀，找出重點的少數(shù)原因。,頭腦風暴法 自上而下 自下而上,圖的制作 骨名的書寫 骨與骨的關(guān)系 原因書寫規(guī)則,要因概念 團隊共識法 要因呈現(xiàn)方式,真因概念 驗證規(guī)則 真因呈現(xiàn)方式,解析-操作流程,團隊有清晰的邏輯、分析工具運用熟練的時候可以采用此法,層別法,魚骨圖,要因確定,真因驗證,自上而下層別,從“方向”到“概念”到“現(xiàn)象”，從大到小。 常見的分析方向：人機料法環(huán) 人：手術(shù)

13、室護士、輸液室護士、病房護士 機：呼吸機、監(jiān)護儀 料：手術(shù)刀、飛翼針、注射針、按剖瓶 法：注射、配置、回收、清洗、分類、打包 環(huán)：住院、急診、注射室、燈光、噪音,解析-操作流程,從“具體”到“概念”到“方向”，從小到大 例：對銳器的歸類 具體：刀片、縫針、按剖瓶、針頭、剪刀、扣針 概念：回收、分類、清洗、包裝、 手術(shù)室、護士站、輸液室 方向：法（操作方法） 環(huán)（什么作業(yè)環(huán)境）,無法從大方向、大類別進行分析時，可先把所有因素都羅列處理啊，再分門別類 自下而上層別,解析-操作流程,某項結(jié)果的形成，必有其原因，應設法利用圖解的方法找出原因-石川馨 圖表制作,主骨箭頭指向右側(cè) 大骨、中骨、小骨代表不同

14、因素級別 骨與骨的夾角必須是45度 大骨的名稱必有外框,特性,人,機,法,料,環(huán),案例：降低危重患者轉(zhuǎn)運缺陷率,急救藥械不足特性要因圖,急救藥械不足,人,護士,醫(yī)生,機,簡易吸痰器,簡易呼吸球囊,除顫儀,心電監(jiān)護,路線,電梯,估評,質(zhì)控,交班,處置,床,藥品,1-3年經(jīng)驗不足,急診急救?？浦R缺乏,低年資,安全意識淡薄,轉(zhuǎn)運速度快，使用不便,壓力閥損壞,負壓不足,吸痰效果差,儲電不足,設備大,儲電不足,SPO2夾損壞,等待時間長,容積小,搶救室到住院病房路途長,未評估病情,評估不完整,不實際查檢,護士長督查不力,漏交班,交接不完整,用后未及時補充,床窄,無功能架,數(shù)量不足,藥品過期,環(huán),法,料

15、,不實際查點 直接轉(zhuǎn)抄數(shù)值,制圖人：杜瑾 制圖時間：2015年6月,障礙物,安全意識淡薄,未及時保養(yǎng)歸位,交接內(nèi)容不全面,轉(zhuǎn)運者,接收者,危重患者護理知識缺乏,未執(zhí)行2個電話,轉(zhuǎn)運前，未詳細告知患者的基本 病情及需要的護理措施,無固定人員接待,接收準備不完善,不重視， 匆忙接收,護士,料,法,管道,藥品,交接單,檢查報告,質(zhì)控,溝通,未隨病人轉(zhuǎn)運,無交接記錄,無入院原因,無急診初步診斷,已用藥品不交,剩余藥品不接,管道途中維護不足,管道4個以上,無醫(yī)務人員陪同,無制度要求陪檢人員資質(zhì),與醫(yī)技科室無轉(zhuǎn)運溝通,無效溝通,制圖人：杜瑾 制圖時間：2015年6月,交接內(nèi)容不全面特性要因圖,無醫(yī)務人員陪同,醫(yī)護人員,法,時,醫(yī)生,13年經(jīng)驗不足,專業(yè)知識不牢固,單人值班,安全意識淡薄,護士,休假人員多,過度依賴陪檢師傅,13年經(jīng)驗不足,安全意識淡薄,11點15點及 19點7點時間段,急癥多,病人集中急診科,評估,未評估病情,病情評估不足,培訓,無正規(guī)模擬轉(zhuǎn)運培訓,培訓方式單一,制度,未遵守轉(zhuǎn)運制度,制圖人：杜瑾 制圖時間：2014年1月,無醫(yī)務人員陪同特性要因圖,特性要因圖的要因評價表,注：重要5分，一般重要3分，不重要1分，根據(jù)80/20原則，選擇4-6個要因,降低院內(nèi)危重患者轉(zhuǎn)運缺陷率的要因評價表,注：重要5分，一般重要3分，不重要1分，根據(jù)8