1、1、以“周圍圖”為綱，提高項目工程生產(chǎn)力，2、目錄、3、1、圖形解說，項目工程為本管理方圓圖，4、2、4個理念，5“圓”有道理。 “円”說能動性協(xié)調(diào)性。 “外圓內(nèi)方”的管理理念，“圓”，即“圓通”代表周密靈活的“方”，即“方”，意味著穩(wěn)健嚴(yán)格，其中的“方”:內(nèi)節(jié)流管理“方”管理嚴(yán)格，實際上應(yīng)該策劃措施。 “方”有根據(jù)。 “方”闡述標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則至上、下劃線制約。天圓、地方、外匯、內(nèi)需經(jīng)營管理旅游，真心希望能遵守云同步、紀(jì)律，遵守法律，6、最大化項目工程現(xiàn)場和市場雙贏表現(xiàn)項目工程和企業(yè)生產(chǎn)力，決算利潤、安全、工期、支撐點“精確位置”、工期、 環(huán)境保護、質(zhì)量、成本、全過程、全方位管理、營銷學(xué)觀、現(xiàn)場

2、過程管理、結(jié)算收款、全過程：、或、安全管理、8、“環(huán)境圖”體現(xiàn)了尺寸施工的核心觀點，完善兩制度建設(shè)、一、“項目工程經(jīng)理責(zé)任制”，解決項目工程經(jīng)理與企業(yè)企業(yè)法人之間、項目工程層面與企業(yè)層面的職責(zé)和責(zé)任關(guān)系。 2、完善“項目工程成本核算系統(tǒng)”，確保企業(yè)成本核算工作重點落在工程項目工程上。二層關(guān)系、項目工程層面、企業(yè)層面、項目工程實施主體與成本中心、工程項目管理主體與利益中心、集權(quán)有道、分權(quán)有章、授權(quán)秩序與使用權(quán)、9、3、4個工具、10、“圍圖”強調(diào)、管理利益取決于企業(yè)管理層次與項目工程管理者的實施能力。 決算利潤取決于企業(yè)的技術(shù)和商務(wù)管理水平、現(xiàn)場各種管理目標(biāo)所達到的通訊端口作用和市場機會。、營銷

3、學(xué)負(fù)責(zé)人、項目工程管理者、相關(guān)技術(shù)和商務(wù)負(fù)責(zé)人、營銷學(xué)責(zé)任書、目標(biāo)保證書、決算責(zé)任書、決算利潤、經(jīng)營利潤、決算利潤、管理利潤在“周図”中成本五種費用、公司、項目工程經(jīng)管人部、項目工程各部門、工時費、 項目工程經(jīng)管人責(zé)任制、管理目標(biāo)保證書、決算利益、責(zé)任、目標(biāo)、實際四、四種方法、15、決算利益、分供應(yīng)商選擇招標(biāo)制、合同交底企劃制、項目工程經(jīng)理責(zé)任制、三大紀(jì)律、聯(lián)合咨詢、八項注意、價格本分離供應(yīng)商選擇招標(biāo)制， 合同的提出策劃制、項目工程經(jīng)管人責(zé)任制、三大紀(jì)律、實施重點、管理控制特羅爾度、1、價格分離正確2、各管理目標(biāo)科學(xué)3、考核與獎懲的實現(xiàn)及時、1 1、示范文本2，公司必須指導(dǎo)考核認(rèn)可3、制度規(guī)定

4、提出期限。 1、大宗材料集中采購2、發(fā)揮集團財務(wù)支付優(yōu)勢3、勞務(wù)管理的“五同原則”、1、制度分類采購權(quán)限2、資金集約化管理3、執(zhí)行性能監(jiān)察、17存款、獎懲兌換、18、決算利潤、現(xiàn)場企劃、施工企劃、商業(yè)企劃、平面配置、資金企劃、CI企劃、臨建配置、施工方案、進度計劃、19、堅持項目工程生產(chǎn)的“四項基本制度”、3、決算收益、結(jié)果評估制、過程管理、組織企劃制、2、資金等級補正：“補正”很精細(xì)，“補正”很重要。3、收支兩條線：“線”清晰，“線”保障。21、5、公司一級應(yīng)用、22、三大責(zé)任制：營銷學(xué)經(jīng)理責(zé)任制、項目工程經(jīng)理責(zé)任制、決算責(zé)任制責(zé)任書科學(xué)，操作性，合理、針對性強。 “跳躍就是一盞茶。有現(xiàn)金化

5、，可以實行”。 獎懲嚴(yán)正。 “賞賜貴信，懲罰貴必”。 及時兌現(xiàn)。 “獎不過期，懲罰不過期”。 不論盈虧，都要審查。 制作項目工程經(jīng)理的業(yè)績文件。 責(zé)任者變更的，應(yīng)當(dāng)對前任工作作出階段性的結(jié)論，對新的責(zé)任者或者主體另行承擔(dān)責(zé)任。23、問題：不糾測、簡單經(jīng)驗糾測、經(jīng)濟與技術(shù)脫節(jié)、糾測與實際差異太大。 危害：決策失誤、責(zé)任困難、項目工程困難、員工無望、惡性循環(huán)！ 重視標(biāo)準(zhǔn)前成本的修訂，作為合同評審依據(jù)，作為基礎(chǔ)經(jīng)濟文件管理資料，作為局檢的必要項目，竣工后認(rèn)真審核總結(jié)，建立公司成本指標(biāo)數(shù)據(jù)庫。 局對各公司、項目工程收取預(yù)期利潤率、責(zé)任上的支付指標(biāo)，對差距大的公司有關(guān)引導(dǎo)者進行處罰進行了系統(tǒng)分析。 在項

6、目工程竣工結(jié)算后，審查項目工程經(jīng)管人。 前成本估計注意事項！ 工程特點、難點分析，是有目的(高層、多層、單棟、集體、地下室、半身裙)的地質(zhì)、地區(qū)、市場。 投標(biāo)前成本的估算是報價的參考，是取得平衡的前提，強調(diào)成本，意思決策分析考慮兩個方面：一個是市場和對方，另一個是能否找到兩三個經(jīng)營點。 進度要求、資源組織方式、主要施工方案的選擇、現(xiàn)場平面配置、機械設(shè)備的選擇和出廠時間、管理力的配置修訂計劃。、25、基本原則：由上而下，責(zé)任不在洽談合同中，但需要交流和指導(dǎo)。 提高責(zé)任以價格本分離。 (嚴(yán)肅性、合理性并存)所謂嚴(yán)肅性，是指拿出責(zé)任成本對企業(yè)工程項目管理的基本管理手段，不能簽名、簽名、擅自簽名。 合

7、理性是指標(biāo)前成本的估算科學(xué)合理，價格本分離的結(jié)論合理，責(zé)任指標(biāo)可以通過努力來實現(xiàn)。 公司必須進行交接，與項目工程取得聯(lián)系。 低價中標(biāo)的公司有指導(dǎo)二、三資經(jīng)營創(chuàng)效點不可或缺的責(zé)任。 26、企劃管理注意事項！ 公司主導(dǎo)、牽引、批準(zhǔn)、項目工程的具體編制。 其中，對公司領(lǐng)導(dǎo)和考核職責(zé)需要強調(diào)：公司領(lǐng)導(dǎo)和部門一定要有經(jīng)驗，集中高層次的討論、指導(dǎo)，根據(jù)目的，提出實用建議。 不僅僅是在承認(rèn)過程的過程中簽名。 企劃是對現(xiàn)場管理觀行為，特別是資源組織的修訂計劃，強調(diào)需要及時性。 向云同步保證，預(yù)想的措施對頭腦負(fù)責(zé)。 企劃必須體現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合。 有必要進行提案的優(yōu)選比較和技術(shù)經(jīng)濟比較。27、決算收益、業(yè)主通信

8、對接、商務(wù)優(yōu)惠、投標(biāo)文件制作、技術(shù)方案、網(wǎng)絡(luò)沖突對方理解、現(xiàn)場企劃、施工企劃、商務(wù)企劃、平面配置、資金設(shè)備配置、分包方案、招標(biāo)修訂計劃、成本修訂計劃、開源項目修訂計劃、風(fēng)險根據(jù)物資屬性，地區(qū)特征分層集中，有局級、公司級、分公司級、地區(qū)級幾種。 是發(fā)揮集團優(yōu)勢、保證品質(zhì)的同時降低成本的必由之路。 逐步建構(gòu)和健全集團和區(qū)域一級的上線了采購信息平臺。 從主要材料到多種材料階段性地集中。 從共同大業(yè)主的同行“共同購買”中探索各種材料的集中購買。29、勞務(wù)分包采購管理是影響公司成敗的關(guān)鍵。 人力資源的組織控制能力左右著項目工程的履約和成本管理能力。 是建筑企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。 招標(biāo)和結(jié)算支付的

9、公平環(huán)境。 施工單位必須納入勞務(wù)工作團隊成本、工期、工序安排的合理性，有效地提高現(xiàn)場管理對勞務(wù)工作層的服務(wù)能力。 對勞務(wù)管理決不說“交易”，但必須說“情義”。 勞務(wù)等級管理需要制度性的激勵措施。 必須建立健全勞務(wù)儲備性考察反應(yīng)歷程，培育本公司、本地轄區(qū)、本專業(yè)的戰(zhàn)略合作勞務(wù)資源。30、企業(yè)法人管理項目工程的基本方法和體現(xiàn)！ 我們的風(fēng)險抵押還沒有對稱性，必須加強評價管理。 公司或分公司至少每季度復(fù)蓋一次建設(shè)項目。 經(jīng)濟線要講預(yù)防，不能講事后總結(jié)。 必須通過過程評價及時發(fā)現(xiàn)問題或二、三次經(jīng)營線索，及時改進管理方法，糾正，達到目標(biāo)。 公司的審查必須是“提案有效”。 項目工程需要及時兌現(xiàn)。 審核現(xiàn)金化

10、是公司的職責(zé)，無論項目工程損益，都必須履行審核現(xiàn)金化職責(zé)。 31、 對工作團隊實行決算責(zé)任制，對個人實行崗位責(zé)任制。 保證人員到達。 內(nèi)部每月，外部及時。 在內(nèi)部行政許可規(guī)定，在外部靈活地產(chǎn)生效果。 定期整理、等級管理、重點網(wǎng)絡(luò)鏈接、難點專業(yè)。 32、6、項目工程級應(yīng)用、33、1、外圓靈活，各有特點，以創(chuàng)造效果論英雄。 在、2、3、3、4、5、6、7、8、9、9、10、11、11、12、13、14、14、15、16、17、17、18、19、19、19、19、19、 不會“他人的事”就不會“自各兒的事”。 強調(diào)簽證顧客投訴的有效性。 隨心所欲吧。 三十四！ 量，價格控制管理的重點，現(xiàn)在應(yīng)該重于量

11、。 方案定方向。 重要的規(guī)定進入出場檢查。現(xiàn)場很重，以免浪費(系統(tǒng)工程)。 接受限額的前提是工長補正量、分包參加檢查接受。 材料的節(jié)目不能粗略地看。 鋼材不能管理材料表，就不能管理一切，35、工時費控制目標(biāo)兩個字：超防！ 有效利用公司級勞務(wù)儲備性考察反應(yīng)歷程、戰(zhàn)略合作勞務(wù)資源及招投標(biāo)制度。 防止入場緊急，考察虛、招標(biāo)假有危險。 講信用，按時付款，講情商管理。 現(xiàn)場技術(shù)準(zhǔn)備，工序疊加優(yōu)化，減少勞務(wù)再加工和勞力，提高工作效果，能給勞務(wù)賺錢，給上司降低成本。 與一線工人取得聯(lián)系，了解行情，明確成本，控制反顧客投訴。36、機械費的聯(lián)特羅爾掌握兩個要素：數(shù)量、時間、 數(shù)量由企劃和技術(shù)方案決定，必須結(jié)合經(jīng)

12、濟比較。 時間由工期決定。 因此，我們“工程項目管理以工期管理為綱”，37、項目工程量越來越大，現(xiàn)場經(jīng)費的絕對值越來越高。 充分發(fā)揮人員能動性和潛力，扎實部署機構(gòu)人員。 強化固定成本概念，工期為綱管理意識。 科學(xué)安排現(xiàn)場平面布置，進行CI策劃。38、周材費用聯(lián)特羅爾的直接影響因素有工期、最大入場量兩個。 工期和最大入場量由企劃和技術(shù)方案決定，必須結(jié)合經(jīng)濟比較。 對云同步實行“工期管理為綱”的理念。 自行購買和分包的勞務(wù)選擇因管理層次而各有利弊。 包括培養(yǎng)管理者的現(xiàn)場管理基本技能。39、七、結(jié)束語、40、企業(yè)法人管理項目工程結(jié)構(gòu)圖工程項目管理規(guī)范和手冊要求、1、決算收益、企業(yè)法人管理、項目工程實施、合同談