1、國美集團(tuán)核心骨干人員管理修訂方案，人力資源中心2007年8月，內(nèi)容簡介，現(xiàn)有人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員選拔人才步驟建設(shè)步驟人員的管理，內(nèi)容簡介，現(xiàn)有人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員選拔人才步驟建設(shè)步驟人員的管理， 企業(yè)目前人才狀況高層管理人員代理人員不足的中層管理人員經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不足的基層主管人員：一類、提高空間不足、穩(wěn)定性差一類、個(gè)人擔(dān)當(dāng)意識不足、潛力不足的基層員工：企業(yè)身份識別不高， 對上級管理者的身份識別不高、穩(wěn)定性差、2007上半年由于公司原因而自主離職的情況分析、人員的使用、管理上的不足、人員選拔上的技術(shù)、公平、公證性的不足、想法不是一盞茶，而是由于長期員工的理解不足，導(dǎo)致選擇的限

2、制大、失去公平、公正， 因此人才流失人員的關(guān)心和培養(yǎng)重視度不足，增加合作的隱性成本也會導(dǎo)致某種程度的管理效率降低，導(dǎo)致與員工的溝通不足，員工的需求和思維方法不明，07上國美各級核心骨干人數(shù)所占，說明：1)核心骨干人數(shù)為2006 2 )國美各分支構(gòu)造共選出核心骨干4138人，占參加人數(shù)的12人。 其中職能部門1805人，占參評職能部門人數(shù)19.42的實(shí)體店2333人，占2007年初的實(shí)體店數(shù)9.3。 07上永樂各階層核心骨干人數(shù)所占的比例顯示：1)核心骨干人數(shù)是2006年度綜合評價(jià)的核心骨干人數(shù)。 2 )永樂系統(tǒng)選擇核心骨干1282人，占參加人數(shù)的11.62。 07上國美各級核心中堅(jiān)人員的比例，

3、07上永樂各級核心中堅(jiān)人員的比例，注：1)2007年初國美共選拔核心中堅(jiān)4138人。 2 )以上數(shù)據(jù)自07年36月取得。 3)2007年36月整個(gè)國美體系的晉升人數(shù)為2728人，占總?cè)藬?shù)的5 %。 從這個(gè)數(shù)據(jù)來看，核心骨干14.93的提升率優(yōu)于公司整體的提升率。 07上中美體系核心骨干人員變化情況、月、主動離職率、核心骨干、全員，注：核心骨干離職率核心骨干離職人數(shù)/核心骨干人數(shù)全員離職率全員離職人數(shù)/全員人數(shù)。2007上半年自主離職情況分析、2007上半年分支構(gòu)造管理者調(diào)職、調(diào)動分析，注：上述數(shù)據(jù)均包括國美系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集行政、客戶通訊端口、采辦、門徑實(shí)際編制和調(diào)整人數(shù)二級地轄區(qū)數(shù)據(jù)。 其他部門占

4、的部門數(shù)用38個(gè)分支構(gòu)造進(jìn)行了訂正。 分析：1)07上半年晉升為和平級調(diào)動的分支構(gòu)造經(jīng)管人級(含部門第一責(zé)任者)以上人員中，有近69人，在原崗位上工作不腳丫子1年；2 )為了保證管理者相對穩(wěn)定和新晉升者具有必要的工作經(jīng)驗(yàn)和能力，總部人員提出有關(guān)要求，晉升或3 )但是，從實(shí)際數(shù)據(jù)整合修正來看，各地區(qū)分支構(gòu)造在實(shí)際運(yùn)用中仍然存在很多問題。 另一方面，我們一方面沒有一盞茶的人員儲備，另一方面，干部調(diào)整時(shí)，一盞茶長期且沒有考慮一盞茶。、2007上半年分支構(gòu)造管理人員調(diào)動情況分析、內(nèi)容簡介、當(dāng)前人才狀況、人才盤點(diǎn)、骨干人員選拔、人才步驟建設(shè)、人員管理、一流干部工作團(tuán)隊(duì)、國美干部素質(zhì)模式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理念、考

5、核/選拔、干部培養(yǎng)、干部任免、干部提名、360度考核、考核、考核交流/種子文件反饋制績效考評素質(zhì)評價(jià)使用方向薪酬調(diào)整發(fā)展措施的工作目標(biāo)、培養(yǎng)、任免審查、繼任區(qū)國美十六格圖人才盤點(diǎn)、 人才盤點(diǎn)的核心骨干人員的選拔人才盤點(diǎn)的目標(biāo)人才盤點(diǎn)的工具素質(zhì)模型介紹冰山模型國美組員工素質(zhì)模型國美組員工素質(zhì)評價(jià)結(jié)果國美十六格圖核心骨干人員的選拔，人才盤點(diǎn)的目標(biāo)，素質(zhì)模型冰山模型介紹1，行為：外在行為和表現(xiàn)2， 知識和技能：對特定領(lǐng)域的理解和實(shí)踐的把握3、價(jià)值觀和態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷4、自我形象：對一個(gè)人的自各兒的看法即內(nèi)在自我認(rèn)識5、個(gè)性和質(zhì)量：持續(xù)穩(wěn)定的行為和心理特征6、內(nèi)在驅(qū)動力：2)潛在能力是在經(jīng)

6、歷了先天建模和后天培養(yǎng)之后形成的因此，這些個(gè)的潛在動機(jī)、內(nèi)在驅(qū)動力、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀、社會角色等也在某種程度上是持續(xù)和歧視的。 國美干部素質(zhì)模型(例)、知識/商務(wù)、經(jīng)驗(yàn)/成果、行為/價(jià)值觀、專業(yè)知識商務(wù)知識財(cái)務(wù)市場流程工作人員管理、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)* (牛鼻子資金頭寸)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格經(jīng)驗(yàn)* (牛鼻子資金頭寸) *是只有牛鼻子資金頭寸才能得到的驅(qū)動力獨(dú)立性主導(dǎo)的變革力決策力學(xué)習(xí)能力戰(zhàn)略指南結(jié)果/質(zhì)量導(dǎo)向影響力協(xié)調(diào)/溝通交流能力激勵(lì)能力工作團(tuán)隊(duì)合作能力、誠實(shí)、誠實(shí)、實(shí)務(wù)、紀(jì)律敬業(yè)、自主、高效率、責(zé)任團(tuán)結(jié)、合作、世界觀、能力/性格、國美集團(tuán)員工素質(zhì)模型評價(jià)結(jié)果分類圖(慎重使用)管理導(dǎo)向分割線(關(guān)注成長)、核

7、心骨干人員的選拔、 核心骨干入選條件工作分工操作流程注意事項(xiàng)、核心骨干人員的選拔入選條件、必備條件、情況可以進(jìn)入要不得、入社一年以上的正式員工、不滿一年的員工可以進(jìn)入重點(diǎn)關(guān)注人員。素質(zhì)模型的評價(jià)是“可再利用”，優(yōu)先進(jìn)入條件，在前12個(gè)月出現(xiàn)個(gè)人單次獎(jiǎng)勵(lì)10分， 累積獎(jiǎng)勵(lì)處罰獎(jiǎng)勵(lì)超過20分的個(gè)人在做評估評價(jià)的前12個(gè)月的系統(tǒng)排名前5位達(dá)到5次以上的部門經(jīng)理前的審查期間接受的銷售超過目標(biāo)任務(wù)的業(yè)務(wù)人員、店長/副店長、主任、營業(yè)員、評價(jià)前12個(gè)月內(nèi)是否出現(xiàn)個(gè)人的1次處罰10分， 累積獎(jiǎng)懲超過處罰20分的個(gè)人前審查期間接受的銷售任務(wù)是，分支構(gòu)造全體的任務(wù)達(dá)標(biāo)率達(dá)不到80的業(yè)務(wù)人員、店長/副店長、主任、

8、營業(yè)員的評價(jià)前12個(gè)月的系統(tǒng)排名是，前5位達(dá)到5次以上的部門經(jīng)理，全部出現(xiàn)“進(jìn)入要不得條件”的情況下， 負(fù)責(zé)“進(jìn)入要不得”、總部人力資源中心、素質(zhì)模型的制定與評價(jià)流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，負(fù)責(zé)操作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)與實(shí)施流程的監(jiān)督，負(fù)責(zé)總部范圍內(nèi)核心骨干甄選工作的組織實(shí)施與結(jié)果考核，總部人力資源中心部作為人才的地區(qū)綜合管理部， 負(fù)責(zé)推進(jìn)全國核心骨干甄選工作和原核心骨干工作團(tuán)隊(duì)檢查，指導(dǎo)核心骨干人員甄選工作分工、總部、區(qū)域、分支構(gòu)造各中心/部門、總部人才中心、區(qū)域管轄分支構(gòu)造進(jìn)行核心骨干甄選工作，負(fù)責(zé)區(qū)域范圍內(nèi)核心骨干人員甄選工作組織實(shí)施和結(jié)果考核的區(qū)域綜合管理部作為上啟下的部門， 及時(shí)了解分支構(gòu)造操作存在

9、的問題和總部要求，負(fù)責(zé)需要溝通和種子文件反饋的分支構(gòu)造各部門上報(bào)的核心骨干人員的考核和確認(rèn)，負(fù)責(zé)后期關(guān)注和培養(yǎng)，分支構(gòu)造人才作為基礎(chǔ)骨干輸出部門，深入了解基礎(chǔ)實(shí)情，與有關(guān)部門聯(lián)系，培養(yǎng)真正的骨干人員， 與分支構(gòu)造行政總監(jiān)、人力資源部、區(qū)域綜合管理部、骨干人員選拔工作分工、總部、區(qū)域、區(qū)域各部門人力資源中心/部門合作進(jìn)行中心/部門內(nèi)員工的綜合評價(jià)，負(fù)責(zé)與被評價(jià)者的績效面談和交流，作為各級部門/部門的責(zé)任者，深入了解員工， 與員工溝通，配合需要確保骨干人員質(zhì)量的人事中心/部門進(jìn)行核心骨干員工的選定和調(diào)整的確認(rèn)工作，進(jìn)行核心骨干員工的選拔和面談法，1、根據(jù)每季度的評價(jià)結(jié)果確定核心骨干和重點(diǎn)關(guān)心者2、

10、地轄區(qū)總、分支構(gòu)造總在每季度的評價(jià)后， 組織協(xié)調(diào)本公司內(nèi)各級主管、部門經(jīng)管人，對各級單位包圍的核心骨干人員進(jìn)行面談法、盤點(diǎn)。 1 )了解整個(gè)分支構(gòu)造的工作團(tuán)隊(duì)氛圍；2 )了解員工的優(yōu)越性和不足之處，提出改進(jìn)建議和意見；3 )了解員工的狀態(tài)和心中的感覺；4 )理解員工將來的發(fā)展預(yù)期，規(guī)劃未來的發(fā)展方向；5 )發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)劣，發(fā)揮特長，并根據(jù)其短板進(jìn)行符合目的的培養(yǎng)方式和培訓(xùn)規(guī)劃6 )了解員工認(rèn)為優(yōu)秀的引導(dǎo)人/員工7 )了解團(tuán)隊(duì)管理成員對員工的排名情況。內(nèi)容簡介、當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人才選拔人才步驟工作團(tuán)隊(duì)建設(shè)步驟工作團(tuán)隊(duì)的管理、人才步驟工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、人才步驟工作團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)人才分類、國美集團(tuán)

11、員工發(fā)展渠道、國美集團(tuán)人才步驟工作團(tuán)隊(duì)策劃、人才步驟工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與管理思路決策層、 上級管理層繼任計(jì)劃管理層干部儲備計(jì)劃的基礎(chǔ)骨干培養(yǎng)計(jì)劃、人才步驟工作團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、共同素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)、可移動素質(zhì)、通用素質(zhì)：核心價(jià)值觀、文化等的反映，是全體員工共有的、素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)、管理能力、核心能力、專業(yè)能力、人才分類和發(fā)展道路、綜合管理類、專業(yè)類、專業(yè)管理類、 作為決策層高級干部的分支構(gòu)造總監(jiān)總部部門經(jīng)管人/副經(jīng)管人地區(qū)部門經(jīng)管人/副經(jīng)管人分支構(gòu)造部門經(jīng)管人/副經(jīng)理二級地區(qū)部門經(jīng)理、IT總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、會計(jì)、出納、法務(wù)、人事總監(jiān)、專家、干事等主任、副主任、營業(yè)員、 核心店經(jīng)管人副店長二級分支構(gòu)造經(jīng)管人2 )專業(yè)

12、管理人員要發(fā)展為綜合管理人員，就輪崗后需要實(shí)現(xiàn)的人才類型進(jìn)行闡述，包括專業(yè)管理型、專業(yè)技術(shù)型、國美集團(tuán)人才步驟規(guī)劃、人才步驟建構(gòu)和管理構(gòu)想：基于各級人員管理的不同構(gòu)想，化學(xué)基人才步驟建構(gòu)， 1 )軍隊(duì)指揮水平，上級管理層次的繼任規(guī)劃2 )管理層次的干部儲備規(guī)劃3 )骨干培養(yǎng)規(guī)劃保證人才步驟的有效運(yùn)行和管理2 )總部負(fù)責(zé)總部基層骨干人員的關(guān)心和管理3 )地轄區(qū)負(fù)責(zé)分支構(gòu)造經(jīng)管人、二級地轄區(qū)、店長崗位步驟隊(duì)人選的審查確認(rèn)、關(guān)注和管理4 ) 地區(qū)地轄區(qū)負(fù)責(zé)地區(qū)經(jīng)管人崗位的梯級候選人、基層骨干候選人的關(guān)心和管理5 )分支構(gòu)造負(fù)責(zé)基層干部的關(guān)心和管理、人才梯級工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)決策層、高層管理人員的繼任規(guī)劃

13、、有關(guān)部門：綜合管理級：總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、副總經(jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理、分支構(gòu)造總經(jīng)理、 二級地轄區(qū)總經(jīng)理專業(yè)管理班：中心總經(jīng)理， 中心副總經(jīng)理的選舉條件：綜合管理類繼任者原則上必須具有在職類2年以上資格的專業(yè)管理類崗位繼任者原則上必須具有在職級1年以上經(jīng)歷的上一年度負(fù)責(zé)部門月工作團(tuán)隊(duì)審查排名沒有下降到全國的低位30%， 負(fù)責(zé)部門月系統(tǒng)排名不低于全國前30%的本主兒沒有嚴(yán)重違反紀(jì)律行為，決策層、高層繼任規(guī)劃發(fā)展途徑，說明：1)各部門的繼任人原則上可以從其下一個(gè)等級中選拔，下一個(gè)等級的人員數(shù)在3個(gè)以下的，順延至下一個(gè)等級2 ) 專業(yè)管理類職場的人員可以作為綜合管理類職場的后任候選人，但是如果真的要晉

14、升為綜合管理類職場，就需要綜合管理類職場的工作經(jīng)驗(yàn)，否則就需要增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。、綜合管理級、專業(yè)管理級、發(fā)展途徑、等級、決策級、高層繼任規(guī)劃的選定方法、選定方法：根據(jù)選舉條件和人才盤點(diǎn)結(jié)果，由指定繼任人的高層領(lǐng)導(dǎo)親自提交人員名單執(zhí)行委員會與知情人員聯(lián)系，確認(rèn)繼任人名單(各崗位12名)， 建構(gòu)人力資源梯級工作團(tuán)隊(duì)管理層干部儲備修訂計(jì)劃，崗位：綜合管理類：二級地轄區(qū)總經(jīng)理、店長專業(yè)管理類：分支構(gòu)造監(jiān)督、總部部門經(jīng)管人、副經(jīng)管人地區(qū)部門經(jīng)管人、副經(jīng)管人支部經(jīng)理、副經(jīng)理二級支部部門經(jīng)理選舉條件：作為骨干的本職級任職兩年以上的負(fù)責(zé)公司經(jīng)營成果是同類公司的龍頭管理層干部儲備修訂計(jì)劃發(fā)展途徑，說明：1)各

15、部門的后任者原則上從其下一級中選拔，下一級人員數(shù)在3個(gè)以下時(shí)，可順延到下一級；2 )專業(yè)管理類職場人員可以作為綜合管理類職場的后任候選人，但如果真的要晉升到綜合管理類職場，可以綜合管理類職場、綜合管理類、專業(yè)管理類、發(fā)展途徑、職級、人才梯級工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)管理層干部儲備計(jì)劃、遴選方法儲備人員的確認(rèn)：根據(jù)選舉條件和人才盤存結(jié)果，由指定儲備人員的管理層親自提出人員名冊的總部歸口中心以及執(zhí)行委員會由二級地轄區(qū)總經(jīng)理、 負(fù)責(zé)確認(rèn)分支構(gòu)造監(jiān)督和總部經(jīng)管人崗位儲備人員名單的區(qū)域?qū)彶橛蓞^(qū)域經(jīng)管人級、分支構(gòu)造經(jīng)管人和店長崗位儲備人員名單的其他崗位按各單位的人力資源審查，各級單位中心總、區(qū)域總、分支構(gòu)造總審批和確

16、認(rèn)的各崗位有24人。 建構(gòu)人才分級工作團(tuán)隊(duì)的基本骨干培養(yǎng)計(jì)劃，并與崗位有關(guān)：總部部門副總經(jīng)理以下人員地轄區(qū)部門副總經(jīng)理以下人員部門職能部門副總經(jīng)理以下人員二級地轄區(qū)部門經(jīng)理以下人員核心店部門經(jīng)管人級和以下人員選舉條件：核心骨干人員各級任職一年以上的負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營業(yè)績?yōu)橥惞镜恼崎T人30%；人才步驟工作團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)骨干培養(yǎng)計(jì)劃、遴選方法：素質(zhì)模型評價(jià)：直接上級評價(jià)骨干人員的確認(rèn)：根據(jù)素質(zhì)模型評價(jià)結(jié)果，篩選出符合條件的人員總部：直接上級報(bào)告，中心副總審查，人事中心審查，總經(jīng)理批準(zhǔn)的地區(qū)：直接上級報(bào)告，綜合管理部的經(jīng)管人審查， 區(qū)域總簽名確認(rèn)的分支構(gòu)造：直接上級匯報(bào)，人力資源部經(jīng)管人、行政總審計(jì)關(guān)系、分支構(gòu)造總簽名確認(rèn)、內(nèi)容簡介、當(dāng)前人才狀況人才庫存中堅(jiān)人員選拔人才步驟的建設(shè)步驟人員的管理、參加者：直屬指導(dǎo)人力資源部人員、人才庫存：業(yè)績、 素質(zhì)評價(jià)發(fā)展?jié)摿头较蚺囵B(yǎng)與培訓(xùn)措施參加者：企業(yè)經(jīng)營班成員直屬指導(dǎo)人力資源部人員，自學(xué)、培養(yǎng)發(fā)展，人才盤點(diǎn)溝通種子文件反饋制：績效考核素質(zhì)評價(jià)使用方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施報(bào)酬調(diào)整工