1、第9章 電子商務(wù)流程再造,9.1業(yè)務(wù)流程再造的概念 自從流程再造思想誕生以來(lái)，對(duì)于“再造”的理解就存在不同的看法。且不說(shuō)由Reengineering 衍生而來(lái)的Redesign（再設(shè)計(jì)）、Reorganization（再組織）、Reposition（再定位）、Revitalization（再生）等分支觀點(diǎn)，以及由此激發(fā)的人們Re-everything（再造一切）的激情。單是能用來(lái)矯正或豐富BPR（Business process reengineering,流程再造）的定義的就有BPI（Business process improvement,流程改進(jìn)）、BMR（Business model

2、reengineering,生意模式再造）、BPM（Business process management,流程管理）和IPR（Industrial process reengineering產(chǎn)業(yè)流程再造）。 9.1.1 企業(yè)再造工程與業(yè)務(wù)流程再造 企業(yè)再造成工程是美國(guó)在20世紀(jì)90年代初期提出的一種管理變革思想。其創(chuàng)始人美國(guó)著名管理學(xué)家哈默（M.Hammer）和錢(qián)皮（J.Champy）將其定義為：企業(yè)為在產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿(mǎn)意度、成本、員工工作效率等績(jī)效指標(biāo)上取得顯著改善,對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程從根本上重新思考，并進(jìn)行徹底改造的工程。由于這一理論的巨大作用,在管理理論界被稱(chēng)為是繼亞當(dāng)斯密（Adam S

3、mith）、亨利福特（Henry Ford）與阿爾弗雷德斯?。ˋlfred Sloan）管理理論之后的第三座里程碑。 企業(yè)再造工程活動(dòng)可以分為產(chǎn)品層次、過(guò)程層次、系統(tǒng)管理層次三個(gè)層次。,企業(yè)中的流程具有以下的特征,（1）任何一個(gè)流程都有特定的輸入與輸出； （2）任何一個(gè)流程的執(zhí)行都要跨越多個(gè)工作人員或部門(mén)； （3）流程注重目標(biāo)和結(jié)果，而不是行動(dòng)或手段； （4）流程的輸入與輸出都能易于被組織內(nèi)人員識(shí)別； （5）流程與流程、流程與顧客之間相互關(guān)聯(lián)。,9.1.2流程的基本要素,在電子商務(wù)業(yè)務(wù)流程中，組成流程的基本要素為：活動(dòng)、活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系、活動(dòng)的承擔(dān)者和完成活動(dòng)的方式。,9.1.3流程的分類(lèi),

4、根據(jù)法約爾區(qū)分的六種活動(dòng)可將流程細(xì)分為： （1）訂單處理流程:輸入訂單（或某些需求意向）,輸出商品、付款單或客戶(hù)的滿(mǎn)意度。 （2）新產(chǎn)品研究與開(kāi)發(fā)流程:輸入客戶(hù)需求（想法、觀念），輸出新產(chǎn)品樣品。 （3）服務(wù)流程:輸入客戶(hù)問(wèn)題，輸出問(wèn)題解答或解決方法。 （4）銷(xiāo)售流程:輸入潛在客戶(hù)，輸出付款單。 （5）策略開(kāi)發(fā)流程:輸入企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的各種影響因素，輸出企業(yè)發(fā)展策略。 （6）管理流程:輸入企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的各種關(guān)系要素和總是輸出企業(yè)運(yùn)行的各種關(guān)系法則和辦法。,若進(jìn)一步細(xì)分管理流程也可再分為人力資源管理流程、戰(zhàn)略管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、信息系統(tǒng)管理流程等。若以功能性質(zhì)劃分，則可將流程分為： （

5、1）核心流程：業(yè)務(wù)的中心功能 與企業(yè)外的客戶(hù)連接。 （2）支持流程：核心流程的后援，與企業(yè)內(nèi)人員連接。 （3）業(yè)務(wù)網(wǎng)流程：延伸到組織邊界之外，與外部組織連接。 （4）管理流程：連接資源的規(guī)劃、組織與控制。,9.2流程再造的原理與方法,電子商務(wù)流程再造的基本思想為利用信息技術(shù)將傳統(tǒng)分工的各個(gè)工作任務(wù)重新組合成一個(gè)完整的流程。并獲得以下優(yōu)勢(shì)： （1）降低成本，消除非增加價(jià)值因素。 （2）提高企業(yè)的應(yīng)變力和顧客滿(mǎn)意度。,9.2.1再造流程的確定,根據(jù)系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)，確定流程再造對(duì)象應(yīng)著重對(duì)以下流程進(jìn)行分析。 （1）績(jī)效低下的流程：流程通過(guò)多個(gè)物流活動(dòng)的有效結(jié)合，輸出一定水平的、滿(mǎn)足顧客需求的結(jié)果，從

6、而直接或間接提供產(chǎn)品和服務(wù)。如果一個(gè)流程不能有效地產(chǎn)生增值活動(dòng)，那么這個(gè)流程屬于問(wèn)題流程。通常問(wèn)題流程存在著功能性障礙。 （2）重要的流程：企業(yè)通過(guò)流程的運(yùn)作來(lái)滿(mǎn)足顧客的需求，但這些流程對(duì)客戶(hù)的重要性或影響力方面并非是相同的。對(duì)客戶(hù)影響力相對(duì)較大的流程，即是重要的流程。它的低效運(yùn)作會(huì)嚴(yán)重地影響其它流程的運(yùn)作，相反，它的高效運(yùn)作則會(huì)對(duì)其它流程的運(yùn)作產(chǎn)生“乘數(shù)效應(yīng)”。因此，這類(lèi)流程也就理所當(dāng)然地成為再造的首選對(duì)象。 客戶(hù)需求是比較不同流程的相對(duì)重要性很好的信息來(lái)源。企業(yè)可以觀察和了解哪些問(wèn)題是客戶(hù)最關(guān)心的，如產(chǎn)品成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、產(chǎn)品性能等，然后，針對(duì)這些問(wèn)題，追蹤其實(shí)現(xiàn)的流程，再把它們與流程進(jìn)行相

7、關(guān)分析，看哪些流程對(duì)哪些指標(biāo)影響最大，從而根據(jù)流程重要性大小，排列出流程再造的先后次序。 （3）具有再造可行性的流程：企業(yè)再造流程需要一定的條件,如再造的技術(shù)水平、再造小組成員的素質(zhì)、再造的風(fēng)險(xiǎn)承受能力等。這些因素往往會(huì)制約著再造流程的可行性,如有的流程迫切需要進(jìn)行再造，然而，當(dāng)前條件并不成熟，則該流程暫時(shí)就不能進(jìn)行再造。 總之，綜合考慮以上三個(gè)方面的問(wèn)題，一般都能選擇出要進(jìn)行再造的流程，并排出適宜的再造先后次序。,9.2.2新流程設(shè)計(jì)原則,其基本原則就是ESIA E（Eliminate）：清除 S（Simplify）：簡(jiǎn)化 I（Integrate）：整合 A（Automate）：自動(dòng)化,9.

8、2.3流程分析方法,1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程模型 2、IDEF0模型 美國(guó)空軍ICAM工程在結(jié)構(gòu)化分析方法的基礎(chǔ)上發(fā)展的一套系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)方法（Integration Definition for Function Modeling）,常見(jiàn)的流程再造模式,邁克爾哈默的四階段模式 盡管邁克爾哈默并沒(méi)有系統(tǒng)地總結(jié)歸納流程再造的方法步驟問(wèn)題，但是有學(xué)者通過(guò)對(duì)他著作的研讀，基于對(duì)邁克爾哈默觀念的深入理解，替他總結(jié)出了一個(gè)四階段模式。 第一階段，確定再造隊(duì)伍：產(chǎn)生再造領(lǐng)導(dǎo)人，任命流程主持人，任命再造總管，必要時(shí)組建指導(dǎo)委員會(huì)，組織再造小組。 第二階段，尋求再造機(jī)會(huì)：選擇要再造的業(yè)務(wù)流程，確定再造流程的順序，了解

9、客戶(hù)需求和分析流程。 第三階段，重新設(shè)計(jì)流程：召開(kāi)重新設(shè)計(jì)會(huì)議，運(yùn)用各種思路和方法重構(gòu)流程。 第四階段，著手再造：向員工說(shuō)明再造理由，前景宣傳，實(shí)施再造。,常見(jiàn)的流程再造模式,喬佩帕德和菲利普羅蘭的五階段模式 第一階段，營(yíng)造環(huán)境。分為六個(gè)子步驟：樹(shù)立愿景；獲得有關(guān)管理階層的支持；制訂計(jì)劃，開(kāi)展培訓(xùn)；辨別核心流程；建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并指定負(fù)責(zé)人；就愿景、目標(biāo)、再造的必要性和再造計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。第二階段，流程的分析、診斷和重新設(shè)計(jì)。分為九個(gè)子步驟：組建和培訓(xùn)再造團(tuán)隊(duì)；設(shè)定流程再造結(jié)果；診斷現(xiàn)有流程；診斷環(huán)境條件；尋找再造標(biāo)桿；重新設(shè)計(jì)流程；根據(jù)新流程考量現(xiàn)有人員隊(duì)伍；根據(jù)新流程考量現(xiàn)有技術(shù)水平；對(duì)新流程

10、設(shè)計(jì)方案進(jìn)行檢驗(yàn)。第三階段，組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)。分為六個(gè)子流程：檢查組織的人力資源情況；檢查技術(shù)結(jié)構(gòu)和能力情況；設(shè)計(jì)新的組織形式；重新定義崗位，培訓(xùn)員工；組織轉(zhuǎn)崗；建立健全新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用。第四階段，試點(diǎn)與轉(zhuǎn)換階段。分為六個(gè)子流程：選定試點(diǎn)流程；組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì)；確定參加試點(diǎn)流程的客戶(hù)和供應(yīng)商；啟動(dòng)試點(diǎn)、監(jiān)控并支持試點(diǎn)；檢驗(yàn)試點(diǎn)情況，聽(tīng)取意見(jiàn)反饋；確定轉(zhuǎn)換順序，按序組織實(shí)施。第五階段，實(shí)現(xiàn)愿景。分為四個(gè)子流程：評(píng)價(jià)流程再造成效；讓客戶(hù)感知流程再造產(chǎn)生的效益；挖掘新流程的效能；持續(xù)改進(jìn)。 通常來(lái)說(shuō)，五大階段應(yīng)該順序推進(jìn)，但是，根據(jù)企業(yè)各自的情況，五大階段可以彼此之間平行推進(jìn)，或者交叉進(jìn)

11、行。所以說(shuō)，五大階段并不是一個(gè)鎖定的線(xiàn)性過(guò)程，而是相互交融，循環(huán)推進(jìn)的不斷再生的過(guò)程。,常見(jiàn)的流程再造模式,威廉姆J凱丁格的六階段模式 威廉姆J凱丁格等人在調(diào)查33家咨詢(xún)公司在企業(yè)推行流程再造的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以后，歸納出了流程再造的六個(gè)階段21項(xiàng)任務(wù)。 第一階段，構(gòu)思設(shè)想。包括有四項(xiàng)任務(wù)：得到管理者的承諾和管理愿景；發(fā)現(xiàn)流程再造的機(jī)會(huì)；認(rèn)識(shí)信息技術(shù)/信息系統(tǒng)的潛力；選擇流程。第二階段，項(xiàng)目啟動(dòng)。包括有五項(xiàng)任務(wù)：通知股東；建立再造小組；制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算；分析流程外部客戶(hù)需求；設(shè)置流程創(chuàng)新的績(jī)效目標(biāo)。第三階段，分析診斷。包括兩項(xiàng)任務(wù)：描述現(xiàn)有流程；分析現(xiàn)有流程。 第四階段，流程設(shè)計(jì)。包括四項(xiàng)任務(wù)：

12、定義并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設(shè)計(jì)方案；設(shè)計(jì)人力資源結(jié)構(gòu)；信息系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)。第五階段，流程重建。包括有四項(xiàng)任務(wù)：重組組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制；實(shí)施信息系統(tǒng)；培訓(xùn)員工；新舊流程切換。第六階段，監(jiān)測(cè)評(píng)估。包括有兩項(xiàng)任務(wù)：評(píng)估新流程的績(jī)效；轉(zhuǎn)向連續(xù)改善活動(dòng)。,常見(jiàn)的流程再造模式,在國(guó)內(nèi)，芮明杰、袁安照較早對(duì)流程再造的步驟進(jìn)行了研究，他們認(rèn)為應(yīng)該包含七個(gè)階段31個(gè)子步驟。 第一階段，設(shè)定基本方向。分為五個(gè)子步驟：明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解；成立再造流程的組織機(jī)構(gòu)；設(shè)定改造流程的出發(fā)點(diǎn)；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個(gè)子步驟：企業(yè)外部環(huán)境分

13、析；客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的基本設(shè)想與目標(biāo)；改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)。第三階段，確定再造方案。分為六個(gè)子步驟：流程設(shè)計(jì)創(chuàng)立；流程設(shè)計(jì)方案；改造的基本路徑確定；設(shè)定先后工作順序和重點(diǎn)；宣傳流程再造；人員配備。第四階段，解決問(wèn)題計(jì)劃。分為三個(gè)子步驟：挑選出近期應(yīng)該解決的問(wèn)題；制定解決此問(wèn)題的計(jì)劃；成立一個(gè)新小組負(fù)責(zé)實(shí)施。第五階段，制訂詳細(xì)再造工作計(jì)劃。分為五個(gè)子步驟：工作計(jì)劃目標(biāo)、時(shí)間等確認(rèn)；預(yù)算計(jì)劃；責(zé)任、任務(wù)分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動(dòng)策略與計(jì)劃。第六階段，實(shí)施再造流程方案。分為五個(gè)子步驟：成立實(shí)施小組；對(duì)參加人員進(jìn)行培訓(xùn)；發(fā)動(dòng)全員配合；新流程試驗(yàn)性啟動(dòng)、檢驗(yàn)；全面開(kāi)展新流程。第

14、七階段，繼續(xù)改善的行為。分為三個(gè)子步驟：觀察流程運(yùn)作狀態(tài)；與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析；對(duì)不足之處進(jìn)行修正改善。,華中科技大學(xué)博士生潘國(guó)友在其博士論文企業(yè)流程再造的系統(tǒng)模式研究一文中提出了一個(gè)四階段模式。 第一階段，再造策劃（Plan）。分為七個(gè)子步驟：識(shí)別客戶(hù)及其需求；樹(shù)立愿景；明確再造戰(zhàn)略；確定再造領(lǐng)導(dǎo)人；營(yíng)造再造環(huán)境；組建再造小組，指定流程主持人；制定再造實(shí)施計(jì)劃。 第二階段，重新設(shè)計(jì)流程(Reengineering/Redesign)。分為四個(gè)子步驟：翻新流程；新流程試驗(yàn)；新流程完善；新流程檢驗(yàn)。 第三階段，流程規(guī)范化(Systematize)。分為四個(gè)子步驟：對(duì)新流程規(guī)范化、制度化；設(shè)計(jì)新

15、的組織結(jié)構(gòu)；構(gòu)建新的崗位系列，指導(dǎo)和培訓(xùn)員工；建設(shè)新的IT結(jié)構(gòu)和信息管理系統(tǒng)。 第四階段，再造實(shí)施(Do)。分為兩個(gè)子步驟：新舊流程切換；評(píng)估新流程。 四個(gè)階段是循環(huán)進(jìn)行的，可根據(jù)需要并行作業(yè)。,常見(jiàn)的流程再造模式,邁克爾哈默的八原則 邁克爾哈默在他的開(kāi)篇之作“再造不是自動(dòng)化，而是重新開(kāi)始”一文中為流程再造總結(jié)了八條原則： 一是要圍繞結(jié)果進(jìn)行組織，而不是圍繞任務(wù)進(jìn)行組織。企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞某個(gè)目標(biāo)或結(jié)果，而不是單個(gè)的任務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)流程中的工作。 二是要讓利用流程結(jié)果的人執(zhí)行流程。基于計(jì)算機(jī)的數(shù)據(jù)和專(zhuān)門(mén)技能越來(lái)越普及，部門(mén)、事業(yè)部和個(gè)人可以自行完成更多的工作。那些用來(lái)協(xié)調(diào)流程執(zhí)行者和流程使用者的機(jī)制可以取

16、消。 三是要將信息處理工作歸入產(chǎn)生該信息的實(shí)際工作流程。 四是要將分散各處的資源視為集中的資源。企業(yè)可以利用數(shù)據(jù)庫(kù)、電信網(wǎng)絡(luò)和標(biāo)準(zhǔn)化處理系統(tǒng)，在獲得規(guī)模和合作的益處的同時(shí)，保持靈活性和優(yōu)良的服務(wù)。 五是要將平行的活動(dòng)連接起來(lái)，而不是合并它們的結(jié)果。將平行職能連接起來(lái)，并在活動(dòng)進(jìn)行中，而不是在完成之后，對(duì)其進(jìn)行協(xié)調(diào)。 六是要將開(kāi)展工作的地方設(shè)定為決策點(diǎn)，并在流程中形成控制。讓開(kāi)展工作的人員決策，把控制系統(tǒng)嵌入流程之中。 七是要從源頭上一次獲取信息。當(dāng)信息傳遞難以實(shí)現(xiàn)時(shí)，人們只得重復(fù)收集信息。如今，當(dāng)我們收集到一份信息時(shí)，可以把它儲(chǔ)存到在線(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)里，供所有需要它的人查閱。 八是領(lǐng)導(dǎo)層要支持。流程再

17、造要獲得成功必須具備一個(gè)條件：領(lǐng)導(dǎo)層真正富有遠(yuǎn)見(jiàn)。除非領(lǐng)導(dǎo)層支持該工作，并能經(jīng)受住企業(yè)內(nèi)的冷嘲熱諷，否則人們不會(huì)認(rèn)真對(duì)待流程再造。為了贏得安于現(xiàn)狀的人的支持，領(lǐng)導(dǎo)層必須表現(xiàn)出投入和堅(jiān)持可能再帶一點(diǎn)狂熱。,阿什利布拉干扎為流程再造總結(jié)了十條原則： 第一條，全面的流程再造需要在大家對(duì)組織的變革動(dòng)因充分認(rèn)同的基礎(chǔ)上進(jìn)行，而這種變革動(dòng)因既可以是危機(jī)，也可以是機(jī)遇。 第二條，只有當(dāng)跨職能變革而不是其他的什么方式成為實(shí)現(xiàn)變革動(dòng)因的需要時(shí)，成功實(shí)施全面流程再造才成為可能。 第三條，當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到組織要素，即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、人員責(zé)任和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)作行為以及信息系統(tǒng)將要有所改變，并且這些要素應(yīng)該與職能流程導(dǎo)向看齊時(shí)，

18、更有可能實(shí)現(xiàn)全面的流程再造。 第四條，當(dāng)人們明確并接受組織所需的所有變革時(shí)，全面流程再造就更可能實(shí)現(xiàn)。 第五條，當(dāng)包括董事會(huì)成員、高層管理者、中層管理者和員工在內(nèi)的所有人都愿意讓變革影響他們時(shí)，就更容易建立全面的流程意識(shí)。 第六條，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)需要處理的某些問(wèn)題，并把那些問(wèn)題和所需的真正變革聯(lián)系起來(lái)時(shí)，全面的流程再造才更有可能實(shí)現(xiàn)。 第七條，在進(jìn)行全面流程再造時(shí)，如果能夠根據(jù)各個(gè)問(wèn)題的實(shí)際問(wèn)題同時(shí)運(yùn)用革命性和改良性的實(shí)施方法，變革更有可能獲得成功。 第八條，公司只有通過(guò)全面行動(dòng)方案激發(fā)人們實(shí)施變革的主人翁意識(shí)和意愿，全面的流程再造才更可能取得成功。 第九條，如果變革的實(shí)施者和接受者都能認(rèn)同這兩種

19、角色并且意識(shí)到它們是相互關(guān)聯(lián)的，而且愿意扮演這兩種角色，就更可能實(shí)現(xiàn)全面流程再造。 第十條，衡量全面流程再造所取得的成果，要看變革動(dòng)因是否被根除以及行為方式改變的程度。,喬佩帕德和菲利普羅蘭的十五原則 喬佩帕德和菲利普羅蘭認(rèn)為，流程再造要走上成功之路，必須遵循15條原則： 一是高層管理者的口頭和行動(dòng)支持至關(guān)重要。高層管理者們的支持、精力和推動(dòng)必須長(zhǎng)期堅(jiān)持，才能保證組織是在做實(shí)事。 二是必須溝通、溝通、再溝通。人們必須了解為什么要改進(jìn)、未來(lái)的遠(yuǎn)景以及他們?cè)谄渲械牡匚慌c作用，甚至包括失去工作的可能性。 三是要善待人，尊重人。因?yàn)槊咳硕枷Ｍ麆e人能夠用期待我們對(duì)待他們的方式來(lái)對(duì)待我們。 四是要選對(duì)主持

20、者。一位優(yōu)秀的主持者雖然并不能保證項(xiàng)目的成功，但是一個(gè)不稱(chēng)職的主持者肯定很快就能用自己的手把項(xiàng)目殺滅。 五是要明確重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)。組織的愿景一定要明確，要對(duì)顧客需求、需求模式、約束條件和效率目標(biāo)進(jìn)行深入分析和理解。流程再造項(xiàng)目的目標(biāo)要設(shè)定在這些方面的績(jī)效改進(jìn)上。 六是項(xiàng)目的規(guī)模和范圍要與目的相適應(yīng)。項(xiàng)目的預(yù)期一定要與項(xiàng)目的規(guī)模和范圍相適應(yīng)。 七是要設(shè)定進(jìn)取的再造績(jī)效目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)和度量績(jī)效是理解、管理和改進(jìn)流程的關(guān)鍵，尤其應(yīng)該注意的是構(gòu)建績(jī)效度量體系。 八是要理解被重新設(shè)計(jì)流程的環(huán)境。再造項(xiàng)目的目標(biāo)和方法必須同企業(yè)的具體狀況相適應(yīng)，一家公司的有效方法在另一家公司就不一定能取得同等的效果。 九是

21、要整體對(duì)待BPR哲理。成功的BPR需要各個(gè)戰(zhàn)線(xiàn)的全面行動(dòng)，孤立地改變一個(gè)要素不大可能得到預(yù)想的收效，甚至?xí)?duì)其他要素產(chǎn)生負(fù)面影響。 十是要短線(xiàn)出擊。盡量早地展示出成功的跡象和初步成就有助于克服阻力、營(yíng)建動(dòng)量以及“能夠做到”的心態(tài)，使人們?cè)鰪?qiáng)對(duì)自己能力的信心。 十一是要保證流程與所服務(wù)的市場(chǎng)需求相“匹配”。市場(chǎng)需求和向市場(chǎng)提供服務(wù)的流程之間“匹配”的重要性勝過(guò)一切。 十二是要認(rèn)識(shí)到顧客和供應(yīng)商參與流程重新設(shè)計(jì)的必要性。顧客以及供應(yīng)商往往能夠?qū)α鞒痰闹匦略O(shè)計(jì)提出非常有價(jià)值的看法和建議。這種做法還有助于密切客戶(hù)關(guān)系。 十三是要舍得投入資源。如果流程再造對(duì)組織是重要的，就值得投入最好的人才，全力以赴地

22、去做。 十四是要認(rèn)清IT對(duì)新設(shè)計(jì)提供的機(jī)會(huì)。技術(shù)可能成為新流程設(shè)計(jì)的強(qiáng)大推動(dòng)力，組織必須不斷地對(duì)如何應(yīng)用新老技術(shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。 十五要認(rèn)清流程再造可能只是一個(gè)開(kāi)頭。必須以持續(xù)改進(jìn)作為目標(biāo)，使得隨著時(shí)間發(fā)展交替的躍進(jìn)和漸進(jìn)改進(jìn)成為正常模式。,一是標(biāo)桿管理在流程再造中的作用十分突出，必不可少。,流程再造必須有再造的參照物和基準(zhǔn)，才能夠做到有的放矢。標(biāo)桿管理（Benchmarking）是20世紀(jì)70年代末由美國(guó)施樂(lè)公司首創(chuàng)的，被美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)總結(jié)和規(guī)范后，逐步推廣開(kāi)來(lái)。美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對(duì)標(biāo)桿管理的定義是:標(biāo)桿管理是一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過(guò)程，通過(guò)不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相

23、比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。 標(biāo)桿管理的基本環(huán)節(jié)是以最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些行業(yè)中領(lǐng)先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的績(jī)效及實(shí)踐措施為基準(zhǔn)，樹(shù)立學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)，通過(guò)資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計(jì)并付諸實(shí)施等一系列規(guī)范化的程序。將本企業(yè)的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化評(píng)價(jià)和比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀績(jī)效水平的原因，并在此基礎(chǔ)上選取改進(jìn)本企業(yè)績(jī)效的最佳策略。 通過(guò)辨識(shí)最佳績(jī)效及其實(shí)踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作以及需要改進(jìn)的地方，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。標(biāo)桿管理分為戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)兩大層次：戰(zhàn)略標(biāo)桿管理尋找最佳戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，收集各競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)

24、、市場(chǎng)狀況進(jìn)行相關(guān)分析并比較，尋求績(jī)優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競(jìng)爭(zhēng)模式。運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿管理注重具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最佳運(yùn)作方法，通過(guò)對(duì)環(huán)節(jié)、成本和差異性三個(gè)方面進(jìn)行比較尋求最佳運(yùn)作方法。運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿管理從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和職能標(biāo)桿管理。職能標(biāo)桿管理以?xún)?yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行。流程標(biāo)桿管理以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行。,二是必須選擇恰當(dāng)?shù)牧鞒掏菩辛鞒淘僭臁?流程再造如果成功，將給企業(yè)帶來(lái)高回報(bào)高收益，但是流程再造的高風(fēng)險(xiǎn)性也不容忽視。企業(yè)內(nèi)部流程種類(lèi)眾多，構(gòu)成復(fù)雜，不能指望在一夜之間將原有流程全盤(pán)推翻，廢舊立新。流程再造啟動(dòng)之初就全面推行，往往將超出企業(yè)和員工的承受能力，容易遭到組織本能的反抗。而且，四面

25、開(kāi)花，也不利于企業(yè)集中精力、時(shí)間和資源，戰(zhàn)線(xiàn)太長(zhǎng)，幅度太寬，都可能使得企業(yè)資源分配不當(dāng)，顧此失彼。另外，全面同步地推行流程再造可能造成企業(yè)出現(xiàn)運(yùn)營(yíng)真空，處理不當(dāng)，可能引發(fā)內(nèi)部混亂，帶來(lái)災(zāi)難性結(jié)果。 在推行流程再造的最初階段，應(yīng)該選擇那些最可能獲得階段性收益、再造難度相對(duì)較小、周期相對(duì)較短或者是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程，作為首批再造對(duì)象，使員工能夠盡早通過(guò)對(duì)比，看到再造成果，事實(shí)勝于雄辯，盡快取得成效，可以有效緩解員工的疑懼心理，化解組織的本能抗拒，逐漸營(yíng)造變革文化氛圍，吸引員工積極參與變革。在深入調(diào)研科學(xué)籌劃反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，先在最容易取得突破的地方局部試點(diǎn)，待取得經(jīng)驗(yàn)，對(duì)方案進(jìn)

26、行修改完善后，再逐步在面上推開(kāi)。在推開(kāi)的同時(shí)及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷矯正再造方向。對(duì)于進(jìn)度不搞一刀切，不訂統(tǒng)一的時(shí)間表，不搞獻(xiàn)禮工程，根據(jù)管理基礎(chǔ)條件、現(xiàn)實(shí)狀況和承受能力，科學(xué)確定進(jìn)度。,三是要廣泛學(xué)習(xí)借鑒，但反對(duì)簡(jiǎn)單照搬。,流程再造要依靠自主創(chuàng)新，這種認(rèn)識(shí)是有道理的。但是，“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”，從旁觀者的角度看問(wèn)題，往往更準(zhǔn)確，更深刻。何況，在流程再造方面有很多先行者，有不少理論和實(shí)踐方面的專(zhuān)家，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)地“集智借腦”，爭(zhēng)取他們的支持和調(diào)撥。依靠科學(xué)的力量，實(shí)現(xiàn)“水牛的騰飛”。先進(jìn)企業(yè)流程再造的設(shè)計(jì)理念、思考問(wèn)題的方法、推行過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)于后來(lái)者是寶貴的財(cái)富。廣泛學(xué)習(xí)借

27、鑒別人的成功經(jīng)驗(yàn)，可以有效降低后來(lái)者的再造成本，減少再造風(fēng)險(xiǎn)。學(xué)習(xí)借鑒，作為流程再造中的一種方法和手段，是有效的，也是必要的。 與此同時(shí)，也必須認(rèn)識(shí)到，流程再造并沒(méi)有固定的模式，不同管理背景和發(fā)展階段的企業(yè)再造的重點(diǎn)不同，不同管理風(fēng)格的企業(yè)再造的方式各異，在先進(jìn)企業(yè)成功的模式如果套用到其它企業(yè)，卻并不一定有效。流程再造應(yīng)該因企制宜，因人而宜。借鑒更多地是用來(lái)啟發(fā)自己，請(qǐng)專(zhuān)家?guī)椭\斷主要是為了幫助企業(yè)理出一條思路，而對(duì)于流程再造的實(shí)施方案的設(shè)計(jì)則必須由企業(yè)自身做主導(dǎo)，只有企業(yè)自己才最了解自己，自己主導(dǎo)設(shè)計(jì)出的方案才最具有針對(duì)性和可操作性，在這方面不要盲目迷信專(zhuān)家。,四是流程再造和管理創(chuàng)新是并行不

28、悖的，不可顧此失彼。,二十世紀(jì)八十年代以后，世界經(jīng)濟(jì)逐步復(fù)蘇，發(fā)達(dá)國(guó)家和部分新興市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展，工商企業(yè)遇到了難得的戰(zhàn)略機(jī)遇期，各種先進(jìn)管理理論被廣泛地用于企業(yè)管理實(shí)踐，5S管理、并行工程、敏捷制造、精益生產(chǎn)等一系列管理理論的成功應(yīng)用為企業(yè)帶來(lái)了顯著成效。 二十世紀(jì)九十年代，流程再造思想的出現(xiàn)吸引了眾多企業(yè)的目光。那么，推行流程再造以后，以前那些行之有效的管理理論是否應(yīng)該被拋棄了呢？事實(shí)上，流程再造自身就是建立在若干成熟管理理論基礎(chǔ)上的，它與很多管理理論之間是息息相通的。對(duì)于企業(yè)而言，流程再造思想的推行和管理創(chuàng)新的持續(xù)開(kāi)展并不矛盾，可以做到并行不悖，相互促進(jìn)，相互支撐。譬如，精益生產(chǎn)提

29、出的縮短生產(chǎn)線(xiàn)長(zhǎng)度、減少工位距離、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、U型布置、培養(yǎng)多能工、“一個(gè)流”生產(chǎn)等管理方法，與流程再造中消除不增值環(huán)節(jié)的思想是高度一致的。企業(yè)全面推行流程再造的同時(shí)，理應(yīng)利用成熟的管理理論，先進(jìn)的管理手段，繼續(xù)深入廣泛地開(kāi)展管理創(chuàng)新，提高企業(yè)的管理現(xiàn)代化水平。,五是必須盡快健全以流程為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估機(jī)制。,流程再造的績(jī)效靠什么維持？靠企業(yè)員工持之以恒的激情。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)可以靠流程驅(qū)動(dòng)，員工的激情依靠什么驅(qū)動(dòng)？除了責(zé)任心和敬業(yè)精神，更多的，長(zhǎng)期的還是需要以薪酬拉動(dòng)。 流程再造推行后，如果沒(méi)有及時(shí)建立健全以流程為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估機(jī)制，原有的績(jī)效評(píng)估機(jī)制就會(huì)與新的流程發(fā)生沖突，誤導(dǎo)員工的價(jià)值取向，使流

30、程偏離主航道。如果新績(jī)效評(píng)估機(jī)制的推出時(shí)機(jī)過(guò)于滯后，員工追尋新流程的信心和激情就會(huì)弱化。新的流程就難以正常運(yùn)行，績(jī)效也就無(wú)從提高。 因此，在流程再造之后，必須盡快出臺(tái)，并逐步完善以流程為導(dǎo)向，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)作業(yè)的績(jī)效評(píng)估體制，靠積極有效、公正公平的薪酬，拉動(dòng)員工，拉動(dòng)流程，才能確保再造后的流程長(zhǎng)期維持高效，不出現(xiàn)反彈。,六是必須有效整合既有資源，將決策權(quán)下放到流程中。,一面埋怨企業(yè)資源匱乏，一面資源在企業(yè)內(nèi)部大量閑置、積壓，這樣的現(xiàn)象在傳統(tǒng)企業(yè)里十分常見(jiàn)。由于資源不能有效共享，各個(gè)子級(jí)組織和職能部門(mén)都盡最大努力爭(zhēng)搶人才、設(shè)備、設(shè)施、資金等內(nèi)部資源，一旦占有，就設(shè)置各種障礙，阻止資源的流通。流程再造就是要追求對(duì)資源實(shí)現(xiàn)最佳配置，科學(xué)流程，合理共享。在推行流程再造的過(guò)程中，如果無(wú)法充分挖掘和調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部既有資源，再造難