1、攀鋼集團的母子公司管控體制作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事攀鋼位于我國西南邊陲川滇交界的四川省攀枝花市，是依托攀西地區(qū)豐富的釩鈦磁鐵礦資源，依靠我國自己力量建設(shè)發(fā)展起來的現(xiàn)代化大型鋼鐵釩鈦企業(yè)。經(jīng)過四十年的建設(shè)和發(fā)展，攀鋼已經(jīng)成為我國西部最大的鋼鐵生產(chǎn)基地，中國最大的鐵路用鋼生產(chǎn)基地、品種結(jié)構(gòu)最齊全的無縫鋼管生產(chǎn)基地、最大的鈦原料和鈦白粉生產(chǎn)基地，中國最大、世界第二大釩制品生產(chǎn)企業(yè)。 2004年，攀鋼以339.54億元的營業(yè)收入位居我國500強企業(yè)第67位，名列國內(nèi)鋼鐵行業(yè)第5位，是四川省內(nèi)唯一躋身100強的企業(yè)；2005年實現(xiàn)營業(yè)收入406億元。 攀鋼在實施“債轉(zhuǎn)股”及兼并成都無縫鋼

2、管公司后，集團公司職能如何定位，應選擇什么樣的母公司形態(tài)及什么樣的母子公司組合結(jié)構(gòu)，應建立什么樣的管理體制，對分子公司如何控制和管理？解決好這些問題，對于推動攀鋼的改革和發(fā)展至關(guān)重要。一、攀鋼集團的職能形態(tài) 攀鋼把所有事業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營職能下放給分子公司，母公司主要從事資本運營、產(chǎn)權(quán)控制、產(chǎn)業(yè)投資、戰(zhàn)略管理等高層次的公司化運作，推動分子公司真正走向自主經(jīng)營、自負盈虧，從而使攀鋼真正從“火車頭拉車箱”模式向“聯(lián)合艦隊”模式轉(zhuǎn)變。從長遠看，集團公司的組織形態(tài)宜選擇純粹控股的有限責任公司或純粹控股的國有獨資公司為好。但在目前，鑒于“債轉(zhuǎn)股新公司”是集團公司的主體，新鋼釩公司又是“債轉(zhuǎn)股新公司”的主體的現(xiàn)

3、實，集團在近期仍應保持混合控股的國有獨資公司為好。二、攀鋼集團的職能形態(tài) 公司總部是投資中心，它持有子公司的部分或全部股份并以出資額為限承擔有限責任；各分子公司是日常經(jīng)營的主體，是利潤中心，獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧，具有很大的獨立性；分子公司所屬的生產(chǎn)單位是成本中心。在公司的頂端是一個經(jīng)營者團體“新三會”。它要維護三方面的利益：公司的利益、職工的利益、股東的利益。按照我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和攀鋼已初步形成母子公司框架的情況，攀鋼集團的組織構(gòu)造方向是：改直線職能制為控股型組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)；并取向扁平化和柔性化，營造投資、利潤和成本“三中心”經(jīng)營管理模式和多利潤中心格局。三、攀鋼集團管理體

4、制對攀鋼而言，由于有“集中統(tǒng)管”的傳統(tǒng)優(yōu)勢，為構(gòu)造“聯(lián)合艦隊”模式和規(guī)范的母子公司體制，總的應實行母公司集中決策和分子公司分散決策相結(jié)合的管理體制。重大決策與管理職能集中在母公司，一般性的生產(chǎn)經(jīng)營和管理職能集中在分子公司，但要把握好集權(quán)和分權(quán)的尺度。在考慮集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系時，應先考慮母公司要集中哪些權(quán)限 本人認為，母公司主要應通過控制投資權(quán)、收益權(quán)、財務監(jiān)控權(quán)、經(jīng)營者任免權(quán)等手段，對分子公司實行以“分權(quán)”為主的管理。 四、母公司職能定位 作為企業(yè)集團的母公司，總的說來，其基本職能是兩個方面：一是大政決策，公司總部是戰(zhàn)略決策層，對集個方面：一是大政決策，公司總部是戰(zhàn)略決策層，對集團重大事項具有最

5、終決策權(quán)；二是管理和控制，對分子公司進行有效的宏觀控制管理，包括評價和監(jiān)督成員企業(yè)。 作為母公司，是全公司的戰(zhàn)略決策中心、資本運營中心、投融資中心，主要從事資本經(jīng)營與戰(zhàn)略管理。一般來講母公司有如下七大功能，攀鋼集團公司的職能也要有新定位： 1.發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實施功能。 2.資本經(jīng)營功能 3.金融財務功能。 4.市場營銷和市場開拓功能。 5.科技開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新功能。 6.重要人事功能。 7.協(xié)調(diào)功能 五、攀鋼的母子公司管控體制 解決好母公司對分子公司的管理和控制，是構(gòu)建母子公司體制，實現(xiàn)集團化運作的核心問題。攀鋼集團母公司作為決策中心、投資中心，要“集大權(quán)，放小權(quán)；重宏觀，重結(jié)果”。母公司主要

6、集中戰(zhàn)略管理，強化資本運營、投資管理、資產(chǎn)管理、資源配置功能，特別要強化市場營銷和科研開發(fā)管理功能。國際上，即使是不直接管生產(chǎn)的純控股母公司，有的也強調(diào)管市場營銷、管科研開發(fā)（國外大企業(yè)在母公司一級，市場營銷和科研開發(fā)功能是非常強的，即所謂“兩頭大、中間小的啞鈴型”），母公司不集中市場營銷和市場開拓權(quán)、不集中科研與開發(fā)權(quán)，企業(yè)集團“內(nèi)部化優(yōu)勢”就建立不起來。 母公司主要采取重要人事控制、財務監(jiān)控（以嚴格規(guī)范有力的審計為主）、重大投資管理、資產(chǎn)收益控制、經(jīng)營績效評價、經(jīng)濟關(guān)系合同化管理等六大手段，來實現(xiàn)母公司對分子公司的管理和控制，確保母公司對分子公司的“宏觀管好、調(diào)控有力、監(jiān)管有效”。 1、集

7、團內(nèi)部的管理要以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)。母公司根據(jù)公司法規(guī)范行使股東權(quán)利，作為分子公司的出資人，依法對分子公司享有重大決策、選擇經(jīng)營者、資產(chǎn)收益等權(quán)利。 2、對資產(chǎn)的管理是母公司實施資本運營和控制子公司的重要內(nèi)容。這一管理在母公司集中表現(xiàn)為資產(chǎn)的價值化管理和資產(chǎn)收益管理。一是由母公司負責資產(chǎn)的重組、轉(zhuǎn)讓等重大事項，并對母公司投入到分子公司的資產(chǎn)實行價值化管理，把實物資產(chǎn)通過“資產(chǎn)經(jīng)營責任制”交給分子公司去具體負責和經(jīng)營，確保母公司投入資本的保值增值。二是母公司作為出資人，對分子公司的收益享有分配權(quán)，母公司應按投資額&股份對分子公司的資產(chǎn)經(jīng)營所得和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓所得分享盈利。 3、財務控制是母公司控制分子公司

8、最重要的環(huán)節(jié) 和形式。母公司對分子公司年度財務預算與決算方案、資金使用、銀行借款及其擔保等有決定權(quán)；母公司的財務控制應以“賬表管理”為基礎(chǔ)，以財務審計為主要手段，并不一定要進行現(xiàn)金流量的直接控制。一是子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會計制度、財經(jīng)紀律和費用開支標準。二是對分子公司的成本、費用支出等實行嚴格的預算管理和額度控制。三是加強審計職能，對分子公司財務狀況等進行全方位的定期或不定期審計，強有力的審計是母公司控制子公司的核心手段。四是建立分子公司財務狀況定期報告制度，加強對分子公司財務報表分析。 4、母公司對分子公司的業(yè)績評價和監(jiān)督是整個企業(yè)集團順利運作的基礎(chǔ)。一是母公司要建立以目標利潤為核心的指標

9、考核體系，利潤目標的確定必須考慮資產(chǎn)的質(zhì)地和該產(chǎn)業(yè)的平均盈利水平。一般來講，母公司對分子公司的基本要求是凈資產(chǎn)收益率不低于5%10%。二是建立分子公司經(jīng)營績效評價體系，依法對分子公司領(lǐng)導成員進行考核、評價和監(jiān)督，以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，對分子公司經(jīng)營者優(yōu)勝劣汰，把“不行就換人”落到實處。 5、投資決策權(quán)集中于母公司，母公司直接控制分子公司的重大投資活動。第一是管住投資方向。由母公司控制投資領(lǐng)域和投資方向，包括制定科學的公司產(chǎn)業(yè)政策，也包括集中對外投資權(quán)，子公司一律不得自行對外投資&但有對外投資建議權(quán)；母公司掌握的投資主要有兩個：一是重大產(chǎn)業(yè)、重大技改項目的實業(yè)投資，二是金融證券投資。第二是管住“籠子”&投資額度。母公司集中大額投資，在母公司管住投資方向、重大投資項目和集中對外投資權(quán)的前提下，實行一定程度的投資分權(quán)，但要實行“投資風險責任制”，誰決策、誰承擔決策責任，一旦失誤要嚴格追究“投資決策責任”。 6、全部分子公司都實行獨立核算、自負盈虧的經(jīng)營體制。為確保這種體制順行，母公司一是科學合理地確定集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，實現(xiàn)企業(yè)集團母子公司之間