1、主講老師：丁品洋,中山大學(xué)MBA高級(jí)研修班,基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理實(shí)務(wù),-1-,目錄,第一講：對(duì)績(jī)效管理認(rèn)知 第二講：績(jī)效管理的流程與準(zhǔn)備工作 第三講、基于強(qiáng)化理論的尺度評(píng)價(jià)法 第四講、基于公平理論的目標(biāo)評(píng)價(jià)法 第五講、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)法(KPI) 第六講、平衡記分卡 第七講、員工績(jī)效輔導(dǎo)與反饋 第八講、績(jī)效管理結(jié)果的運(yùn)用案例研討,第 一 講,對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知,1、面對(duì)他們你有何感想,績(jī)效主義毀了SONY,績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得

2、更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營(yíng)檢討），通過(guò)分析找到問(wèn)題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過(guò)程就是績(jī)效管理過(guò)程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過(guò)程，所構(gòu)建起來(lái)的管理體系，就是績(jī)效管理體系。,從績(jī)效考核到績(jī)效管理,我的觀點(diǎn)：為什么建立績(jī)效管理體系？,從經(jīng)營(yíng)管理的角度 是一種規(guī)范化的工具 從人力資源管理的角度 反饋系統(tǒng); 從戰(zhàn)略的角度 傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo); 從激勵(lì)角度 機(jī)制激勵(lì)、公平效應(yīng),最為根本的目的在于,A、企業(yè)管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng),管理的實(shí)質(zhì)是什么？ 在企業(yè)中所處的位置？,B、績(jī)效管理體系與人力資源體系的關(guān)系,愿景使命,C、績(jī)效管理與戰(zhàn)略,目標(biāo)體系,KPI指標(biāo)體系,績(jī)效考

3、核制度,經(jīng)營(yíng)檢討（）,薪酬與激勵(lì)制度,人力資源管理制度,依靠領(lǐng)導(dǎo) 思想統(tǒng)一 充分溝通 行為指導(dǎo) 做出榜樣 善用表?yè)P(yáng) 真摯情感,給予機(jī)會(huì) 職業(yè)發(fā)展 持續(xù)培訓(xùn) 參與管理,健全制度 考核制度 分配制度 晉升制度 獎(jiǎng)勵(lì)制度,營(yíng)造文化 企業(yè)精神 企業(yè)目標(biāo) 企業(yè)風(fēng)氣,D、績(jī)效管理與激勵(lì)體系,企業(yè)中常見(jiàn)的對(duì)績(jī)效管理的誤區(qū),神化論： 無(wú)用論： 速成論： 政工論：,面對(duì)以下種種誤區(qū)應(yīng)如可解決？,學(xué)習(xí)本課程的幾點(diǎn)忠告,第 二 講,績(jī)效管理流程與準(zhǔn)備工作,績(jī)效管理與績(jī)效考核,績(jī) 績(jī) 管 理,績(jī) 績(jī) 考 核,績(jī)效管理循環(huán)圖,二者的主要區(qū)別,獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持 選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具 選擇評(píng)定者 確定評(píng)估的時(shí)間安排 保證評(píng)

4、估公平,績(jī)效管理大流程的五個(gè)步驟,思考： 5步哪個(gè)最關(guān)鍵 誰(shuí)的支持最重要 評(píng)定者有何差異 時(shí)間與何有關(guān) 如何確保公平,績(jī)效管理的小流程,選定內(nèi)容 制定標(biāo)準(zhǔn) 記錄績(jī)效 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋 結(jié)果的運(yùn)用, 需要什么就考核什么！ 想讓員工做什么就考核什么！,何謂績(jī)效考核內(nèi)容,三個(gè)原則： 由戰(zhàn)略體系分解而來(lái)； 是企業(yè)價(jià)值流的構(gòu)成部分； 是責(zé)任單元所能控制；,個(gè)人品質(zhì) 工作業(yè)績(jī) 核心能力,不同工作性質(zhì)的崗位人員以上考核內(nèi)容的內(nèi)涵不盡相同。,考核內(nèi)容的確定示例,對(duì)個(gè)人評(píng)價(jià),崗位設(shè)計(jì)的程序,信息源 雇員 主管 機(jī)構(gòu)圖 部門職責(zé),信息收集方法 問(wèn)卷 面談 -,崗位信息 任務(wù) 考核標(biāo)準(zhǔn) 職責(zé) 知識(shí)要求 技能要求 經(jīng)

5、驗(yàn)要求 素質(zhì)要求 工作內(nèi)容 任務(wù) 所用設(shè)備,崗位描述 目標(biāo) 任務(wù) 責(zé)任,人力資源功能 招聘選拔 業(yè)績(jī)考核 薪酬管理等,崗位要求 技能要求 體能要求 知識(shí)要求 素質(zhì)要求,問(wèn)題,崗位說(shuō)明書(shū)應(yīng)由何人制訂比較合適？ 出現(xiàn)分歧如何進(jìn)行化解？ 請(qǐng)根據(jù)以上要求，參照附件一的格式編寫(xiě)一份人力資源部經(jīng)理的崗位說(shuō)明書(shū),如何記錄績(jī)效：STAR關(guān)鍵事件法,Situation情境 Task 任務(wù) Action 行動(dòng) Result 結(jié)果,Situation情境,Task 任務(wù),Action 行動(dòng),Result 結(jié)果,常用的量化績(jī)效考評(píng)方法,排序法, 硬性分布法， 尺度評(píng)價(jià)表法， 目標(biāo)管理（MBO）法； 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KP

6、I）法， 平衡記分卡（BSC)法，,第 三 講,績(jī)效考核的量化方法 -基于強(qiáng)化理論的尺度評(píng)價(jià)法,尺度評(píng)價(jià)表法,定義： 根據(jù)預(yù)先設(shè)定的均等高刻度與分?jǐn)嗟臉?biāo)尺，令評(píng)估者適當(dāng)勾選。,根據(jù)以上理論分組選擇人力資源部經(jīng)理崗位說(shuō)明書(shū) 中的指標(biāo)，按附件二的格式完成尺度評(píng)價(jià)的考核指標(biāo)。,常見(jiàn)的尺度評(píng)價(jià)法一,請(qǐng)根據(jù)以上考評(píng)要求，說(shuō)明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？,常見(jiàn)的尺度評(píng)價(jià)法二,請(qǐng)根據(jù)以上考評(píng)要求，說(shuō)明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？,第 四 講,績(jī)效考核的量化方法 -基于公平理論的目標(biāo)評(píng)價(jià)法,3、目標(biāo)管理法,定義：又叫成果管理。根據(jù)組織的規(guī)劃，結(jié)合員工的實(shí)際，由上往下建立互為關(guān)聯(lián)的一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，

7、并加以自主實(shí)施及依此進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)，達(dá)到提高個(gè)人與組織的績(jī)效的一種方法,抓住重點(diǎn) 關(guān)注結(jié)果 考核的依據(jù)明確 激發(fā)下屬的承諾與主動(dòng)性 統(tǒng)一目標(biāo)，“勁往一處使” 在各自的層面上工作 下屬的能力提升與職業(yè)發(fā)展快,目標(biāo)管理好處,設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟,確定目標(biāo)完成的日期 第七步,列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的 合作對(duì)象和外部資源 第六步,列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán) 第五步,為可能遇到的問(wèn)題和阻礙, 找出相應(yīng)解決方法 第四步,檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步,制訂符合SMART原則的目標(biāo) 第二步,正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá) 第一步,溝通,服從,執(zhí)行,目標(biāo)設(shè)定的常見(jiàn)問(wèn)題,1、 把目的和目標(biāo)混為一起 2

8、、定量與定性目標(biāo)問(wèn)題 3、多重目標(biāo) 4、目標(biāo)的沖突,經(jīng)常不被使用者接納 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同 短期行為 不可控制因素 運(yùn)氣,目標(biāo)評(píng)估,按“困難度、努力度、完成程度”來(lái)評(píng)估 1 評(píng)估目標(biāo)難度的必要性 （1）堅(jiān)持公平競(jìng)爭(zhēng)； （2）防止“鞭打快?！保?（3）使付出同所得一致。,2 決定目標(biāo)難度的因素 （1）目標(biāo)的起點(diǎn) （2）目標(biāo)環(huán)境 （3）目標(biāo)獨(dú)立性 （4）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性,A 目標(biāo)難度系數(shù)的確定,目標(biāo)難度自報(bào)目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo) 自報(bào)目標(biāo)：是員工根據(jù)自身情況，所估計(jì)能完成的目標(biāo)； 標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：是公司根據(jù)公司及市場(chǎng)變化，而設(shè)定的基本目標(biāo)。 目標(biāo)難度系數(shù)A1 + （目標(biāo)難度-1）2 A(2 目標(biāo)難度)

9、-1,注意杠桿點(diǎn),目標(biāo)的分類 數(shù)字目標(biāo)：如銷售量、利潤(rùn)額、資金周轉(zhuǎn)速度等 效率目標(biāo)：如降低差錯(cuò)率、縮短貨款回收期 時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)：如 “12月1日前完成XX的起草工作”,B 目標(biāo)完成程度評(píng)估,數(shù)字目標(biāo)：正向完成度=（實(shí)際/目標(biāo)）X100% 負(fù)向完成度=？ 效率目標(biāo)：？ 時(shí)間質(zhì)量目標(biāo)：？,完成度得分B-一般評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),此適用于哪一類，其它的如何處理？,（1）在沒(méi)有意外（所謂“意外”，是指導(dǎo)致目標(biāo)修正的不可抗力的范圍及其程度）及資源確保的情況下，“努力度”系數(shù)為1； （2）發(fā)生意外情況或資源不足但修正了目標(biāo)，則努力系數(shù)為1； （3）發(fā)生意外情況或資源不足卻沒(méi)有修正目標(biāo)時(shí)，可調(diào)整努力系數(shù)；,C 確定“

10、努力度”的方法,D 案例,A=(2/)-1 B=() 100%k,計(jì)算公式 單項(xiàng)得分（項(xiàng)目權(quán)重項(xiàng)目實(shí)際完成程度難度系數(shù)努力系數(shù)） 100 合計(jì)得分=單項(xiàng)得分,E 計(jì)算個(gè)人評(píng)估最后得分,第 五 講,績(jī)效考核的量化方法 -關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)法(KPI),4、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Performance Indicator）,定義： 是目標(biāo)管理的一種，但它圍繞企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略導(dǎo)向而設(shè)定目標(biāo)，并進(jìn)行層層分解，最終在各部門形成關(guān)鍵目標(biāo)作為部門業(yè)績(jī)考核的一種方法。,企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？ 成功的關(guān)鍵因素是什么？ 什么是關(guān)鍵績(jī)效？,關(guān)鍵,戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI 指標(biāo)體系,戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系與一般績(jī)效考核體系的差異

11、,如何建立KPI體系,1、建立KPI庫(kù) 2、選擇關(guān)鍵KPI 3、指標(biāo)的定義和描述 4、確定目標(biāo)與權(quán)重 5、形成目標(biāo)體系,4.1 建立KPI庫(kù),思路,經(jīng)營(yíng)流程分解,指標(biāo)體系,組織結(jié)構(gòu)分解,方法,依部門責(zé)任,依職類職種性質(zhì),依平衡記分卡,責(zé)任,手段,A、依部門承擔(dān)責(zé)任不同建立的KPI庫(kù),思路,示例-依部門承擔(dān)責(zé)任不同,B、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系,思路,提升客戶滿意,降低成本,示例-依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同,4.2、選擇關(guān)鍵KPI,尋找關(guān)鍵KPI,方法,外部導(dǎo)向,成功關(guān)鍵分析,平衡記分卡,A、外部導(dǎo)向法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）,指標(biāo)X,A公司,B公司,C公司,D公司,基準(zhǔn)公司,本公司,差異

12、,標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類,按參照對(duì)象分 個(gè)體行為標(biāo)桿 流程標(biāo)桿 系統(tǒng)標(biāo)桿 按特性分 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)標(biāo)桿系統(tǒng) 管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng) 跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng),標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇關(guān)鍵KPI的流程,找出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)瓶頸； 選擇研究業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的業(yè)績(jī)，剖析其共同特征，構(gòu)建標(biāo)桿框架； 深入分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，總結(jié)成功的關(guān)鍵要領(lǐng)； 將標(biāo)桿企業(yè)與本企業(yè)比較分析，找出差距，確定本企業(yè)的能夠趕上甚至超越的關(guān)鍵KPI,B、成功關(guān)鍵分析法,思路 通過(guò)魚(yú)骨圖分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（KPI維度） 過(guò)去成功靠什么，過(guò)去成功因素； 其中哪些是持續(xù)的，哪些是阻礙的； 未來(lái)成功的關(guān)鍵是什么；

13、將關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，并細(xì)化為可量化考核的各項(xiàng)指標(biāo)； 每個(gè)維度的內(nèi)容是什么； 如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)； 每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么； 維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么； 確定KPI，審核KPI指標(biāo)的合理性；,示例：請(qǐng)根據(jù)以下某電子公司的信息用成功關(guān)鍵分析法建立KPI,背景資料： 湖南某電子科技開(kāi)發(fā)有限公司，成立于1996年，主要一直生產(chǎn)及銷售XXX系列電子元器件，創(chuàng)業(yè)之初共8名員工，總資產(chǎn)不足50萬(wàn)，經(jīng)過(guò)了10年的發(fā)展，現(xiàn)年收入4.7億，年利潤(rùn)6000萬(wàn)，在職員工1300多人，市場(chǎng)占有率25%，現(xiàn)居業(yè)內(nèi)前三名。 因其前身是湖南某XXXX電子研究所XX科，1997年脫離研

14、究所成立有限公司，變成員工持股100%的民營(yíng)企業(yè)，所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上可替代進(jìn)口產(chǎn)品，但在價(jià)格上是進(jìn)口產(chǎn)品的6080%。 在業(yè)內(nèi)以開(kāi)發(fā)新客戶速度快，老客戶隊(duì)伍穩(wěn)定而著稱。 目前公司30天以上應(yīng)收帳款比率低于5% .,示例：某電子公司成功關(guān)鍵分析,成功的 原因,步驟1、KPI維度分析,步驟2、KPI要素-解析,步驟2、KPI要素解析細(xì)化,步驟2、KPI要素解析細(xì)化指標(biāo),步驟3、審核KPI指標(biāo)的合理性,該指標(biāo)是否可理解？ 該指標(biāo)是否可控制？ 該指標(biāo)是否可實(shí)施？ 該指標(biāo)是否可信？ 該指標(biāo)是否可衡量？ 支持該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可低成本獲??？ 該指標(biāo)是否與目標(biāo)一致？ 該指標(biāo)是否與整個(gè)指標(biāo)體系一致？,4.3、

15、KPI的指標(biāo)定義與描述,4.4 確定目標(biāo) 與權(quán)重,4.5、形成目標(biāo)體系：目標(biāo)責(zé)任書(shū)和考核表的確定,專業(yè)集團(tuán)的要求 （戰(zhàn)略和規(guī)劃）,企業(yè)環(huán)境分析表（經(jīng)營(yíng)檢討）,經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和常規(guī)KPI指標(biāo)梳理表：,成員企業(yè)環(huán)境分析表,注：“企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)管理主要問(wèn)題”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)容各個(gè)方面進(jìn)行檢討。 “問(wèn)題的根源”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部去尋找。,200X年企業(yè)改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分析表,改進(jìn)項(xiàng)目,分析內(nèi)容,可以根據(jù)具體問(wèn)題進(jìn)行確定。,日期： 年 月 日,報(bào)告人：,企業(yè)年度行動(dòng)策略表,日期： 年 月 日,報(bào)告人：,企業(yè)季度行動(dòng)計(jì)劃表,KPI指標(biāo)分解表,工具：KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) 參考：部門職責(zé)定位、工作流程,部門環(huán)境

16、分析表,注： “部門問(wèn)題”應(yīng)該從部門內(nèi)部去尋找。梳理的思路應(yīng)該先總結(jié)部門工作內(nèi)容，然后從部門的各個(gè)方面去梳理。每一項(xiàng)工作內(nèi)容還可以從工作的計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋四個(gè)環(huán)節(jié)去梳理和檢討。,200X年部門改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分析表,歸納項(xiàng)目,分析內(nèi)容,部門年度行動(dòng)策略表,日期： 年 月 日,報(bào)告人：,部門月度行動(dòng)計(jì)劃表,日期： 年 月 日,報(bào)告人：,第 六 講,績(jī)效考核的量化方法 -平衡記分卡,傳統(tǒng)：以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系,特點(diǎn) 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃 企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo) 非財(cái)務(wù)

17、性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié) 財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查,客戶面,內(nèi)部流程,財(cái)務(wù)性指標(biāo),非財(cái)務(wù)性指標(biāo),銷售收入,利潤(rùn)總額,資金回籠,現(xiàn)金流量,成本支出,全自動(dòng) 雙缸 單缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,5、平衡記分卡,以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的不利影響,以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向 當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)

18、機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn) 由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化 片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善,平衡記分卡,平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套管理系統(tǒng)。,財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo) 財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利 非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新

19、產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。 財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等,平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面,結(jié)果性指標(biāo),過(guò)程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo),新增的績(jī)效指標(biāo),平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn) 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好 客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo) 客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：

20、市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率,平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面,結(jié)果性指標(biāo),過(guò)程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo),新增的績(jī)效指標(biāo),平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面,建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)

21、營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程,結(jié)果性指標(biāo),過(guò)程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo),新增的績(jī)效指標(biāo),平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力 面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo) 削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵(lì)、授權(quán)與相互配合,結(jié)果性指標(biāo),過(guò)程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,傳統(tǒng)的績(jī)

22、效指標(biāo),新增的績(jī)效指標(biāo),指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián),更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 信息系統(tǒng)建立,結(jié) 果 導(dǎo) 向,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面 供應(yīng)商管理改善 生產(chǎn)流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市場(chǎng)價(jià)值,財(cái)務(wù)面 凈資產(chǎn)回報(bào)率 銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,后向指標(biāo),先行指標(biāo),( + ),過(guò) 程 導(dǎo) 向,( + ),正面影響,引入平衡記分卡的運(yùn)作流程,說(shuō)明遠(yuǎn)景 *說(shuō)明遠(yuǎn)景：完整、具體 *達(dá)成共識(shí)：成功的因素,業(yè)務(wù)規(guī)劃 *設(shè)訂業(yè)務(wù)目標(biāo) *保證與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致 *資源的優(yōu)化配置 *建

23、立衡量尺度和標(biāo)準(zhǔn),平衡記分卡,溝 通 *溝通與理解 *設(shè)定目標(biāo)：部門與個(gè)人 *報(bào)酬與績(jī)效的聯(lián)結(jié),反饋與學(xué)習(xí) *明確對(duì)遠(yuǎn)景的共識(shí) *提供反饋 *促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí),由上而下的績(jī)效目標(biāo)建立,總經(jīng)理,部門,科室、車間,企業(yè)目標(biāo),關(guān)鍵成功因素/ 指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/ 指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/ 指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/ 指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/ 指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/ 指標(biāo),財(cái)務(wù)性指標(biāo),非財(cái)務(wù)性指標(biāo),小組,股東報(bào)酬最大化 (如：企業(yè)贏利、 股市表現(xiàn)等),提升對(duì)股東的 附加價(jià)值 (如:各部門的財(cái)務(wù)傳標(biāo)、市場(chǎng)占有率),先行指標(biāo)完成率 (如:營(yíng)銷、 成本等指標(biāo)),先行指標(biāo)完成率 (如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)任務(wù)，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表)

24、,關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),建立平衡記分卡舉例,企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略,提高凈資產(chǎn)回報(bào)率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,財(cái)務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面,控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),提高市場(chǎng)份額,提高經(jīng)銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力,提高客戶關(guān)系管水平,提高供應(yīng)鏈管理水平,建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高應(yīng)

25、用系統(tǒng)的應(yīng)用水平,提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率,建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例,先從一個(gè)行業(yè)外的案例了解其之間的關(guān)系，再結(jié)合上一講關(guān)鍵KPI的思路完成一個(gè)崗位的平衡記分卡式考核表,關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo),在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)之后，應(yīng)該針對(duì)不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，以下以上海XXX為例。對(duì)于客戶而言：,關(guān)鍵利益相關(guān)方,關(guān)鍵成功因素,主要需求,客戶,可能涉及的指標(biāo)類型,關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo),對(duì)于上級(jí)公司和員工而言：,關(guān)鍵利益相關(guān)方,關(guān)鍵成功因素,上級(jí)公司,主要需求,員工,可能涉及的指標(biāo)類型,建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例,企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略,提高凈資產(chǎn)回報(bào)率,提高企業(yè)盈利水

26、平,提高資產(chǎn)利用率,財(cái)務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面,控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),提高市場(chǎng)份額,提高經(jīng)銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力,提高客戶關(guān)系管水平,提高供應(yīng)鏈管理水平,建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平,提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率,財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,核心指標(biāo),一般指標(biāo),總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,提高資產(chǎn)利用率,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,提高最終客戶滿意度,最終客戶滿意度,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),核心指標(biāo),一般指標(biāo),內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因