1、讓工廠跑起來 全供應(yīng)鏈下的精益管理技術(shù),PIK,現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí),課程目的,有效產(chǎn)出觀：有效識(shí)別“真效率”和“假效率”,價(jià)值流的運(yùn)用：發(fā)現(xiàn)問題的方法,作業(yè)中的七大浪費(fèi)：識(shí)別作業(yè)中的浪費(fèi)現(xiàn)象,精益的應(yīng)用工具：解決問題的應(yīng)用工具,精益的實(shí)施步驟：解決問題的執(zhí)行方法,第一部分 有效產(chǎn)出觀的管理思維模式,我們要達(dá)成的共識(shí)：,企業(yè)的目標(biāo)是什么？,更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品,價(jià)格優(yōu)勢(shì),服務(wù)優(yōu)勢(shì),效率提高,成本下降,準(zhǔn)時(shí)交貨,質(zhì)量保證,市場(chǎng),我們要達(dá)成的共識(shí)：,企業(yè)最關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)是什么？,現(xiàn)金流,企業(yè)存在的瓶頸形態(tài)及內(nèi)在的邏輯關(guān)系,市場(chǎng)瓶頸,能力瓶頸,政策瓶頸,思維瓶頸,為什么企業(yè)會(huì)出現(xiàn)沖突,做一個(gè)好的管理者,高

2、品質(zhì),高效率,加強(qiáng)質(zhì)量檢驗(yàn),放松質(zhì)量檢驗(yàn),為什么我們?cè)诠芾碇袝?huì)出現(xiàn)沖突,沖突,因?yàn)閺某杀镜慕嵌瓤紤]，高品質(zhì)可以降低廢品率，降低返工率和客戶投訴率，降低成本,因?yàn)榧訌?qiáng)生產(chǎn)過程中的質(zhì)量檢驗(yàn)，才能有效的保障質(zhì)量合格，增加客戶的滿意度,因?yàn)閺某杀窘嵌瓤紤]，高效率可以降低制造更多的產(chǎn)品，可以分?jǐn)傇O(shè)備折舊費(fèi)、人工費(fèi)用等，降低產(chǎn)品成本。,因?yàn)橘|(zhì)量檢驗(yàn)嚴(yán)格會(huì)影響到生產(chǎn)線的效率，降低生產(chǎn)產(chǎn)量,思考方式：大部分人存在的思考模式,1、人員的閑置是最大的浪費(fèi),2、設(shè)備的閑置是最大的浪費(fèi),4、庫存、在制品在賬面上記錄為資產(chǎn),3、每個(gè)人、每臺(tái)設(shè)備效率之和等于工廠生產(chǎn)總體效率,思維瓶頸,局部效率之和等于總體效率,工廠每天都

3、必須保證 高效率以降低成本,努力提升每個(gè)人 每臺(tái)設(shè)備的產(chǎn)能、效率,每個(gè)人、設(shè)備效率之和 等于企業(yè)總體效率,每個(gè)月都要達(dá)成設(shè)定的目標(biāo),大部分工廠管理者的管理方式,只要這種觀念存在，每個(gè)人都會(huì)依照其最大潛能去發(fā)揮,政策瓶頸,在績效管理制度下 針對(duì)每個(gè)人評(píng)估方式,在績效管理制度下 針對(duì)部門評(píng)估方式,（績效考核方式） 對(duì)每個(gè)人、每臺(tái)設(shè)備的考核方式,部門、個(gè)人之間 無法有效合作,用什么樣的方式考核我，我就有什么樣的行為方式 如果用這種方式考核我，就別怪我的行為太瘋狂,努力提升每個(gè)人每臺(tái)設(shè)備的產(chǎn)能和效率,我們來看一個(gè)事實(shí)：隨時(shí)發(fā)生的抱怨,能力瓶頸,在目前績效制度下 針對(duì)每個(gè)人采取評(píng)估,績效制度的缺陷,部門

4、、個(gè)人之間無法 有效銜接、合作,訂單小批量、 多品種,計(jì)劃的執(zhí)行性,在制品、庫存增加,質(zhì)量缺陷,過程控制的缺失,準(zhǔn)時(shí)交付,客戶投訴,成本上升,缺乏過程 控制流程,效率降低,13,市場(chǎng)瓶頸,客戶投訴,成本上升,客戶滿意度下降,銷售下降,價(jià)格上漲,利潤下降,質(zhì)量缺陷,準(zhǔn)時(shí)交付,效率降低,庫存增加,A、B、C、D每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘 運(yùn)營費(fèi)用每周 ￥6000,請(qǐng)計(jì)算：一周最多賺多少錢？,馬上行動(dòng)：請(qǐng)計(jì)算,誰完成任務(wù)清單,估計(jì) 總的時(shí)間: 5分鐘,目前生產(chǎn)100個(gè)P和30個(gè)Q, 還有20個(gè)Q需要加班完成, B是唯一需要加班的資源,如果不需要任何投資, 那么任何時(shí)候只要Delta

5、 TDelta OE就是一個(gè)好決策,我們加班值得嗎?,我們應(yīng)該加班生產(chǎn)完所有的P產(chǎn)品和Q產(chǎn)品嗎? 支付$15/小時(shí)的加班費(fèi)值得嗎?,管理決策思維:加班,管理決策思維:投資機(jī)器,P,Q,售價(jià)每件￥90 市場(chǎng)需求每周100件,售價(jià)每件￥100 市場(chǎng)需求每周50件,D 每件15分,D 每件5分,C 每件10分,A 每件15分,C 每件5分,B 每件15分,B 每件15分,A 每件10分,大部分人工廠管理的方式,效率觀,用什么樣的方式考核我，我就有什么樣的行為方式 如果用這種方式考核我，就別怪我的行為太瘋狂,局部觀,我們工作時(shí)面對(duì)的只是和自己相關(guān)的一小部分,大部分人工廠管理的方式,企業(yè)管理的正確思維觀

6、念,有效產(chǎn)出觀 1+12，局部效率最大化的總和不等于整體效率的最高,整體觀 如果找到一個(gè)杠桿支點(diǎn)，我將可以撬動(dòng)整個(gè)地球,有效產(chǎn)出： 公司：交給客戶的產(chǎn)品，而不是在倉庫中那些希望找 到客戶的產(chǎn)品。 工廠：交給銷售的成品 ，而不是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)等待制造的產(chǎn)品。,有效產(chǎn)出,何謂有效產(chǎn)出？,案例：江蘇常州豪樂機(jī)械的改善方法,2人 4100,4人 5400,3人 5200,2人 4800,毛坯,鏜三孔,銑其它平面,鉆孔,去毛,攻絲,銑槽,銑基準(zhǔn)平面,壓配,檢驗(yàn)包裝,焊接,噴涂,落料,滾絲,車外圓,磨外圓,入庫,6人 5800,3人 5000,5人 6500,8人 6400,4人 4300,2人 6800,6人

7、 8000,7人 7800,5人 4800,6人 6300,4人 7300,18人 18000,平均每天3907,一、企業(yè)數(shù)據(jù)說明1、核電公司月度產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)分析,案例：大連大高閥門股份有限公司,一、企業(yè)數(shù)據(jù)說明2、大段公司月度產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)分析,1、產(chǎn)能不平衡與不配套 2、產(chǎn)生的在制品多 3、導(dǎo)致車間管理的無序 4、各時(shí)間段的產(chǎn)能不平 穩(wěn),一、企業(yè)數(shù)據(jù)說明3、質(zhì)量數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析,一、企業(yè)數(shù)據(jù)說明4、計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)交付率,（1）、2012年公司全年訂單準(zhǔn)時(shí)交付率為61.5%。 （2）、2012年民品公司年度訂單準(zhǔn)時(shí)交付率為56%。 （3）、2012年核電公司年度訂單準(zhǔn)時(shí)交付率為67%。 （4）、2013年核電第

8、一季度訂單準(zhǔn)時(shí)交付率為73.4%。,一、企業(yè)數(shù)據(jù)說明5、庫存和在制品數(shù)量,（1）、2012年初總庫存價(jià)值為13632萬，2013年5月末為16063萬。 （2）、2013年民品公司現(xiàn)場(chǎng)在制品數(shù)量為20820件。 （3）、2013年核電公司現(xiàn)場(chǎng)在制品數(shù)量為2480件。,6、其他數(shù)據(jù) （1）設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、設(shè)備運(yùn)行效率等數(shù)據(jù)沒有 （2）生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)在制品統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不完善 （3）生產(chǎn)車間的工序數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)沒有 （4）車間的計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、分析、監(jiān)督數(shù)據(jù)沒有 （5）各機(jī)臺(tái)、車間產(chǎn)能效率統(tǒng)計(jì)沒有 （6）各機(jī)臺(tái)、車間每日損耗數(shù)量統(tǒng)計(jì)沒有 （7）每天物料發(fā)放數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不完善 （8）各車間故障分析、改善分析沒有 （9）各類技改項(xiàng)

9、目的統(tǒng)計(jì)、分析、改善提案資料不完善 （10）各車間員工效率數(shù)據(jù)分析沒有 （11）生產(chǎn)車間每日廢品統(tǒng)計(jì)沒有,一、企業(yè)數(shù)據(jù)說明,三、企業(yè)現(xiàn)狀圖,1、訂單準(zhǔn)交率低 2、庫存高 3、車間在制品多 4、生產(chǎn)車間各類基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)不完善 5、崗位職責(zé)不明確 6、績效考核不完善 7、管理人員忙，救火式管理狀態(tài) 8、設(shè)備救火式管理 9、物料控制流程體系不完善 10、計(jì)劃管理體系無 11、員工被動(dòng)執(zhí)行，沒有有效參過程 12、訂單小批量、多品種 13、庫存式的生產(chǎn)方式,14、各部門、工序之間不協(xié)調(diào) 15、設(shè)備故障率高 16、質(zhì)量過程控制不完善 17、車間管理沒有實(shí)現(xiàn)有效的數(shù)據(jù)化管理 18、現(xiàn)場(chǎng)管理亂 19、一線主管

10、的管理技能弱 20、信息反饋渠道缺乏，只有中高層決策， 沒有有效的監(jiān)督、反饋、改善、提高過程 21、員工管理過程激勵(lì)太少 22、員工培訓(xùn)體系不完善，沒有發(fā)展規(guī)劃 23、采購周期急 24、管理者的主管意識(shí)大，流程難以執(zhí)行,6、績效考核不完善,5、崗位職責(zé)不明確,4、生產(chǎn)車間各類基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)不完善,17、車間管理沒有實(shí)現(xiàn)有效的數(shù)據(jù)化管理,9、物料控制流程體系不完善,10、計(jì)劃管理體系無,12、訂單小批量、多品種,13、庫存式的生產(chǎn)方式,3、車間在制品多,23、采購周期急,插單,14、各部門、工序之間不協(xié)調(diào),1、訂單準(zhǔn)交率低,22、員工培訓(xùn)體系不完善,19、一線主管的管理技能弱,7、管理人員忙，救火

11、式管理狀態(tài),21、員工管理過程激勵(lì)太少,18、現(xiàn)場(chǎng)管理亂,2、庫存高,三、企業(yè)現(xiàn)狀圖,整體觀速度: 控制利潤的關(guān)鍵,整體觀,如何衡量公司推動(dòng)改善的成果可以充分反應(yīng)在公司整體的績效上? 例如: 1)投資200萬改善生產(chǎn)設(shè)備,得到更好的生產(chǎn)效率,是否也等同于幫公司多賺200萬? 2)投資300萬提升生產(chǎn)效率,節(jié)省5個(gè)人力,是否也等同于幫公司節(jié)省300萬的營運(yùn)成本？ 3)投資500萬導(dǎo)入一套信息系統(tǒng),是否真的有效幫公司減少500萬庫存？,1、管理思維：工廠中的庫存和現(xiàn)場(chǎng)的在制品不是資產(chǎn)而是負(fù)債 2、企業(yè)真正的利潤是賣給客戶的產(chǎn)品并收回來的錢產(chǎn)生的利潤 3、工廠中真正產(chǎn)生利潤的是瓶頸工序生產(chǎn)出來的產(chǎn)品

12、 4、機(jī)會(huì)成本：瓶頸工序損失的機(jī)會(huì)成本遠(yuǎn)大于成本會(huì)計(jì)的顯示 5、設(shè)備利用率指標(biāo)：瓶頸工序的設(shè)備利用率最大化,工廠管理有效產(chǎn)出思維的理念,5、作為企業(yè)管理層，必須用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)作為管理思維模式,管理者的職能轉(zhuǎn)變：思維方式的轉(zhuǎn)變,1、工廠的有效產(chǎn)出決定于工廠生產(chǎn)系統(tǒng)中的瓶頸工序,2、瓶頸損失一小時(shí)等于整個(gè)系統(tǒng)損失一小時(shí),3、非瓶頸節(jié)省一小時(shí)對(duì)整體產(chǎn)出沒有任何貢獻(xiàn),4、過去、現(xiàn)在、未來全世界都是用成本會(huì)計(jì)方式做賬,生產(chǎn)運(yùn)營的黃金法則一: 平衡生產(chǎn)流量而非產(chǎn)能,生產(chǎn)運(yùn)營的黃金法則二: 非瓶頸工作進(jìn)度由瓶頸決定,減少換線或換模具時(shí)間, 瓶頸批量盡可能加大 減少瓶頸時(shí)間損失. 在瓶頸工作站前建立質(zhì)量檢查站

13、 ,確保100%良品進(jìn)行生產(chǎn). 經(jīng)過瓶頸工作站后的產(chǎn)品確保高良率. 建立適當(dāng)緩沖確保瓶頸工作站受瓶頸工作站影響最小.,生產(chǎn)運(yùn)營的黃金法則三: 瓶頸損失一小時(shí)等于整個(gè)系統(tǒng)損失一小時(shí),生產(chǎn)運(yùn)營的黃金法則四: 非瓶頸節(jié)省一小時(shí)對(duì)整體產(chǎn)出沒有任何貢獻(xiàn),生產(chǎn)運(yùn)營的黃金法則五: 生產(chǎn)批量不等于轉(zhuǎn)移批量,到目前為止我們學(xué)習(xí)到了什么?,誰完成任務(wù)清單,估計(jì) 總的時(shí)間: 10分鐘,2、請(qǐng)您列舉出您認(rèn)為在工作中存在的困惑,3、您認(rèn)為目前您所在的工作崗位那些思維方面需要改變,1、通過本節(jié)課程，針對(duì)自己的崗位的工作，您對(duì)產(chǎn)量和效 率有什么樣的認(rèn)識(shí),第二部分 精益管理技術(shù)介紹,本節(jié)課程目的,精益的核心思想：關(guān)注流動(dòng)性，

14、持續(xù)改善、改善永無止境,精益的技術(shù)體系：應(yīng)用工具介紹,精益的管理原則：精益生產(chǎn)的十四項(xiàng)原則,生產(chǎn)方式發(fā)展的歷史,敏捷生產(chǎn),精益生產(chǎn),同期化 批量生產(chǎn),大規(guī)模 批量生產(chǎn),工匠 單件生產(chǎn),低產(chǎn)量 高技術(shù)工人,大批量同品種 剛性設(shè)備 生產(chǎn)按照工藝 集中分類,生產(chǎn)按照產(chǎn)品 集中分類 質(zhì)量穩(wěn)定 生產(chǎn)效率高 注重員工技能,建立在同步化批 量生產(chǎn)基礎(chǔ)上 強(qiáng)調(diào)降低生產(chǎn)反 應(yīng)周期和庫存 強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)和資源 的利用率 強(qiáng)調(diào)客戶需求 零缺陷,整個(gè)價(jià)值鏈和 供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào) 反應(yīng) 精益概念在非 生產(chǎn)領(lǐng)域及整 個(gè)供應(yīng)鏈中普 及,泰勒管理思想,福特流水線,豐田汽車,現(xiàn)代制造業(yè)面臨的問題,質(zhì)量要求建立適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，目的在于集

15、中全力滿足客戶要求。,交貨速度從客戶下訂單到完成產(chǎn)品交付需要多少時(shí)間？ 客戶能否都對(duì)企業(yè)承諾的交貨期保持信任？,對(duì)需求變化的應(yīng)變能力在市場(chǎng)需求增長時(shí)，企業(yè)是否能充分滿？ 在市場(chǎng)需求下降時(shí)，企業(yè)的制造系統(tǒng)能否適當(dāng)?shù)乜s減市場(chǎng)能力。 現(xiàn)場(chǎng)管理能力對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的把控、反應(yīng)以及優(yōu)化的能力：人員、設(shè)備、計(jì)劃、倉儲(chǔ)物流,何謂精益生產(chǎn)方式,Lean Production,精益生產(chǎn),精益生產(chǎn)既是一種企業(yè)管理技術(shù)方式，同時(shí)它更是一種理念，一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程，精益生產(chǎn)稱之為“凈善凈美”,通過持續(xù)改進(jìn)措施，識(shí)別和消除所有產(chǎn)品和服務(wù)中 的浪費(fèi)/非增值型作業(yè)的系統(tǒng)方法。,TQM 精

16、 益 質(zhì) 量 保 證,柔 性 生 產(chǎn) 系 統(tǒng),現(xiàn) 代 IE 運(yùn) 用,生 產(chǎn) 與 物 流 規(guī) 劃,TPM 全 面 設(shè) 備 維 護(hù),均 衡 化 同 步 化,產(chǎn) 品 開 發(fā) 設(shè) 計(jì) 系 統(tǒng),意識(shí)改革*5S,自動(dòng)化（傻瓜式）,準(zhǔn)時(shí)化（JIT）,在正確的時(shí)間以 正確的方式，按 正確的路線，把 正確的物料，送 到正確的地點(diǎn)， 每次都剛好及時(shí),自動(dòng)化是當(dāng)生產(chǎn)有問題時(shí)，設(shè)備或生產(chǎn)線具有自動(dòng)停止或作業(yè)員主動(dòng)使之停止的能力。,表現(xiàn)為： 自動(dòng)檢測(cè) 自動(dòng)停止 自動(dòng)報(bào)警,精益方式結(jié)構(gòu),持續(xù)改善，盡善盡美,意識(shí)改革*5S,精益生產(chǎn)方式追求的目標(biāo),生 產(chǎn) 的 快 速 與 維 護(hù),精 益 品 質(zhì) 保 證 與 自 動(dòng) 化,柔

17、性 生 產(chǎn) 系 統(tǒng),均 衡 化 同 步 化,現(xiàn) 場(chǎng) IE 作 業(yè) 研 究,生 產(chǎn) 設(shè) 計(jì) 與 物 流 系 統(tǒng),產(chǎn) 品 開 發(fā) 設(shè) 計(jì) 系 統(tǒng),追求7個(gè)“零”極限目標(biāo),“零” 庫存,“零” 浪費(fèi),“零” 停滯,“零” 切換浪費(fèi),“零” 災(zāi)害,“零” 故障,“零” 不良,精益生產(chǎn)的技術(shù)體系,企業(yè)教育、開發(fā)、人力資源、5S,全面質(zhì)量管理（TQM）,（傻瓜式）自動(dòng)化,快速換模SMED,U型生產(chǎn)線布置,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),多能工作業(yè)員,良好的外部協(xié)作,不斷暴露問題，不斷改善,尊重人性，發(fā)揮人的作用,看板管理,質(zhì)量保證,小批量生產(chǎn),均衡化生產(chǎn),同步化生產(chǎn),JIT生產(chǎn)方式,消除浪費(fèi)降低成本,柔性生產(chǎn)提高競(jìng)爭(zhēng)

18、力,經(jīng)濟(jì)性,適應(yīng)性,公司整體性利潤增加,全員參加的改善和合理化活動(dòng)（IE）,精益生產(chǎn)的五大核心理念,精益生產(chǎn),價(jià)值,價(jià)值流,流動(dòng),需求拉動(dòng),盡善盡美,永遠(yuǎn)站在客戶的立場(chǎng),從接單到客戶接收過程的一切活動(dòng),象河流一樣順暢流動(dòng),按需求生產(chǎn),持續(xù)改善，追求完美,降低浪費(fèi)、改善質(zhì)量、縮短制造周期、永遠(yuǎn)滿足客戶需求,精益生產(chǎn)的六個(gè)要素,利 潤 和 效 益,目標(biāo),流暢生產(chǎn) 的保證,精益生產(chǎn) 的基礎(chǔ),員工環(huán)境 和參與,流暢生產(chǎn),工作場(chǎng)地組織,質(zhì)量,生產(chǎn) 可運(yùn)行性,物料 移動(dòng),任何制造型的企業(yè)中，【現(xiàn)場(chǎng)】是可以直接創(chuàng)造附加價(jià)值（利潤）的唯一場(chǎng)所，被稱之為企業(yè)的核心?，F(xiàn)場(chǎng)管理的成功與否已成為了企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵

19、。圍繞著現(xiàn)場(chǎng)的有效管理以提升競(jìng)爭(zhēng)力，是現(xiàn)場(chǎng)管理的職責(zé)，也是提升企業(yè)【核心競(jìng)爭(zhēng)力】的關(guān)鍵。,現(xiàn)場(chǎng)決不是狹義意義上的“車間”！ 現(xiàn)場(chǎng)管理的內(nèi)涵：制造型企業(yè)全部門、全過程管理 現(xiàn)場(chǎng)管理常常被忽略，而過度注重研發(fā)、營銷、財(cái)務(wù) 分清企業(yè)中的2種人：賺錢的人、花錢的人,精益管理的集成觀：現(xiàn)場(chǎng)中心主義,精益生產(chǎn)的十四項(xiàng)基本原則,原則1：管理活動(dòng)決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)。 精益流程：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果,原則2：致力于追求建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。,原則3：實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩。,原則4：使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）。,原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始

20、就重視質(zhì)量管理的文化。,原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。,原則7：運(yùn)用可視化管理使問題無處隱藏。,原則8：使用可靠的、經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。,原則9：把徹底了解且遵循公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者， 使他們能教導(dǎo)其他員工，通過長期關(guān)系發(fā)展和激勵(lì)員工與事業(yè)伙伴。,原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)。 持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的動(dòng)力,原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并協(xié)助其改善。,原則12：親臨現(xiàn)場(chǎng)察看以徹底了解情況（現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)地、現(xiàn)物）,原則13：不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇， 并快速執(zhí)行決策。,原則14：通過不斷省思

21、與持續(xù)改善以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。,精益生產(chǎn)的十四項(xiàng)基本原則,步驟1 確定問題 設(shè)定目標(biāo),步驟2 分析 問題,步驟3 提出潛在 解決方法,步驟4 選擇解 決方法,步驟5 實(shí)施 計(jì)劃,步驟6 效果 確認(rèn),步驟7 鞏固 標(biāo)準(zhǔn)化,系統(tǒng)解決問題的“七步法”,到目前為止我們學(xué)習(xí)到了什么?,誰完成任務(wù)清單,估計(jì) 總的時(shí)間: 10分鐘,2、請(qǐng)根據(jù)您上節(jié)課列舉出來的困惑， 看看哪些方面是與精益思想矛盾的,3、根據(jù)精益生產(chǎn)的工具，您認(rèn)為您的崗位上哪些工具可以應(yīng)用,1、通過本節(jié)課程，您認(rèn)為精益生產(chǎn)的核心思想是什么？,第二部分 精益管理技術(shù)的實(shí)際運(yùn)用 運(yùn)用價(jià)值流圖發(fā)現(xiàn)問題,成 品,原 材 料,傳統(tǒng)思維中，我們總是從工

22、廠內(nèi)部來考慮，從原材料開始一直追蹤到產(chǎn)品的完成來檢查價(jià)值流。,價(jià)值流的定義,設(shè)計(jì) 采購,原材料,入庫,發(fā)貨,客戶,生產(chǎn)制造,供應(yīng)鏈狀態(tài)下的價(jià)值流包含的是特定產(chǎn)品從進(jìn)公司到發(fā)貨至客戶的所有要素 (包括增值的和非增值的)。,需求,價(jià)值流的定義,也可以用價(jià)值流的方法來繪制全產(chǎn)業(yè)鏈的過程。,價(jià)值流是使一個(gè)特定產(chǎn)品通過任何一項(xiàng)商務(wù)活動(dòng)的三項(xiàng)關(guān)鍵性管理任務(wù)時(shí)所必須的一組特定活動(dòng)。此三項(xiàng)關(guān)鍵性管理任務(wù)為： 1、從接受訂單到執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)貨的信息流； 2、從原材料到轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品的物流； 3、從概念到正式發(fā)布的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程。,識(shí)別價(jià)值流,活動(dòng)可以分為又可分為三種類型： 第一種：明確的創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)； 第二類：不

23、創(chuàng)造價(jià)值但是在現(xiàn)階段不可避免的活動(dòng)，通常稱之為一型浪費(fèi)； 第三種：不創(chuàng)造價(jià)值，可立即去除的活動(dòng)，通常稱之為二型浪費(fèi)。,識(shí)別是否增值的活動(dòng),價(jià)值流圖的作用：識(shí)別是否增值的活動(dòng),無附加 價(jià)值活動(dòng),無附加 價(jià)值活動(dòng),無附加 價(jià)值活動(dòng),無附加 價(jià)值活動(dòng),有附加 價(jià)值活動(dòng),有附加 價(jià)值活動(dòng),有附加 價(jià)值活動(dòng),無附加 價(jià)值活動(dòng),無附加 價(jià)值活動(dòng),無附加 價(jià)值活動(dòng),原材料,供貨商,成品,客戶,必要的浪費(fèi) 非必要的浪費(fèi),價(jià)值是從客戶 的觀點(diǎn)來決定,生產(chǎn)活動(dòng),價(jià)值流圖(VSM) 是一個(gè)通過手工方法用特定的圖標(biāo)繪畫來表現(xiàn)整個(gè)價(jià)值流的過程，包括物流，信息流和過程流。,價(jià)值流圖,價(jià)值流圖的作用,生 產(chǎn) 流,信 息 流

24、,流程的改善,流程改善焦點(diǎn)在物流和信息流； 流程改善的目的在于改進(jìn)在生產(chǎn)價(jià)值流中的物料流程； 流程改善的結(jié)果減少庫存，降低前置時(shí)間。,過程的改善,過程改善就是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的小組層級(jí)消除浪費(fèi)，以人員和工藝流程為焦點(diǎn)。,價(jià)值流圖的作用,繪制價(jià)值流圖的目的,目的,1,2,3,4,問題的解決 過程的了解與培訓(xùn) 減少缺陷,過程/時(shí)間/資源/控制 過程和信息的流向 可能改進(jìn)的方向,識(shí)別出浪費(fèi) 改進(jìn)流程 物流,最終目標(biāo)是降低DTD （也就是前置時(shí)間）,工藝流 信息流 開展最大價(jià)值化行動(dòng),價(jià)值流圖是精益制造的工具，完整的繪制出價(jià)值流圖后，引入目視化能看到整個(gè)制造系統(tǒng)；,價(jià)值流圖的類型,產(chǎn)品簇,當(dāng)前狀態(tài)圖,未來狀

25、態(tài)圖,理想狀態(tài)圖,改進(jìn)計(jì)劃 (通向未來狀態(tài)之路),全公司的價(jià)值流圖,部門的價(jià)值流圖,工作小組,區(qū) / 分裝線,由下向上,由上向下,價(jià)值流圖的類型（層級(jí)分類）,高層級(jí)和低層級(jí)價(jià)值流圖關(guān)系,一個(gè)高層級(jí)圖通常是一個(gè)工廠或一個(gè)車間的范圍，表現(xiàn)的單元較大,一個(gè)低層級(jí)圖通常是一個(gè)工廠或車間的細(xì)節(jié)，表現(xiàn)的單元較?。ㄗ钚。ǔＫ诟邔蛹?jí)圖中。,價(jià)值流圖的類型（層級(jí)分類）,產(chǎn)品生產(chǎn)周期時(shí)間. 物料接收和完成品交付點(diǎn). 總體的過程、物料、信息流 一個(gè)數(shù)據(jù)欄描述一個(gè)車間 產(chǎn)品生產(chǎn)周期計(jì)算 接收訂單到交付訂單 其他,公司級(jí)價(jià)值流圖的描述:,價(jià)值流圖的類型（公司級(jí)）,用數(shù)據(jù)欄來描述生產(chǎn)的各個(gè)區(qū)或工作小組。 工藝流

26、、物流和信息流 表示 顧客下一部門（車間） 供應(yīng)商 上一部門（車間） 計(jì)算前置時(shí)間 整個(gè)車間的生產(chǎn)周期 其他,車間級(jí)價(jià)值流圖的描述:,價(jià)值流圖的類型（車間級(jí)）,描述所有的操作工位. 一個(gè)數(shù)據(jù)欄描述一個(gè)操作工位 周期時(shí)間、價(jià)值時(shí)間、運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間 、轉(zhuǎn)換、報(bào)廢 表示 顧客 下道工序的區(qū)自然工作組 供應(yīng)商 上道工序的區(qū)自然工作組 計(jì)算前置時(shí)間 為區(qū)自然工作組提供實(shí)施持續(xù)改進(jìn)機(jī)會(huì)的判別基準(zhǔn) 其他,區(qū)工作小組級(jí)價(jià)值流圖的描述:,價(jià)值流圖的類型（班組級(jí)）,產(chǎn)品的生產(chǎn)周期時(shí)間：從下訂單到交付給客戶的整個(gè)時(shí)間 加工時(shí)間：實(shí)際產(chǎn)生價(jià)值的作業(yè)時(shí)間 等待時(shí)間：產(chǎn)品在現(xiàn)場(chǎng)等待制造或者儲(chǔ)存的時(shí)間 生產(chǎn)線速率Line Rat

27、e (L/R) 設(shè)備綜合運(yùn)行效率OEE 產(chǎn)品一次合格率（廢品數(shù)量） 在制品數(shù)(WIP) 班次 操作人員以及人員數(shù)量,價(jià)值流圖需要的典型數(shù)據(jù):,繪制價(jià)值流圖（圖標(biāo)含義）,繪制價(jià)值流圖（圖標(biāo)含義）,繪制價(jià)值流圖（圖標(biāo)含義）,SMED,現(xiàn)場(chǎng)改善,其他圖標(biāo),作業(yè)員,繪制價(jià)值流圖的過程（皇冠嘉多寶公司印鐵車間）,繪制現(xiàn)在狀態(tài),分析現(xiàn)在狀態(tài) 并 設(shè)計(jì)將來狀態(tài),將來,制作一個(gè)可實(shí)施的計(jì)劃并認(rèn)真地 加以執(zhí)行！,計(jì)劃,行動(dòng),選擇一個(gè)價(jià)值流（產(chǎn)品族）,組成一個(gè)小組,理解客戶的需求,繪制過程流,繪制物料流,繪制信息流,計(jì)算產(chǎn)品總的生產(chǎn)周期,具體的實(shí)施措施,繪制價(jià)值流圖的過程（皇冠嘉多寶公司印鐵車間）,選擇一個(gè)關(guān)鍵零

28、件/產(chǎn)品系列：,研究時(shí)間：2005年9月26日 研究對(duì)象：產(chǎn)品為38RTB 產(chǎn)品數(shù)量為1200張馬口鐵,關(guān)注顧客所需的情況 所有產(chǎn)品的復(fù)雜程度,1、繪制價(jià)值流圖產(chǎn)品的選擇,選擇的原則:,所經(jīng)歷的流程最長 價(jià)值比較高,繪制價(jià)值流圖的過程（皇冠嘉多寶公司印鐵車間）,選擇組織一個(gè)綜合職能的小組,選擇熟悉產(chǎn)品的小組成員 確保小組成員已接受過使 用價(jià)值流圖的培訓(xùn) 任命負(fù)責(zé)人,2、 組成一個(gè)小組,生產(chǎn)部,繪制價(jià)值流圖的過程（皇冠嘉多寶公司印鐵車間）,每一個(gè)零件的計(jì)劃 工藝工程預(yù)算產(chǎn)能 生產(chǎn)的控制（每月/每周的預(yù)測(cè)） 生產(chǎn)的歷史（分析每天的差異，月度間的差異） 銷售（產(chǎn)品更改，新業(yè)務(wù)等）,3、 理解客戶需求

29、,繪制價(jià)值流圖的過程（皇冠嘉多寶公司印鐵車間）,4、繪制過程流,印刷一遍,涂白涂,涂內(nèi)底,Takt =,C.T. =,D.T. =,FTQ = 90%,C/O Time =,Lot Size =,# of Shifts,WIP =,Takt =,C.T. =,D.T. = 20%,FTQ =,C/O Time =,Lot Size =,# of Shifts,WIP =,Takt =,C.T. =,D.T. =,FTQ =,C/O Time = 4 hrs.,Lot Size =,# of Shifts,WIP =,繪制價(jià)值流圖的過程（皇冠嘉多寶公司印鐵車間）,印刷二遍,Takt =,C.T.

30、 =,D.T. =,FTQ = 90%,C/O Time =,Lot Size =,# of Shifts,WIP =,涂光油,Takt =,C.T. =,D.T. =,FTQ = 90%,C/O Time =,Lot Size =,# of Shifts,WIP =,涂內(nèi)涂,Takt =,C.T. =,D.T. =,FTQ = 90%,C/O Time =,Lot Size =,# of Shifts,WIP =,繪制價(jià)值流圖的過程（皇冠嘉多寶公司印鐵車間）,5、 繪制物料流,6、繪制信息流,繪制價(jià)值流圖的過程（皇冠嘉多寶公司印鐵車間）,生產(chǎn)計(jì)劃部,7、統(tǒng)計(jì)工序時(shí)間,繪制價(jià)值流圖的過程（皇冠

31、嘉多寶公司印鐵車間）,印刷一遍,涂白涂,涂內(nèi)底,印刷二遍,涂光油,涂內(nèi)涂,生產(chǎn)計(jì)劃部,2.5d,5d,0.5h,1.5d,1d,7d,改善前的價(jià)值流：時(shí)間價(jià)值為0.814%,分析對(duì)象為2005年9月26日，產(chǎn)品為38RTB 產(chǎn)品數(shù)量為1200張,生產(chǎn)時(shí)間,皇冠嘉多寶公司印鐵車間價(jià)值流圖,8、 具體的實(shí)施措施,在價(jià)值流圖上用通用的圖標(biāo)繪制 在另外的紙上參考價(jià)值流圖/或流程圖詳細(xì)列出行動(dòng)計(jì)劃,繪制價(jià)值流圖：改善方案,馬上行動(dòng)：繪制價(jià)值流圖,誰完成任務(wù)清單,估計(jì) 總的時(shí)間: 30分鐘,益海糧油（廣州）公司散油發(fā)貨流程時(shí)間統(tǒng)計(jì),保安門衛(wèi)登記,散油貿(mào)易組打印提單,保安檢查車輛,空車過磅,罐區(qū) 發(fā)貨,重車

32、過磅,財(cái)務(wù)結(jié)算,門衛(wèi)檢查油罐車,刷IC卡出廠,財(cái)務(wù)結(jié)算組審核提單,改善前：共計(jì)10步流程； 平均耗時(shí)：87分41秒（其中增值時(shí)間56分1秒，有優(yōu)化改善空間的步驟時(shí)間22分22秒，可以立即去掉的步驟時(shí)間9分18秒） 說明： 1、綠色代表明確的，能創(chuàng)造價(jià)值的步驟（增值時(shí)間）：合計(jì)56分1秒； 2、紅色代表不創(chuàng)造價(jià)值，但是在現(xiàn)有技術(shù)與生產(chǎn)條件下不可避免的其他步驟（可以改善的步驟-1型浪費(fèi)）：合計(jì)22分22秒； 3、黑色代表不創(chuàng)造價(jià)值，而且可以立即去掉的步驟（2型浪費(fèi)）：合計(jì)9分18秒,客戶,運(yùn)營中心,訂單信息,調(diào)度信息,車隊(duì),廣州益海散油發(fā)貨價(jià)值流（優(yōu)化前）,77S,50s,14min23s,1mi

33、n37s,55s,5min37s,5min,1min 12s,41min 11s,3min3s,0s,3min 10s,2min 10s,1min 35s,3min 53s,51s,22s,10s,27s,交貨到客戶,每日裝運(yùn)計(jì)劃,每周生產(chǎn)計(jì)劃,益海糧油（廣州）公司改善效果,要改變什么？ 對(duì)問題與造成問題的核心問題對(duì)問題與造成問題的核心問題得到共識(shí)。 要改變成什么？ 對(duì)化解核心問題的大方向得動(dòng)共識(shí)。 對(duì)能夠解問題與得到想要的結(jié)果的完整Solution得到共識(shí)。 確保所有顯著的后遺癥被提出且有化解之道。 如何做改變？ 確保所有顯著的執(zhí)行障礙被提出且有克服之道。 確保高階主管的commitment

34、且主導(dǎo)變革。 如何創(chuàng)建持續(xù)改善體系？ 如何確保取得的成果能維持下去并繼續(xù)下一輪的持續(xù)循環(huán)的改善。,利用價(jià)值流圖發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)現(xiàn)象,保安門衛(wèi)登記,散油貿(mào)易組打印提單,保安檢查車輛,空車過磅,罐區(qū) 發(fā)貨,重車過磅,財(cái)務(wù)結(jié)算,門衛(wèi)檢查油罐車,刷IC卡出廠,48s,60s,44s,1min20s,43s,1min19s,47s,49s,55s,23min 13s,1min44s,1min5s,56s,44s,21s,22s,8s,客戶,運(yùn)營中心,下單信息,調(diào)度信息,車隊(duì),廣州益海散油發(fā)貨價(jià)值流（優(yōu)化后：第三季度）,每日裝運(yùn)計(jì)劃,每周生產(chǎn)計(jì)劃,改善后：共計(jì)10步流程，減少1步流程，梳理、優(yōu)化5步流程（貿(mào)易

35、提單打印、財(cái)務(wù)檢驗(yàn)、保安查車、品管化驗(yàn)、過磅流程）； 平均耗時(shí)：36分58秒，相比改善前減少時(shí)間50分43秒 （改善后增值時(shí)間24分55秒，有進(jìn)一步優(yōu)化改善空間的步驟時(shí)間12分3秒1型浪費(fèi)與2型浪費(fèi)） 說明： 1、綠色代表明確的，能創(chuàng)造價(jià)值的步驟（增值時(shí)間）：合計(jì)24分55秒； 2、紅色代表不創(chuàng)造價(jià)值，但是在現(xiàn)有技術(shù)與生產(chǎn)條件下不可避免的其他步驟（可以改善的步驟-1型浪費(fèi)）：合計(jì)8分5秒； 3、黑色代表不創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)客戶來說可以立即去掉的步驟（2型浪費(fèi)）：合計(jì)3分58秒,益海糧油（廣州）公司改善效果,到目前為止我們學(xué)習(xí)到了什么?,誰完成任務(wù)清單,估計(jì) 總的時(shí)間: 10分鐘,2、通過價(jià)值流圖的分

36、析， 您是否可以發(fā)現(xiàn)工廠管理中存在哪些問題？,3、根據(jù)改善的方法，您是否可以有明確的改善目標(biāo)？,1、通過本節(jié)課程，您掌握了利用價(jià)值流圖的繪制方法嗎,第三部分 精益管理技術(shù)的實(shí)際運(yùn)用 現(xiàn)場(chǎng)七大浪費(fèi),本節(jié)課程目的,準(zhǔn)確識(shí)別現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi),發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象的方法,現(xiàn)場(chǎng)的七大浪費(fèi),現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)現(xiàn)象的分析與改善方法,準(zhǔn)確識(shí)別浪費(fèi),動(dòng)作改善、作業(yè)流程改善、物流改善、設(shè)備模夾治具改善、品質(zhì)改善、管理改善等,七大浪費(fèi),動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化、操作流程標(biāo)準(zhǔn)化、包裝運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)化等,整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng),浪費(fèi)！ 萬惡之源,不產(chǎn)生任何附加價(jià)值的動(dòng)作、方法、行為和計(jì)劃都是浪費(fèi)。 用不同的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)去判斷一個(gè)動(dòng)作、行為、方法或

37、計(jì)劃時(shí)，所得到的浪費(fèi)程度都會(huì)不同。,何謂浪費(fèi),現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)包括“有附加價(jià)值的”和“沒有附加價(jià)值的”活動(dòng)，那些是不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)呢？我們應(yīng)堅(jiān)決予以消除。,浪費(fèi)的定義： 不為產(chǎn)品增加價(jià)值的任何事情 不利于生產(chǎn)、不符合客戶要求的任何事情 顧客不愿付錢由你去做的任何事情 盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，但所用的資源超過了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi),準(zhǔn)確識(shí)別浪費(fèi),浪費(fèi)分析表,浪費(fèi),工作,浪費(fèi)是指在制造過程中不能產(chǎn)生附加價(jià)值的任何行為。,制造 活動(dòng),產(chǎn)生 凈附加價(jià)值的動(dòng)作,產(chǎn)生 低附加價(jià)值的 動(dòng)作,工作,活 動(dòng),單純 動(dòng)作,附帶 動(dòng)作,浪,費(fèi),浪,費(fèi),為了創(chuàng)造產(chǎn)品的附加價(jià)值，最少的設(shè)備、材料、零件、工作空間、工作

38、時(shí)間等要素是必不可少的。但若這些要素不能產(chǎn)生產(chǎn)品的附加價(jià)值，則會(huì)成為浪費(fèi)。,浪費(fèi) = 活動(dòng) + 非效率性的 “工作”,準(zhǔn)確識(shí)別浪費(fèi),工作動(dòng)作方面的浪費(fèi) 由于一個(gè)工作由多種動(dòng)作來完成，需要?jiǎng)澐謩?dòng)作并找出各動(dòng)作的浪費(fèi)因素。,向零件箱子伸手 拿零件,把零件拿到工作臺(tái)上,把零件夾緊于 設(shè)備上,把手柄降下來,加工處理,把手柄拉上去,從設(shè)備松開零件,把零件從工作部位拿下來,把成品放進(jìn) 箱子里,附加價(jià)值,除了“加工處理”以外，其他動(dòng)作都是浪費(fèi)。,準(zhǔn)確識(shí)別浪費(fèi),物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到 5% 的時(shí)間是增值的！,浪費(fèi)-企業(yè)每時(shí)每刻都在“燒錢”,成本壓縮 提高利潤 讓企業(yè)實(shí)實(shí)在在賺到錢 最直接的辦法就是減少-浪

39、費(fèi)!,Waste,準(zhǔn)確識(shí)別浪費(fèi),混有不良產(chǎn)品， 推遲工作時(shí)間。,由于不知材料在哪兒 而停止生產(chǎn)線。,材料供應(yīng)不及時(shí)， 暫時(shí)停止生產(chǎn)線。,不能相信。 重作檢查,等一下！,為把東西保管在別的場(chǎng)所， 在搬運(yùn)。,我的工具 在哪兒呢？,昨天的約會(huì) 怎么樣？,在哪兒、怎么、 有多少、為什么發(fā)生浪費(fèi)？,容易誤解的浪費(fèi) : 檢查、包裝、Label 工作都是浪費(fèi)。,發(fā)生浪費(fèi)的各種原因,準(zhǔn)確識(shí)別浪費(fèi),Good IDEA,1. 發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的方法 1) 3現(xiàn)原則 2) 5-Why 3) 3現(xiàn)和5-Why的事例 2. 觀察工作現(xiàn)場(chǎng)的方法 1) 看見的浪費(fèi) 2) 看不見的浪費(fèi),發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象的方法,1現(xiàn) : 到“工作現(xiàn)場(chǎng)”

40、2現(xiàn) : 看“現(xiàn)場(chǎng)貨物” 3現(xiàn) : 掌握發(fā)生問題的“現(xiàn)狀” 在制造第一線發(fā)生的問題，其解決要點(diǎn)就在于制造第一線。 若僅在辦公室內(nèi)判斷工作現(xiàn)場(chǎng)問題和建立改善對(duì)策，會(huì)導(dǎo)致陷入誤區(qū)、紙上空談的結(jié)果。 這會(huì)引發(fā)別的問題。因此，到工作現(xiàn)場(chǎng)、看現(xiàn)場(chǎng)貨物 、掌握發(fā)生問題的現(xiàn)狀是重中之重的。,到工作現(xiàn)場(chǎng),看現(xiàn)場(chǎng)貨物,掌握現(xiàn)狀,1) 3現(xiàn)原則,1. 發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的方法,發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象的方法,2) 5-Why,對(duì)各種浪費(fèi)，不斷思考“為什么”發(fā)生浪費(fèi)，進(jìn)而找出根本性的原因。, 通過3現(xiàn)和5-Why改善的方法 STEP-1 通過3現(xiàn)原則 1 現(xiàn) : 到工作現(xiàn)場(chǎng) 2 現(xiàn) : 看現(xiàn)場(chǎng)貨物 3 現(xiàn) : 掌握發(fā)生問題的現(xiàn)狀 STE

41、P-2 反問工作為什么發(fā)生浪費(fèi)(Why) 直到找出發(fā)生問題的根本原因?yàn)橹?，不斷反問“為什么”?STEP-3 如何改善?(How) 謀求改善方法，以使類似的問題絕不能再發(fā)生。 STEP-4 改善(Improve) 確認(rèn)是否在容易、舒適、安全、穩(wěn)定的環(huán)境下進(jìn)行工作。,發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象的方法,5-Why的目標(biāo)就是，通過5次以上反問5-Why找出問題發(fā)生的根本原因。 這并不是一定要5次以上反復(fù)反問，而是直到找出問題的根本原因?yàn)橹狗磸?fù)反問。,問題到底是 什么呢?. 為什么會(huì)這樣?.,對(duì)“為什么”得出的答案應(yīng)具有一定的合理性，對(duì)建立的對(duì)策必須驗(yàn)證其適合性。,發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象的方法, Step 1 3現(xiàn)實(shí)施 現(xiàn)場(chǎng)

42、 : 受到聯(lián)絡(luò)后到工作現(xiàn)場(chǎng)去。 問題 : 確認(rèn)自動(dòng)插件設(shè)備。 現(xiàn)狀 : 確認(rèn)結(jié)果顯示，電源裝置的保險(xiǎn)絲被斷掉。 Step -2 5-Why實(shí)施 1-Why (提問) 保險(xiǎn)絲為什么被斷了呢? (原因) 馬達(dá)超負(fù)荷。 2-Why (提問) 馬達(dá)為什么超負(fù)荷了呢？ (原因) 在Shaft軸上發(fā)生了嚴(yán)重的摩擦問題。 3-Why (提問) 為什么發(fā)生嚴(yán)重的摩擦了呢? (原因) 潤滑油供應(yīng)量不足。 4-Why (提問) 潤滑油為什么不夠了呢? (原因) 供應(yīng)泵反復(fù)運(yùn)作和停止。 5-Why (提問) 為什么反復(fù)運(yùn)作和停止呢? (原因) 電源電纜的螺絲釘被松開了。 6-Why (提問) 螺絲釘為什么被松開了呢

43、？ (原因) 因震動(dòng)而被松開了。 Step -3 如何改善？ 對(duì)策 : 追加墊圈（Washer）來解決螺絲釘因震動(dòng)而被松開的問題，采用親眼確認(rèn)的管理規(guī)則。,3現(xiàn)和5-Why的案例,現(xiàn)象 :自動(dòng)插件設(shè)備突然停止。 特征 :一般來說，自動(dòng)插件設(shè)備在運(yùn)作中發(fā)生微細(xì)的震動(dòng)。,2. 觀察工作現(xiàn)場(chǎng)的方法, 觀察工作現(xiàn)場(chǎng)的方法 觀察整個(gè)流程。 從“活動(dòng)”和“工作”的角度，觀察工作。 了解發(fā)生活動(dòng)的原因。 尋找可消除活動(dòng)的方法。,“ 發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)應(yīng)從意識(shí)改革. 除非轉(zhuǎn)換思考，否則無法發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)。 拋開目前的想法、方式和標(biāo)準(zhǔn)。,發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象的方法,1) 看見的浪費(fèi),單純動(dòng)作或附帶動(dòng)作可容易被發(fā)現(xiàn)，而且可及時(shí)得到改善。

44、,若仔細(xì)觀察在制造第一線工作的工作者，。 用手搬運(yùn)重貨 手忙腳亂 看著運(yùn)作中的設(shè)備 選別不良品 等待材料供應(yīng) 堆積庫存 維修故障的設(shè)備(設(shè)備故障) 找零件（工具）等 這些單純動(dòng)作和附帶動(dòng)作，不僅不能創(chuàng)造產(chǎn)品的附加價(jià)值， 反而阻礙產(chǎn)生附加價(jià)值。,機(jī)器 STOP,去拿空箱子。,發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象的方法,2) 看不見的浪費(fèi),當(dāng)發(fā)生問題和異常時(shí)，若不是每個(gè)人都能容易觀察到的，浪費(fèi)就不會(huì)浮出水面， 反而隱藏起來。,在制造第一線上，由于工作和活動(dòng)混合在一起，不容易看見浪費(fèi)。 由于制造活動(dòng)由多流程來進(jìn)行，應(yīng)掌握整個(gè)流程且使浪費(fèi)浮出水面。 一個(gè)人的工作或一個(gè)設(shè)備的工作破壞整個(gè)流程。 由于物品移動(dòng)發(fā)生問題，物品在堆積

45、。 （因生產(chǎn)線或前、后流程失衡而發(fā)生沒有工作、工作過多的現(xiàn)象。） 由于投入過多的工作者和生產(chǎn)過剩，發(fā)生庫存積壓問題。 必要的時(shí)候，不能及時(shí)供應(yīng)必要量的高品質(zhì)產(chǎn)品。 占用過大的工作空間。（工作空間過大、材料移動(dòng)距離過長等） 由于這些“活動(dòng)”被隱藏在“工作”中，不容易顯現(xiàn)出來。因此，工作者應(yīng)認(rèn)識(shí)到這些浪費(fèi)也是浪費(fèi)。 對(duì)于在制造第一線發(fā)生的浪費(fèi)因素，可以通過“3現(xiàn)(現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)貨物，現(xiàn)狀)”試問自己，該工作根本性的作用是什么。 通過反復(fù)提出質(zhì)疑（為什么），尋找從表面上看見的問題到被隱藏的根本性問題，并消除其浪費(fèi)。,發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象的方法,2. 在制造第一線發(fā)生的浪費(fèi) 1) 為何發(fā)生浪費(fèi)?,因“不一致”、“

46、不均衡”、“不合理”而發(fā)生浪費(fèi)。,不一致,不均衡,不合理,標(biāo)準(zhǔn)和現(xiàn)實(shí)不同 脫離正規(guī)的工作 任意進(jìn)行的工作 與加工單不同的工作條件 不遵守規(guī)則 - 5S(3正)等,OO工具（材料）在哪兒？ 找不到， 找差不多的工具來 用算了！,在制造產(chǎn)品過程中出現(xiàn)失衡問題 工作量失衡。 -生產(chǎn)線失衡。 常常改變標(biāo)準(zhǔn)。 發(fā)生工作分散情況。,不合理的方法 內(nèi)部因素 兩次以上處理產(chǎn)品和材料。 工作起來既困難又不便 外部因素 材料供應(yīng)過剩 不容易管理材料 - 材料的管理方法和配置,工具太多， 太復(fù)雜。,為什么會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi),2) 在制造第一線發(fā)生的7種浪費(fèi),雖然生產(chǎn)出來的產(chǎn)品各不相同，但在工廠里被發(fā)現(xiàn)的典型浪費(fèi)卻十分相似。

47、, 生產(chǎn)過剩導(dǎo)致的浪費(fèi),產(chǎn)品生產(chǎn)量多于市場(chǎng)需求量 而導(dǎo)致浪費(fèi)。,并不能 銷掉, 庫存增多導(dǎo)致的浪費(fèi),因增加庫存來回避問題的意識(shí) 而導(dǎo)致浪費(fèi)。,可放心 了!, 等待時(shí)間導(dǎo)致的浪費(fèi),等待材料供應(yīng)和工作程序或 消磨時(shí)間而導(dǎo)致浪費(fèi), 單純動(dòng)作導(dǎo)致的浪費(fèi),單純動(dòng)作無法產(chǎn)生附加價(jià)值, 搬運(yùn)導(dǎo)致的浪費(fèi),為把材料儲(chǔ)存到臨時(shí)倉庫、轉(zhuǎn)裝 或使用而搬運(yùn)，從而導(dǎo)致浪費(fèi), 不良生產(chǎn)導(dǎo)致的浪費(fèi),因材料不良、加工不良、 檢查不當(dāng)?shù)仍蚨鴮?dǎo)致浪費(fèi),不良, 加工本身導(dǎo)致的浪費(fèi),現(xiàn)在處理的工作是必不可少的嗎？,1.制造過多的浪費(fèi),表現(xiàn)形式：,物流阻塞 庫存、在制品增加 產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生 資金回轉(zhuǎn)率低 材料、零件過早取得 影響

48、計(jì)劃彈性及生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)能力,對(duì)開工率的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí) 停線是不可以的錯(cuò)誤想法 可以對(duì)付設(shè)備故障、不良品、缺勤等問題 對(duì)付生產(chǎn)負(fù)荷的不均衡 生產(chǎn)組織的不合理，非單件流。,產(chǎn)生原因：,定義：生產(chǎn)多于需求或生產(chǎn)快于需求,后果: 難以判斷什么時(shí)間、什么地方會(huì)發(fā)生問題，掩蓋了應(yīng)暴露解決的問題,生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的七大浪費(fèi),2.等待的浪費(fèi),表現(xiàn)形式：,人等機(jī)器 機(jī)器等人 人等人 有人過于忙亂 非計(jì)劃的停機(jī) 設(shè)備故障、材料不良的等待 生產(chǎn)安排不當(dāng)?shù)娜藛T等待 上下工程間未衍接好造成的工程間的等待,產(chǎn)生原因：,生產(chǎn)線布置不當(dāng)，物流混亂 設(shè)備配置、保養(yǎng)不當(dāng) 生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng) 工序生產(chǎn)能力不平衡 材料未及時(shí)到位 管理控制點(diǎn)數(shù)過多

49、 品質(zhì)不良,生產(chǎn)，運(yùn)作不平衡 生產(chǎn)換型時(shí)間長 人員和設(shè)備的效率低 生產(chǎn)設(shè)備布局不合理 缺少部分設(shè)備,定義：人員以及設(shè)備等資源的空閑,生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的七大浪費(fèi),等待時(shí)間導(dǎo)致的浪費(fèi),3.搬運(yùn)的浪費(fèi),搬運(yùn)距離很遠(yuǎn)的地方，小批量的運(yùn)輸 主副線中的搬運(yùn) 出入庫次數(shù)多的搬運(yùn) 破損、刮痕的發(fā)生,表現(xiàn)形式：,產(chǎn)生原因：,需要額外的運(yùn)輸工具 需要額外的儲(chǔ)存場(chǎng)所 需要額外的搬運(yùn)人員 大量的盤點(diǎn)工作 產(chǎn)品在搬運(yùn)中損壞,生產(chǎn)計(jì)劃沒有均衡化 生產(chǎn)換型時(shí)間長 工作場(chǎng)地缺乏組織 場(chǎng)地規(guī)劃不合理 物料計(jì)劃不合理,生產(chǎn)線配置不當(dāng) 未均衡化生產(chǎn) 坐姿作業(yè) 設(shè)立了固定的半成品放置區(qū) 生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng),定義：對(duì)物料的任何移動(dòng),生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的七

50、大浪費(fèi),移動(dòng)和搬運(yùn)導(dǎo)致的浪費(fèi),4.加工上的浪費(fèi),表現(xiàn)形式：,產(chǎn)生原因：,瓶頸工藝 沒有清晰的產(chǎn)品/技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 無窮無盡的精益求精 需要多余的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備,定義：亦稱為“過分加工的浪費(fèi)”，一是指多余的加工；另一方面是指超過顧客要求以上的精密加工，造成資源的浪費(fèi),工藝更改和工程更改沒有協(xié)調(diào) 隨意引進(jìn)不必要的先進(jìn)技術(shù) 由不正確的人來作決定 沒有平衡各個(gè)工藝的要求 沒有正確了解客戶的要求,工程順序檢討不足 作業(yè)內(nèi)容與工藝檢討不足 模夾治具不良 標(biāo)準(zhǔn)化不徹底 材料未檢討,生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的七大浪費(fèi),加工本身導(dǎo)致的浪費(fèi),5.庫存的浪費(fèi),不良品存在庫房內(nèi)待修 設(shè)備能力不足所造成的安全庫存 換線時(shí)間太長造成次大批

51、量生產(chǎn)的浪費(fèi) 采購過多的物料變庫存,表現(xiàn)形式：,產(chǎn)生原因：,視庫存為當(dāng)然 生產(chǎn)能力不穩(wěn)定,設(shè)備配置不當(dāng)或設(shè)備能力差 大批量生產(chǎn)，重視稼動(dòng) 物流混亂,呆滯物品未及時(shí)處理 提早生產(chǎn),不必要的停機(jī) 無計(jì)劃生產(chǎn),生產(chǎn)計(jì)劃不協(xié)調(diào) 客戶需求信息未了解清楚 生產(chǎn)換型時(shí)間長,需要額外的進(jìn)貨區(qū)域 停滯不前的物料流動(dòng) 發(fā)現(xiàn)問題后需要進(jìn)行大量返工 需要額外資源進(jìn)行物料搬運(yùn)(人員， 場(chǎng)地，貨架，車輛等等) 對(duì)客戶要求的變化不能及時(shí)反應(yīng),定義：任何超過客戶或者后道作業(yè)需求的供應(yīng),生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的七大浪費(fèi),6.動(dòng)作的浪費(fèi),產(chǎn)生原因：,定義：對(duì)產(chǎn)品不產(chǎn)生價(jià)值的任何人員和設(shè)備的動(dòng)作,辦公室，生產(chǎn)場(chǎng)地和設(shè)備規(guī)劃不合理 工作場(chǎng)地沒有組

52、織 人員及設(shè)備的配置不合理 沒有考慮人機(jī)工程學(xué) 工作方法不統(tǒng)一 生產(chǎn)批量太大,生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的七大浪費(fèi),兩手空空； 單手空閑； 作作業(yè)動(dòng)作停止； 動(dòng)動(dòng)作太大； 左右手交換； 步行多； 轉(zhuǎn)身角度大； 移動(dòng)中變換“狀態(tài)”； 不明技巧； 伸背動(dòng)作； 彎腰動(dòng)作； 重復(fù)不必要?jiǎng)幼鳌?1.兩手空閑,具體操作中，出現(xiàn)兩只手均無事可做的時(shí)間段的浪費(fèi)。,2.單手空閑,具體操作中，出現(xiàn)兩只手均無事可做的時(shí)間段的浪費(fèi)。,3.作業(yè)動(dòng)作停止,具體操作中，因操作順序不合理等原因?qū)е聞?dòng)作出現(xiàn)停頓的浪費(fèi)。,4.動(dòng)作太大,動(dòng)作幅度超出“經(jīng)濟(jì)動(dòng)作”的范圍。,5.左右手交換,因零件、工具等位置不合適，導(dǎo)致拿取、使用過程中必須進(jìn)行方向等

53、變換的動(dòng)作的浪費(fèi)。,6.步行多,空手或移動(dòng)距離過長等無價(jià)值的步行的浪費(fèi)。,7.轉(zhuǎn)身角度大,超出“經(jīng)濟(jì)動(dòng)作”范圍而導(dǎo)致的浪費(fèi)。,8.移動(dòng)中變換“狀態(tài)”,因零件、工具等位置不合適，導(dǎo)致拿取、使用過程中必須進(jìn)行方向等 變換的動(dòng)作的浪費(fèi)。,9.不明技巧,不了解作業(yè)技巧而導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi) 。,10.伸臂動(dòng)作,超出“經(jīng)濟(jì)動(dòng)作”范圍而導(dǎo)致的浪費(fèi)。,11.彎腰動(dòng)作,超出“經(jīng)濟(jì)動(dòng)作”范圍而導(dǎo)致的浪費(fèi)。,12.重復(fù)/不必要?jiǎng)幼?因操作順序設(shè)置不合理，導(dǎo)致重復(fù)的或者不必要的各種動(dòng)作浪費(fèi) 。,7.做出不良的浪費(fèi),因作業(yè)不熟練所造成的不良 因不良而修整時(shí)所造成的浪費(fèi) 因不良造成人員及工程增多的浪費(fèi) 材料費(fèi)增加,表現(xiàn)形式：

54、,產(chǎn)生原因：,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)欠缺 過分要求品質(zhì) 人員技能欠缺 品質(zhì)控制點(diǎn)設(shè)定錯(cuò)誤 認(rèn)為可整修而做出不良 檢查方法、基準(zhǔn)等不完備 設(shè)備、模夾治具造成的不良,定義：對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行檢查，返工等補(bǔ)救措施,額外的時(shí)間和人工進(jìn)行檢查，返工等工作 由此而引起的無法準(zhǔn)時(shí)交貨 企業(yè)的運(yùn)作是補(bǔ)救式的，而非預(yù)防式的(救火方式的運(yùn)作),生產(chǎn)系統(tǒng)不穩(wěn)定 過度依靠人力來發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤 員工缺乏培訓(xùn),生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的七大浪費(fèi),消除浪費(fèi)降低成本的過程,第一層次的浪費(fèi)（過剩的生產(chǎn)能力） 過多的人員 過剩的設(shè)備 過剩的庫存,多余的勞務(wù)費(fèi) 多余的折舊費(fèi) 多余的利息支出,第二層次的浪費(fèi)（最大的浪費(fèi)） 制造過剩的浪費(fèi)（工作進(jìn)展過度）,用能銷售的速度制造 （

55、豐田生產(chǎn)方式的中心課題）,等待時(shí)間 顯在化,消除制造 過剩的浪費(fèi),第三層次的浪費(fèi) 過剩庫存的浪費(fèi),利息支出 (機(jī)會(huì)成本) 的增加,第四層次的浪費(fèi) 多余的倉庫 多余的搬運(yùn)工 多余的搬運(yùn)設(shè)備 多余的庫存管理、質(zhì)量維護(hù)人員 多余的電腦,消除第三和第 四層次的浪費(fèi),以作業(yè)的再分 配減少人員,設(shè)備折舊費(fèi)和間接 勞務(wù)費(fèi)等的增加,產(chǎn)品成本增加,間接制造費(fèi)降低,勞務(wù)費(fèi)降低,產(chǎn)品成本降低,-是否可以消除 -如果不能消除，可否減少 -如果消除和減少，會(huì)出現(xiàn)何種現(xiàn)象 -什么、有多少、怎樣變好,第一要素 更容易地,第二要素 更便利地,第三要素 更安全地,第四要素 更穩(wěn)定地,第五要素 持續(xù)不斷地變化,改善使操作變得 更

56、容易、更方便 更安全、更穩(wěn)定,改善的 思考,浪費(fèi)現(xiàn)象改善步驟的分析方法,計(jì)劃Plan,試行 Do,核查 Check,實(shí)施 Action,未達(dá)到預(yù)計(jì)的結(jié)果,找到浪費(fèi) / 收集數(shù)據(jù) 確定預(yù)計(jì)結(jié)果 / 找到方案,實(shí)施方案,評(píng)估結(jié)果,達(dá)到預(yù)期結(jié)果,標(biāo)準(zhǔn)化 防止再發(fā)生,改善過程,浪費(fèi)現(xiàn)象改善步驟的分析方法PDCA,第一步：明確問題范圍,從以下方面開始： 哪些事情偏離了常態(tài)：月度匯報(bào)未及時(shí)交 哪些業(yè)務(wù)指標(biāo)不理想：每月生產(chǎn)效率指標(biāo) 預(yù)期該發(fā)生的沒有發(fā)生：現(xiàn)場(chǎng)改善之后成本應(yīng)下降,善于觀察， 高標(biāo)準(zhǔn),浪費(fèi)現(xiàn)象改善步驟的分析方法PDCA,品質(zhì)方面常見的問題點(diǎn): 不良率高、投訴率高、品質(zhì)異常等;,成本方面常見的問題點(diǎn): 人員假效率、效率低、設(shè)備稼動(dòng)率低、加班多等;,產(chǎn)量方面的問題點(diǎn): 庫存多、資材損耗、產(chǎn)量少、貨期延誤等;,管理方面常見的問題點(diǎn): 士氣低落、安全隱患、現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境等.,善于 尋找現(xiàn)場(chǎng)問題,找出存在的主要問題,浪費(fèi)現(xiàn)象改善步驟的分析方法PDCA,第二步： 收集數(shù)據(jù)、信息等事實(shí),養(yǎng)成下列好習(xí)慣： 業(yè)務(wù)指標(biāo)的定期跟蹤 注重基于數(shù)據(jù)作決定 深潛,浪費(fèi)現(xiàn)象改善步驟的分析方法PDCA,關(guān)于質(zhì)的衡量: 尺寸、純度、強(qiáng)度、性能、外觀的缺點(diǎn)數(shù)、色彩等; 關(guān)于量的衡量: 產(chǎn)量、效率、工時(shí)、不良率、作業(yè)時(shí)間、加班時(shí)間等; 關(guān)于成本的衡量: 產(chǎn)量、損耗費(fèi)、廢料、原材料費(fèi)、工時(shí)、加班時(shí)間、稼動(dòng)率