1、1,績(jī)效管理的初步實(shí)踐紹興市人民醫(yī)院,2,一、目標(biāo) （一）通過(guò)提高組織及職工的工作 績(jī)效，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力； （二）通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，為將來(lái)提供 充足的、優(yōu)秀的后備人才； （三）探索績(jī)效與報(bào)酬、崗位任用 相結(jié)合的有效方法；,3,二、策略 （一）創(chuàng)立一個(gè)優(yōu)良的機(jī)制 優(yōu)勝劣汰； （二）形成一個(gè)核心的理念 顧客滿意高于一切； （三）一切從“頭”開(kāi)始 觀念更新及干部隊(duì)伍建設(shè)； （四）居安思危 找準(zhǔn)位置、調(diào)整結(jié)構(gòu)；,4,三、步驟 改革創(chuàng)新是實(shí)行績(jī)效管理的基礎(chǔ) 1999年6月實(shí)行干部公開(kāi)招聘 1999年10月實(shí)施績(jī)效工資制 2000年月實(shí)行全員聘用合同制 2000年10月實(shí)行職稱評(píng)聘分離 2001年4月試行后勤服

2、務(wù)社會(huì)化 2001年5月實(shí)行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制,5,四、方法 （一）干部公開(kāi)招聘 1嚴(yán)格定編設(shè)崗 中層干部崗位從141職壓縮至80職 職能科室從15個(gè)壓縮至10個(gè) 業(yè)務(wù)科室不設(shè)院聘副職 職能科室副職實(shí)行逐級(jí)提名隔 級(jí)批準(zhǔn),6,遵循公開(kāi)、平等原則 明確界定責(zé)權(quán)利 程序嚴(yán)密、規(guī)范運(yùn)作 嚴(yán)格考核、優(yōu)生劣汰（共淘汰科主任、主診醫(yī)師19人，護(hù)士長(zhǎng)9人，新聘中層干部110人次） 定期檢討、動(dòng)態(tài)完善,7,（二）試行績(jī)效工資制 基本工資年功工資效益工資 充分運(yùn)用工資的激勵(lì)導(dǎo)向作用 導(dǎo)入衛(wèi)生政策、方針，體現(xiàn)醫(yī)院 的社會(huì)責(zé)任； 融入業(yè)務(wù)發(fā)展和人才戰(zhàn)略 傳遞醫(yī)院文化 創(chuàng)建質(zhì)量效益型的經(jīng)營(yíng)格局,8,堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬

3、的分 配原則 嚴(yán)格把握分配額度 工資總量:18%25% (業(yè)務(wù)收入)83%45%(毛利) 比例:1.2:1:0.7(臨床:醫(yī)技:行政、后勤)1.8:1:0.7（臨床醫(yī)生：醫(yī)技、護(hù)士：行政、后勤） 差距:15 固定與浮動(dòng)：3：7,9,實(shí)行量化考核 設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo) 原則： 連續(xù)性 挑戰(zhàn)性 可量化,10,藥品比例（月反饋、季兌現(xiàn)） 床日費(fèi)用控制值（月反饋、季兌現(xiàn)） 床位使用率 平均住院日（月反饋、季兌現(xiàn)） 人均分配后利潤(rùn) 質(zhì)量否決指標(biāo),11,建立健全考核體系 以效率、質(zhì)量考核為主，利潤(rùn)為輔； 標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)系統(tǒng)的建立與完善 考核內(nèi)容：制度執(zhí)行、病歷質(zhì)量、 圍術(shù)期管理、門急診質(zhì)量、感染控 制、抗菌素

4、使用規(guī)范、缺陷投訴評(píng) 定、護(hù)理質(zhì)控、勞動(dòng)紀(jì)律、設(shè)備管 理、消耗定額管理、效率、效益指 標(biāo)完成情況、執(zhí)行醫(yī)療收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；,12,以績(jī)效考核為軸心，各職能處室聯(lián)動(dòng) 考核部門：醫(yī)務(wù)處、質(zhì)管處、醫(yī)患 處、院感處、護(hù)理部、門診辦、設(shè) 備處、人事處、綜合辦、經(jīng)濟(jì)核算 處、價(jià)格管理科、醫(yī)保辦、缺陷投 訴評(píng)審委員會(huì)、藥事委員會(huì)；,13,強(qiáng)化職能，充實(shí)力量（組織圖） 建立健全檢查反饋系統(tǒng) 分配單元的二次考核分配 行政、后勤單一的工資模塊 10個(gè)等級(jí) 嚴(yán)格定編設(shè)崗，增人不增資，減人不減資，薪隨崗變；,14,（三）實(shí)行全員聘用合同制 政府有關(guān)部門及律師的指導(dǎo)貫穿全過(guò)程； 多途徑及時(shí)與職工溝通，召開(kāi)職工大會(huì)動(dòng)員，營(yíng)造“

5、我為醫(yī)院作貢獻(xiàn)，醫(yī)院為我留空間”的氛圍； 方案體現(xiàn)個(gè)性化，經(jīng)職代會(huì)反復(fù)討論修改通過(guò)；,15,醫(yī)院與1360名職工依據(jù)職稱 （高、中、初）簽訂了為期1一7年 的聘用合同，142名職工辭職或調(diào)離醫(yī)院，3名醫(yī)務(wù)人員因違反聘用合同條款，被依法解除聘用合同； . 打破了人員能進(jìn)不能出的舊體制,16,（四）實(shí)行職稱評(píng)聘分離 定編設(shè)崗與職位競(jìng)爭(zhēng)； 強(qiáng)化崗位職責(zé)與能力的配套； 淡化職稱，實(shí)行檔案職稱；,17,實(shí)行優(yōu)聘劣汰，高職低聘全院212名，其中臨床醫(yī)師高級(jí)職稱低聘70名，其崗位職責(zé)及待遇均隨之改變； 培育“看年齡更要看本領(lǐng)，看職稱更要看實(shí)績(jī)”的氛圍。,18,（五）后勤服務(wù)社會(huì)化 是辦事業(yè)，不是養(yǎng)懶漢；是搞

6、經(jīng)營(yíng)，不是搞福利； 社會(huì)能辦的事必須交社會(huì)辦； 撤銷了總務(wù)科、生活管理科、保衛(wèi)科，設(shè)立后勤部和后勤服務(wù)中心，實(shí)行管辦分離。,19,“中心”實(shí)行企業(yè)化管理，商品化服務(wù)，市場(chǎng)化運(yùn)作，最終成為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法人實(shí)體，并在二年內(nèi)徹底從醫(yī)院剝離； 輕裝上陣： 實(shí)行正式工與臨時(shí)工同崗?fù)?，月?001000元；,20,人員多途徑分流，后勤部門正式工從改革前的104人降到51人，臨時(shí)工由334名縮減至180名，“中心”的“洗滌、保潔、綠化”已交付社會(huì)承擔(dān)； 日常服務(wù)實(shí)行價(jià)格體系模擬考核； 后勤員工的崗位競(jìng)爭(zhēng)，鼓勵(lì)一專多能；,21,（六）實(shí)行主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制 全院除重癥監(jiān)護(hù)室及急診科外，在22個(gè)臨床科室中建立了

7、59個(gè)診療組，實(shí)行主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制； 旨在尊重病人的合法權(quán)益，充分利用資源，開(kāi)展有序競(jìng)爭(zhēng)，以病人滿意為最高準(zhǔn)則；,22,科室床位界限徹底打破，住院病人允許跨科住治； 科室管理重心下移，主診醫(yī)師（診療組長(zhǎng)）為醫(yī)院的二級(jí)責(zé)任人，對(duì)本組醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、投訴率、滿意率、工作效率等全面負(fù)責(zé)，接受醫(yī)院嚴(yán)格績(jī)效考核，承擔(dān)質(zhì)量否決的責(zé)任；,23,共識(shí)：以精湛的技術(shù)、優(yōu)良的服務(wù)、合理的價(jià)格留住和吸引病人； 醫(yī)生的價(jià)值交社會(huì)評(píng)價(jià)，治療一位病人交一位朋友，形成自己的患者群 ； 工作流程的變革，使“等米下鍋”為“找米下鍋”；,24,認(rèn)真執(zhí)行競(jìng)聘程序，嚴(yán)把準(zhǔn)入關(guān)，組內(nèi)人員實(shí)行雙向選擇； 倡導(dǎo)有序競(jìng)爭(zhēng)，比質(zhì)量、比態(tài)度、

8、比診療行為的規(guī)范性、比費(fèi)用的合理性，并最終體現(xiàn)在對(duì)病人的吸引力和滿意度上；,25,三、配套措施 （一）把以病人為中心，質(zhì)量為核心，作為醫(yī)院全部工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。 （二）把病人滿意作為評(píng)判工作的最高標(biāo)準(zhǔn)。 （三）把簡(jiǎn)化工作流程，降低成本，質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，培養(yǎng)創(chuàng)新力作為管理重點(diǎn)。,26,（四）把以科學(xué)管理為主逐步向人本管理過(guò)渡作為近期的管理定位。 （五）培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，提高職工的崗位適用性。,27,（六）育才策略 1內(nèi)部培養(yǎng)與引進(jìn)并舉 變定性為定量考核 變相馬為賽馬 看結(jié)果也看過(guò)程 嚴(yán)格崗位準(zhǔn)入 建立優(yōu)劣記錄檔案,28,注重學(xué)科梯隊(duì)建設(shè)，實(shí)行導(dǎo)師 制； 積極選送高年制醫(yī)師到國(guó)內(nèi)外 醫(yī)院進(jìn)行?？?/p>

9、專病定向進(jìn)修； 加快在職職工學(xué)歷教育進(jìn)程； 構(gòu)筑育才平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī) 制； 讓好馬吃回頭草；,29,(七)在滿足病人需求，超越期望上下功夫 1.院長(zhǎng)綜合查房每周一天； 2.構(gòu)筑滿意度測(cè)評(píng)體系，實(shí)行動(dòng)態(tài)和持續(xù)的雙向交流； 黨委書記每月召開(kāi)一次患方座談會(huì)； 對(duì)所有出院病人行信涵調(diào)查，在院病人定期調(diào)查； 建立出院病人回訪制度；,30,把病人抱怨作為改進(jìn)工作的機(jī)遇：設(shè)立醫(yī)患關(guān)系促進(jìn)部，投訴管理做到“四個(gè)不漏”，實(shí)行投訴查實(shí)通報(bào)制； 努力解決“瓶頸”問(wèn)題：實(shí)行彈性工作制、 醫(yī)技停人不停機(jī)、收費(fèi)清單制、用信息化優(yōu)化流程等 千方百計(jì)為病人節(jié)省時(shí)間,31,（八）加快制度化建設(shè)，實(shí)行質(zhì)量否決 建立健全檢查反饋系統(tǒng)

10、； 適時(shí)完善醫(yī)療制度： 重點(diǎn)病人管理制度 醫(yī)療缺陷管理辦法 ?？茖Ｖ问罩我?guī)定 病案質(zhì)量管理辦法 醫(yī)療安全自查制度,32, 病房診療環(huán)節(jié)管理的規(guī)定 關(guān)于規(guī)范醫(yī)學(xué)檢查的規(guī)定 加強(qiáng)抗菌藥物臨床應(yīng)用管理的規(guī)定 加強(qiáng)圍手術(shù)期管理等規(guī)定,33,建立健全質(zhì)管網(wǎng)絡(luò)：形成了以院長(zhǎng)綜合查房為龍頭，職能科室檢查為依據(jù)，科室自查自糾為重點(diǎn)，全員參與為基礎(chǔ)，病員與社會(huì)監(jiān)督相結(jié)合的質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)； 強(qiáng)化崗位責(zé)任制：責(zé)任界定清晰，權(quán)力范圍明了，報(bào)酬待遇明確，績(jī)效考核有力；在制度執(zhí)行、督促指導(dǎo)、表率自律上下功夫；,34,實(shí)行質(zhì)量百分否決制考核 績(jī)效考核與報(bào)酬、崗位任用密切結(jié)合 除前述考核指標(biāo)外，年度考核實(shí)際滿意率、學(xué)術(shù)技術(shù)成果

11、等，直接與績(jī)效工資和年度績(jī)效考核掛鉤，并作為干部崗位聘任的重要依據(jù)；,35,賞罰分明 遵循火爐法則 堅(jiān)持四項(xiàng)原則：制度要全，執(zhí)行要硬，賞罰要明，反饋要靈； 切實(shí)執(zhí)行紹興市人民醫(yī)院職工獎(jiǎng)懲條例及相關(guān)實(shí)施細(xì)則； 動(dòng)態(tài)完善，定期更新與廢止；,36,（九）營(yíng)造良好的學(xué)術(shù)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)氛圍 能做強(qiáng)的盡量做強(qiáng)，要提高的必須提高，該淘汰的堅(jiān)決淘汰 ； 以重點(diǎn)學(xué)科為龍頭，促進(jìn)普通學(xué)科，帶動(dòng)邊緣學(xué)科的發(fā)展；,37,建立課題法人制度：實(shí)行課題申報(bào)雙軌制，杜絕亂掛名，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度； 設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)基金，承擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)； 學(xué)術(shù)技術(shù)創(chuàng)新在績(jī)效考核中的多種傾斜；,38,（九）強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理，提高發(fā)展?jié)摿?1.實(shí)行全成本管理 基本思想 與

12、政府的宏觀目標(biāo)保持一致 充分體現(xiàn)醫(yī)院的社會(huì)職能 實(shí)行科學(xué)、有效的決策,39,培養(yǎng)職工的成本意識(shí) 強(qiáng)化制度，建立機(jī)制 致力于改變成本發(fā)生基礎(chǔ)條件的途徑，而不是現(xiàn)有的條件下的成本改善；,40,方法 充實(shí)核算力量 細(xì)化核算單元，建立150個(gè)核算中心； 開(kāi)展全方位成本核算 預(yù)算管理 日常成本控制 設(shè)定盈虧平衡點(diǎn),41,業(yè)務(wù)總成本,盈虧平衡點(diǎn)運(yùn)用,42,降低藥品比例，控制床日費(fèi)用 注重專業(yè)結(jié)構(gòu)成本（見(jiàn)表一） 實(shí)行質(zhì)量否決制（見(jiàn)表二）， 用貨幣衡量劣質(zhì)的損益（見(jiàn)表三） 實(shí)行項(xiàng)目成本核算（見(jiàn)表四、五、六） 設(shè)備投入產(chǎn)出分析（見(jiàn)表七） 實(shí)行消耗定額管理；,43,嚴(yán)格定編設(shè)崗，努力降低人力成本； 建于信息化基礎(chǔ)

13、上的流程再造 加快技術(shù)革新和專業(yè)化進(jìn)程 充分實(shí)施陽(yáng)光工程 建立健全成本管理保障措施體系制度保障體系、組織保障體系和成本預(yù)警分析系統(tǒng),44,四、成效（2004年與1998年相比 ） (一) 兩個(gè)效益同步增長(zhǎng) 年出院病人增加138.4%， 平均住院日從13天縮至 10.1 天； 業(yè)務(wù)收入增加86.45%，收 支結(jié)余增加482.41%； 藥品比例從55%降至41.03%;,45,門診病人人均費(fèi)用增加42%， 住院病人平均床日費(fèi)用23%， 每床日費(fèi)用增加40； 醫(yī)療缺陷下降43.4%； 物價(jià)投訴（市物價(jià)局）由37起 降至0 起； 2004年被評(píng)為浙江省價(jià)格計(jì)量信得 過(guò)單位，為浙江省唯一的三級(jí)醫(yī)院 獲此榮譽(yù)。,46,