1、,提案:名揚(yáng)企業(yè)管理顧問(揚(yáng)州)有限公司,提出日：2011年7月?lián)P州,機(jī)加/裝配成本管理改進(jìn)方案,滁州經(jīng)緯模具制造有限公司,成本管理建議書,本管理咨詢建議書宜嚴(yán)格保密。 xx模具制造有限公司（后簡(jiǎn)稱：“xx”)同意不向非xx和其相關(guān)公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由名揚(yáng)管理顧問（揚(yáng)州）有限公司（后簡(jiǎn)稱“名揚(yáng)管理顧問”）提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。 xx和名揚(yáng)管理顧問簽署正式協(xié)議后，本管理咨詢建議書的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸名揚(yáng)管理顧問公司所有，允許xx模具在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行復(fù)制、傳閱及實(shí)施；管理咨詢建議書中的內(nèi)容未得到名揚(yáng)管理顧問書面授權(quán)不能由經(jīng)緯模具向任何第三方透露。 如果中途決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另

2、外的專業(yè)服務(wù)公司，xx模具應(yīng)將本管理咨詢建議書歸還名揚(yáng)管理顧問，并保證沒有留存本管理建議書的復(fù)印件。 在項(xiàng)目預(yù)咨詢及實(shí)施階段名揚(yáng)管理顧問獲取xx模具的各種信息，在未得到經(jīng)緯模具書面授權(quán)的情況下，承諾不向任何第三方透露，但項(xiàng)目結(jié)束后允許名揚(yáng)管理顧問在其網(wǎng)站及其他紙質(zhì)媒介進(jìn)行成果展示，如涉及商業(yè)機(jī)密時(shí)需獲得xx模具書面授權(quán)方可。,知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款,重要提示：閱讀本建議書前，請(qǐng)確認(rèn)已理解并認(rèn)可本知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款, 揚(yáng)州名揚(yáng)企業(yè)管理顧問有限公司（下簡(jiǎn)稱“名揚(yáng) 管理顧問”）非常榮幸能為滁州經(jīng)緯模具制造有 限公司（下簡(jiǎn)稱：“滁州經(jīng)緯”）提交本建議書。 本建議書建立在對(duì)xx模具現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研及管理 訪談、交流基礎(chǔ)之上的管

3、理現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議， 所獲資料與信息尚不完整與清晰，將不可避免地 引入一些推測(cè)和假定，名揚(yáng)管理顧問會(huì)在項(xiàng)目實(shí) 施過程中有可能產(chǎn)生略與本建議書不同的實(shí)施調(diào) 整。 本建議書所引用自xx與名揚(yáng)管理顧問現(xiàn)場(chǎng) 調(diào)研及管理訪談所獲取的梳理的關(guān)鍵信息。其中 包含滁州經(jīng)緯部分公開資料和信心及名揚(yáng)獨(dú)有價(jià) 值信息，未征得書面同意，雙方均不得將文本資 料或信息泄露給其他與本項(xiàng)目無(wú)關(guān)的第三方機(jī)構(gòu) 或人士(具體參照知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款）。,一、過程概述3,目 錄,二、項(xiàng)目背景梳理6,三、方案設(shè)計(jì)11,四、約束條件分析16,五、實(shí)施過程、方式建議28,4,一、過程概述,5,過程概述,項(xiàng)目關(guān)閉,注：圖中桔黃色為階段性節(jié)點(diǎn),合理的

4、項(xiàng)目組織決定項(xiàng)目是否順利完成，并達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，同時(shí)可控制整體周期,階段性過程,過程關(guān)鍵點(diǎn),周期時(shí)間,初步溝通洽談、意圖了解,現(xiàn)狀調(diào)研，掌握對(duì)象車間基本狀況,收據(jù)收集、掌握成本管理基本狀況,信息分析、整理,基于企業(yè)對(duì)象目標(biāo)的方案設(shè)計(jì),基于方案實(shí)施的約束條件分析,不足條件的改進(jìn)建議,方案實(shí)施周期預(yù)測(cè),模擬運(yùn)行（利用已具備的有限條件）,方案溝通調(diào)整,駐廠輔導(dǎo)實(shí)施,簽訂商務(wù)合同,實(shí)施細(xì)則及相關(guān)規(guī)定調(diào)整或制定,效果檢驗(yàn),優(yōu)化/改進(jìn),鞏固措施與知識(shí)固化,跟蹤服務(wù)（免費(fèi)跟蹤12天/月）,第四階段 鞏固&跟蹤,第三階段 實(shí)施,第二階段 方案設(shè)計(jì),第一階段 準(zhǔn)備&診斷,共41周 （287天）,6,二、項(xiàng)目背景梳

5、理,7,項(xiàng)目背景梳理,第15年,策劃,第11年后,以企業(yè)發(fā)展的必然過程看經(jīng)緯發(fā)展?fàn)顟B(tài),xx模具發(fā)展階段定位xx模具從成立發(fā)展至今已經(jīng)11年多，進(jìn)入多元化發(fā)展階段，而逐步升高的成本成為企業(yè)管理的側(cè)重點(diǎn)之一，其成本能力也成為能否支撐經(jīng)緯模具多元化實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。,8,項(xiàng)目背景梳理,確定2011年為成本控制年,xx模具成本管理目的 隨著企業(yè)的發(fā)展，社會(huì)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)成本將呈一直遞增趨勢(shì)，而客戶對(duì)企業(yè)的要求是不斷降低銷售價(jià)格，經(jīng)緯模具冀望通過提升效率，低減成本、提高反應(yīng)速度來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。,9,項(xiàng)目背景梳理,xx模具成本管理必要性,全面成本管理的必要性,系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力,核心能力,

6、基本能力,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,核心能力：營(yíng)銷能力（市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)） 產(chǎn)品研發(fā)管理（技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)） 基本能力： 人力資源管理（人才競(jìng)爭(zhēng)） 財(cái)務(wù)管理（資本運(yùn)作競(jìng)爭(zhēng)） 日常管理（行為競(jìng)爭(zhēng)）,企業(yè)在每發(fā)展階段側(cè)重點(diǎn)：,支撐要素 產(chǎn)品、技術(shù)、人、管理、,經(jīng)緯模具發(fā)展需求,10,從SBU看企業(yè)經(jīng)營(yíng),推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作,透過海爾SBU看,機(jī)加/模具 軟承包,成為SBU的四個(gè)條件： （1）市場(chǎng)目標(biāo)： （2）市場(chǎng)訂單： （3）市場(chǎng)效果： （4）市場(chǎng)報(bào)酬：,SBU將個(gè)人收益與企業(yè)目標(biāo)掛鉤，并以市場(chǎng)最終反饋滿意度為衡量個(gè)人報(bào)酬的基準(zhǔn) 即：市場(chǎng)回報(bào)率高則個(gè)人報(bào)酬高,軟承包xx模具成本管理試點(diǎn)對(duì)象設(shè)想,項(xiàng)目背景梳理,如何實(shí)現(xiàn),SBU

7、 SBU含義 SBU為大型企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的微型化管理系統(tǒng)，通過目標(biāo)衡量每個(gè)人對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，個(gè)人收入與貢獻(xiàn)大小掛鉤， SBU可有效提升企業(yè)整理運(yùn)行效率，促進(jìn)企業(yè)不斷改善,11,三、方案設(shè)計(jì)與運(yùn)行,方案一：薪酬/績(jī)效體系改進(jìn)（控制總體薪酬） 方案二：承包制（軟承包）,12,績(jī)效體系改進(jìn)建議方案概述 績(jī)效管理方案指在xx模具現(xiàn)行績(jī)效管理體系基礎(chǔ)上進(jìn)行指標(biāo)的重新設(shè)定，薪酬結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整，相關(guān)制度的進(jìn)一步完善，從而達(dá)到成本控制與效率提升的目的。,績(jī)效體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)首先是薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效比重的調(diào)整，用較大的績(jī)效空間來(lái)衡量對(duì)象部門各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成率，并以達(dá)成率核算薪酬。,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管

8、理改進(jìn)（控制總體薪酬）,現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)及問題點(diǎn),13,學(xué)歷或證書工資,工齡工資,崗位津貼,質(zhì)量考核,工時(shí)工資,現(xiàn)場(chǎng)管理,設(shè)備保養(yǎng),其他考核,綜合,變動(dòng)薪酬,固定薪酬,獎(jiǎng)勵(lì) 加班,2010年薪酬構(gòu)成總覽,179.57萬(wàn)元 占51.3%,162.98萬(wàn)元 占46.3%,加班費(fèi),8.62元 占2.4%,2010年薪酬構(gòu)成示意圖,結(jié)構(gòu)分析： 從2010年薪酬結(jié)構(gòu)總覽看工資構(gòu)成比例約為5.5：4.5 初步判斷總體結(jié)構(gòu)合理，但尚不能控制總體薪酬,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,14,質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì),工時(shí)工資,現(xiàn)場(chǎng)罰款,設(shè)備罰款,工具罰款,綜合,績(jī)效薪酬,獎(jiǎng)勵(lì) 加班,2010年績(jī)效薪酬構(gòu)成總覽,加班

9、費(fèi),8.62元 占2.4%,2010績(jī)效薪酬構(gòu)成示意圖,結(jié)構(gòu)分析： 從2010年薪酬結(jié)構(gòu)總覽看獎(jiǎng)罰差別較小 初步判斷：績(jī)效體系對(duì)總體薪酬影響非常小 提示：在工資發(fā)放表中以罰款名稱出現(xiàn)存在勞動(dòng)爭(zhēng)議風(fēng)險(xiǎn),質(zhì)量罰款,工期罰款,工期獎(jiǎng)勵(lì),其他罰款,獎(jiǎng)罰比 0.001:520,獎(jiǎng)罰比 2.35:0.42,獎(jiǎng)罰比 100罰,100%,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,15,工時(shí)工資 1600954元,2010年應(yīng)發(fā)與實(shí)發(fā)工資總覽,扣款 100386.2元,應(yīng)發(fā)工資 3565341.7元,實(shí)發(fā)工資 3464955.6元,基本工資 1795660元,獎(jiǎng)勵(lì)/其他 168727.7,2010年應(yīng)發(fā)/

10、實(shí)發(fā)/考核金額占比 實(shí)發(fā)： 346.5萬(wàn)元 應(yīng)發(fā)： 356.53 萬(wàn)元 應(yīng)發(fā)實(shí)發(fā)比例：97.2% 獎(jiǎng)勵(lì)/其他占應(yīng)發(fā)比：4.73% 考核金額占應(yīng)發(fā)比：2.82% 獎(jiǎng)勵(lì)/考核比:106.8%,應(yīng)發(fā)/實(shí)發(fā)比例分析： 從實(shí)發(fā)工資為應(yīng)發(fā)工資的97.2%，即考核所占比例為2.82，按2010年(140人）計(jì)算人均考核約：682元/年，56.9元/月，結(jié)果可見考核基本無(wú)激勵(lì)效果。 獎(jiǎng)勵(lì)占4.73%，從比例可見約為考核的167%，激勵(lì)體現(xiàn)較明顯，但獎(jiǎng)勵(lì)覆蓋最多的是工期，其他方面較少！,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,16,從現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)看激勵(lì)作用 xx模具薪酬結(jié)構(gòu)中學(xué)歷占16%、崗位津貼占29

11、%、工時(shí)工資占54%，三者合計(jì)達(dá)到99%，雖然工時(shí)工資為變動(dòng)薪酬，但經(jīng)緯模具現(xiàn)行訂單較穩(wěn)定的情況下，已演變成固定薪酬的一部分（尚不考慮工時(shí)的核定準(zhǔn)確性）。,現(xiàn)狀： 從工資結(jié)構(gòu)可見工時(shí)工資已成為固定工資的一部分，這將導(dǎo)致員工產(chǎn)生：我做了多少價(jià)值工時(shí)加上固定薪酬我就可以拿到相應(yīng)的報(bào)酬，其他企業(yè)關(guān)注的成本等目標(biāo)不在我的努力范疇內(nèi)。,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,17,從現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)看激勵(lì)作用 xx模具薪酬結(jié)構(gòu)中學(xué)歷、崗位津貼、工時(shí)工資，三者合計(jì)達(dá)到99%，其中崗位津貼為29%，該固定薪酬有考核標(biāo)準(zhǔn)但無(wú)級(jí)別比例限制，無(wú)法對(duì)總體薪酬進(jìn)行控制。,現(xiàn)狀： 崗位津貼無(wú)比例限制，同時(shí)考核標(biāo)準(zhǔn)均

12、為絕對(duì)值，且指標(biāo)為區(qū)分經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)程度，存在不合理。,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,18,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,方案一、薪酬績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,崗位津貼調(diào)整分為職位津貼（管理類）/技術(shù)津貼（操作類） 技能津貼級(jí)別劃分劃分級(jí)別比例控制固定薪酬總量 管理職級(jí)別劃分同級(jí)級(jí)別劃分，形成良性競(jìng)爭(zhēng) 完善績(jī)效體系績(jī)效指標(biāo)合理化，增加成本控制指標(biāo),19,高工作壓力 高收入水平 公司主動(dòng)淘汰,低工作壓力 行業(yè)中等收入水平 個(gè)人自愿流失,低,高,高,低,固定收入比例,浮動(dòng)收入比例,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)方案思路 通過完

13、善薪酬控制固定支出總量，再利用績(jī)效體系促進(jìn)全員效率提升，形成全員參與經(jīng)營(yíng)管理模式。,改進(jìn)方案總體思路,20,改進(jìn)方案總體思路,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,21,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,間接者,間接者： 指不直接參與生產(chǎn)操作人員，其主要職責(zé)為部門或車間經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的資源調(diào)配、管理改進(jìn)、成本控制、品質(zhì)控制、安全管理等。 改進(jìn)對(duì)象部門間接者定義為： 制造部（副）長(zhǎng) 車間主（副）任 調(diào)度（副）,直接者,直接接者： 指直接參與生產(chǎn)操作人員，其主要職責(zé)執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃，按企業(yè)需求準(zhǔn)時(shí)交付產(chǎn)品，并控制本崗位相關(guān)成本、品質(zhì)、安全、效率、現(xiàn)場(chǎng)5S設(shè)備維護(hù)等. 改進(jìn)對(duì)象部門

14、直接者定義為： 段（副）長(zhǎng) 班（副）長(zhǎng) 操作者,倉(cāng)儲(chǔ)及其他輔助人員 實(shí)習(xí)生及其他臨時(shí)人員,倉(cāng)儲(chǔ)： 指原材料庫(kù)、標(biāo)準(zhǔn)間倉(cāng)、刀具庫(kù)、直材庫(kù)4大庫(kù)人員。 輔助人員： 指對(duì)象部門統(tǒng)計(jì)、圖紙管理相關(guān)人員。 實(shí)習(xí)生： 指無(wú)剛畢業(yè)或無(wú)本行業(yè)經(jīng)驗(yàn)之人員及尚未達(dá)到正常產(chǎn)出之人員。,22,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,方案一、薪酬績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,崗位津貼調(diào)整分為職位津貼（管理類）/技術(shù)津貼（操作類） 技能津貼級(jí)別劃分劃分級(jí)別比例控制固定薪酬總量 管理職級(jí)別劃分同級(jí)級(jí)別劃分，形成良性競(jìng)爭(zhēng),23,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,固定工資,績(jī)效獎(jiǎng)金,其他獎(jiǎng)勵(lì),津貼補(bǔ)貼,學(xué)

15、歷或證書工資,績(jī)效工資 （加或減）,工齡工資,工時(shí)工資,綜合獎(jiǎng)勵(lì) 加班費(fèi),崗位津貼,現(xiàn)行各級(jí)薪酬構(gòu)成,注：表中代表建議調(diào)整項(xiàng)及順序,24,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,固定工資,績(jī)效獎(jiǎng)金,其他獎(jiǎng)勵(lì),津貼補(bǔ)貼,學(xué)歷或證書工資,績(jī)效工資 （加或減）,工齡工資,工時(shí)工資,綜合獎(jiǎng)勵(lì) 加班費(fèi),崗位津貼,各級(jí)薪酬構(gòu)成調(diào)整建議,注：表中部分為崗位薪酬合理化調(diào)整部分,固定工資,績(jī)效獎(jiǎng)金,其他獎(jiǎng)勵(lì),津貼補(bǔ)貼,職位工資,學(xué)歷或證書工資,績(jī)效工資 （加或減）,工齡工資,工時(shí)工資,綜合獎(jiǎng)勵(lì) 加班費(fèi),崗位津貼,學(xué)歷或證書工資,績(jī)效工資 （加或減）,工齡工資,工時(shí)工資,綜合獎(jiǎng)勵(lì) 加班費(fèi),職位工資,學(xué)歷或

16、證書工資,績(jī)效工資 （加或減）,工齡工資,工時(shí)工資,綜合獎(jiǎng)勵(lì) 加班費(fèi),技能工資,學(xué)歷或證書工資,績(jī)效工資 （加或減）,工齡工資,工時(shí)工資,綜合獎(jiǎng)勵(lì) 加班費(fèi),技能工資,職位工資,績(jī)效相關(guān)后續(xù)專門章節(jié)進(jìn)行改善說明,25,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,固定工資崗位津貼控制建議 （以機(jī)加車間為例） 建議xx模具將管理人員工資構(gòu)成部分：崗位津貼轉(zhuǎn)換成職位津貼，并明確各級(jí)職位津貼及同級(jí)別內(nèi)設(shè)計(jì)多個(gè)等級(jí)，以個(gè)人年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定等級(jí)，建立管理業(yè)績(jī)持續(xù)改善體制。,調(diào)整對(duì)象：職位津貼,指明確從段（副）段長(zhǎng)至制造經(jīng)理各級(jí)管理人員職位津貼標(biāo)準(zhǔn)。并在各級(jí)職進(jìn)行進(jìn)行等級(jí)劃分，任職時(shí)依據(jù)能力確定初始等級(jí)，并每

17、年進(jìn)行考核評(píng)定后，依據(jù)工作業(yè)績(jī)調(diào)整升/降。,調(diào)整目的：促進(jìn)管理改善,管理職位津貼等級(jí)對(duì)業(yè)績(jī)改善的促進(jìn)作用：,管理職級(jí)別劃分,級(jí)別劃分建議：增加管理職同級(jí)級(jí)別,無(wú)級(jí)別區(qū)分 依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)感覺定缺乏客觀依據(jù),W2: 700元,W3：900元,W1：500元,依據(jù)業(yè)績(jī)、能力差別，同職工資相差400元,說明： 原則上：代行職人員業(yè)績(jī)優(yōu)秀時(shí)，其職位津貼可高過正職人員。 原則上：職位津貼與技能津貼不可兼得，技能津貼高于職位津貼 時(shí)管理人員優(yōu)先采用職位津貼。,職位津貼示例：班長(zhǎng),26,1,2,3,4,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,固定工資崗位津貼控制建議 （以機(jī)加車間為例） 建議xx模具將固定工

18、資中崗位津貼部分劃分為職位津貼、技能津貼兩大類，在為員工創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展途徑（管理職、技術(shù)職）的同時(shí)實(shí)現(xiàn)控制整體費(fèi)用的目的。,學(xué)歷或證書工資,工齡工資,崗位津貼,固定薪酬,179.57萬(wàn)元 占51.3%,調(diào)整對(duì)象：技能津貼,將崗位津貼分為兩大類： 管理職位津貼:指部/副長(zhǎng)、車間主/副主任、正/副調(diào)度 技術(shù)津貼:技術(shù)津貼可按現(xiàn)行級(jí)別劃分，但需對(duì)任 職要求重新核定（如大專以上）,調(diào)整方法：技能級(jí)別劃分比例,5,6,7,適用實(shí)習(xí)生,25%,30%,30%,10%,22%,22%,技能等級(jí),分布比例,技能等級(jí)對(duì)薪酬的調(diào)控作用： 通過技能等級(jí)可控制固定薪酬支出總量，并促進(jìn)員工積極向上，現(xiàn)行崗位津貼等級(jí)間差距

19、較為合理，可不做變動(dòng)，只明確嚴(yán)格等級(jí)比例，具體薪酬變化見下頁(yè)示例,8,21%,2010年裝配/機(jī)加工資分布總覽,27,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,級(jí)別控制前后后費(fèi)用對(duì)比示例（示例中比例為隨機(jī)定出，具體需經(jīng)緯模具判斷）,級(jí)別控制后費(fèi)用對(duì)比示例分析：,1、現(xiàn)行費(fèi)用： 按現(xiàn)行不控制級(jí)別月崗位津貼費(fèi)用為：22900元/月 年費(fèi)用為：274800元（22900元*12個(gè)月） 2、控制后費(fèi)用： 控制級(jí)別后月崗位津貼費(fèi)用為：15510元/月 年費(fèi)用為：186120元（ 15510元*12個(gè)月） 3、費(fèi)用差異： 月差異：7930元 年差異：88680元 4、調(diào)整方式： 調(diào)整渠道一：如在現(xiàn)行

20、基礎(chǔ)上對(duì)人員費(fèi)用進(jìn)行調(diào)整有可能 導(dǎo)致人員流失，需制定計(jì)劃在下一年度評(píng)級(jí)前進(jìn)行說明， 通過年度評(píng)價(jià)逐步控制級(jí)別比例。 調(diào)整渠道二：控制后續(xù)實(shí)習(xí)期滿后人員定級(jí)比例，通過 12年實(shí)現(xiàn)合理比例分布。 5、支撐條件： 完善薪酬制度、完善績(jī)效體系，以支撐級(jí)別裁定的準(zhǔn)確性。,眾多公司采用了該方式激勵(lì)效果良好 可行度判定：可行 執(zhí)行難點(diǎn)：需要在一定周期實(shí)現(xiàn),間接者崗位也可設(shè)定明確級(jí)別以激勵(lì)其為企業(yè)努力奉獻(xiàn),28,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,方案一、薪酬績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,完善績(jī)效體系績(jī)效指標(biāo)合理化，增加成本控制指標(biāo),29,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,績(jī)效管理改

21、進(jìn)建議 建議xx模具在優(yōu)化現(xiàn)有績(jī)效體系的基礎(chǔ)上，完善員工考核標(biāo)準(zhǔn)，所有過程以數(shù)據(jù)化進(jìn)行管理，并與個(gè)人薪酬直接掛鉤，達(dá)到促進(jìn)其業(yè)績(jī)改善的目的。,工時(shí)工資 1600954元,扣款 100386.2元,應(yīng)發(fā)工資 3565341.7元,實(shí)發(fā)工資 3464955.6元,基本工資 1795660元,獎(jiǎng)勵(lì)/其他 168727.7,現(xiàn)狀：直接扣款與扣分 1、對(duì)業(yè)績(jī)改善的促進(jìn)作用： 從經(jīng)緯模具考核結(jié)果中未發(fā)現(xiàn)考核體系對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（包括：效率品質(zhì)、成本）的提升作用。 2、對(duì)人成長(zhǎng)的促進(jìn)作用： 績(jī)效考核最主要的目的是增強(qiáng)員工對(duì)自我工作結(jié)果的經(jīng)營(yíng)能力，但從經(jīng)緯模具績(jī)效考核過程及結(jié)果看未發(fā)揮應(yīng)有作用。 3、對(duì)企業(yè)成本控制

22、作用： 本成本控制指績(jī)效考核對(duì)企業(yè)過程成本的作用，非遞減人件費(fèi)的作用。,績(jī)效考核,人,企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),效率 質(zhì)量 成本,觀念 方法 實(shí)踐,成本 利潤(rùn),持續(xù)改進(jìn),30,20%,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,績(jī)效管理改進(jìn)建議總體思路 建立以數(shù)據(jù)化管理為支撐的覆蓋對(duì)象部門全員的績(jī)效體系，通過完善績(jī)效體系，支撐目標(biāo)系統(tǒng)的有效運(yùn)行，形成部門月度經(jīng)營(yíng)報(bào)告制度，最終達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。,績(jī)效考核調(diào)整建議,方案一：工時(shí)工資單價(jià)不變，個(gè)人提取40%，進(jìn)行考核,學(xué)歷或證書工資,工齡工資,工時(shí)工資,綜合獎(jiǎng)勵(lì) 加班費(fèi),技能工資,現(xiàn)行薪酬構(gòu)成,學(xué)歷或證書工資,工齡工資,工時(shí)工資,綜合獎(jiǎng)勵(lì) 加班費(fèi),技能工

23、資,學(xué)歷或證書工資,工齡工資,工時(shí)工資,綜合獎(jiǎng)勵(lì) 加班費(fèi),技能工資,學(xué)歷或證書工資,績(jī)效工資 （加或減）,工齡工資,工時(shí)工資,技能工資,步驟一 去除 現(xiàn)行考核,除績(jī)效后收入,步驟2 提取 個(gè)人15%,個(gè)人績(jī)效金,80%,個(gè)人15%提取,步驟3 完善績(jī)效體系,步驟4 實(shí)施,建設(shè)階段,實(shí)施階段,改進(jìn)建議及過程,31,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,薪酬構(gòu)成建議,方案一：工時(shí)工資單價(jià)不變，個(gè)人提取40%，進(jìn)行考核,績(jī)效考核分值標(biāo)準(zhǔn)與分布建議：,注：績(jī)效分布比例劃分應(yīng)以A-為中心呈正態(tài)分布（表中為隨機(jī)定出，經(jīng)緯可自行調(diào)整）,單位：%,32,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）

24、,薪酬構(gòu)成建議,方案一：工時(shí)工資單價(jià)不變，個(gè)人提取40%，進(jìn)行考核,績(jī)效考核等級(jí)、系數(shù)、比例分布要求：,注：表中考核等級(jí)、分值劃分、系數(shù)及比例以多數(shù)標(biāo)桿企業(yè)基準(zhǔn)作為參考定出，經(jīng)緯模具可以自行調(diào)整。,33,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,考核提取金 89679元（總工資40%） 人均考核工資649.8元,總工資：10.9%（24437.5元） 人均工資10.9%（177元） 可實(shí)施性分析： 條件 完善的數(shù)據(jù)/信息管理與記錄； 完善的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 高能力中基層管理人員 評(píng)價(jià)申述渠道 不良影響 實(shí)施初期造成員工流失,實(shí)施判斷：有不良影響,案1：?jiǎn)T工總體工資收入對(duì)比核算（取樣：2010年8

25、月機(jī)加/裝配車間工資，不含部長(zhǎng)、主任）,34,40%,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,績(jī)效管理改進(jìn)建議總體思路 建立以數(shù)據(jù)化管理為支撐的覆蓋對(duì)象部門全員的績(jī)效體系，通過完善績(jī)效體系，支撐目標(biāo)系統(tǒng)的有效運(yùn)行，形成部門月度經(jīng)營(yíng)報(bào)告制度，最終達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。,績(jī)效構(gòu)成建議,方案二：工時(shí)工資單價(jià)下調(diào)，個(gè)人提取40%，公司拿出10%進(jìn)行考核,學(xué)歷或證書工資,工齡工資,工時(shí)工資,綜合獎(jiǎng)勵(lì) 加班費(fèi),技能工資,現(xiàn)行薪酬構(gòu)成,學(xué)歷或證書工資,工齡工資,工時(shí)工資,綜合獎(jiǎng)勵(lì) 加班費(fèi),技能工資,學(xué)歷或證書工資,工齡工資,工時(shí)工資,綜合獎(jiǎng)勵(lì) 加班費(fèi),技能工資,學(xué)歷或證書工資,績(jī)效工資 （加或減）,工

26、齡工資,工時(shí)工資,技能工資,步驟一 去除 現(xiàn)行考核,除績(jī)效后收入,步驟2 提取 個(gè)人40%,個(gè)人績(jī)效金,60%,個(gè)人40%提取,步驟3 公司拿出 績(jī)效金10%,50%,60%,公司拿出10%,步驟4 考核建設(shè),步驟5 實(shí)施,改進(jìn)建議及過程,35,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,總工資：10.6% 人均工資：10.6% 可實(shí)施性分析： 條件 完善的數(shù)據(jù)/信息管理與記錄； 完善的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 高能力中基層管理人員 評(píng)價(jià)申述渠道 不良影響 無(wú),實(shí)施判斷： 可實(shí)施,單價(jià)：17% 考核提取金：104035元 人均考核工資：753.9元,注：案2等級(jí)、系數(shù)、比例與案1一致,案2：?jiǎn)T工總體工資收

27、入對(duì)比核算（取樣：2010年8月機(jī)加/裝配車間工資，不含部長(zhǎng)、主任）,36,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,案1、案2對(duì)比分析（取樣：2010年8月機(jī)加/裝配車間工資，不含部長(zhǎng)、主任）,績(jī)效考核案1、案2對(duì)比分析： 案1： 總工資與改善前比：24437.5元， 10.9% 有可能導(dǎo)致員工流失的不良影響 案2： 總體工資與改善前比：23670元， 10.6% 案2實(shí)施對(duì)員工流動(dòng)影響較小 案2比案1： 案2比案1每月多支付767元,建議采取案2,（案1）,（案2）,37,方 案一 ：薪酬/績(jī)效管理改進(jìn)（控制總體薪酬）,案1或案2支撐的績(jī)效考核體系完善建議（員工例） （本處以機(jī)加工車

28、間員工為例，其余略）,注：經(jīng)緯現(xiàn)行部分扣款制度可繼續(xù)實(shí)施,說明：原績(jī)效考核對(duì)品質(zhì)、成本、效率的促進(jìn)作用較低。,38,方 案二 ：承包制（基于績(jī)效目標(biāo)系統(tǒng)的總工資軟承包）,方案二、承包制（基于績(jī)效目標(biāo)系統(tǒng)的總工資軟承包）,承包制總體思路 承包制方案設(shè)計(jì)與核算分析,39,承包制 （軟承包）概述 承包制（xx模具稱之為軟承包），既:將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解至部門，并以各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)成狀況來(lái)衡量該部門報(bào)酬獲得率的一種運(yùn)行方式。 承包制的關(guān)鍵過程為指標(biāo)分解，其次為數(shù)據(jù)化管理，完善合理的績(jī)效體系是支撐承包制有效運(yùn)行的依據(jù)。,軟承包的基礎(chǔ)為目標(biāo)管理系統(tǒng)及完善的過程數(shù)據(jù)化管理，并通過績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，依據(jù)評(píng)價(jià)

29、結(jié)果衡量報(bào)酬。,企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),承包制,承包過程,過程關(guān)鍵點(diǎn),支撐基礎(chǔ),完善目標(biāo)的分解過程： 企業(yè)經(jīng)營(yíng)總額 企業(yè)利潤(rùn)總額 企業(yè)成本消耗 分解為： 部門經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 車間經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 班組、個(gè)人指標(biāo),企業(yè)目標(biāo)管理系統(tǒng) 企業(yè)過程數(shù)據(jù)化管理 合理的薪酬體系 具激勵(lì)作用的薪酬體系 其他輔助性制度,方 案二 ：承包制（基于績(jī)效目標(biāo)系統(tǒng)的總工資軟承包）,40,承包制 （軟承包）系統(tǒng)構(gòu)成 承包制（軟成本）不是單純將部門經(jīng)營(yíng)承包給某個(gè)人或某個(gè)部門的人，需要企業(yè)建立完善、合理的指標(biāo)體系，以衡量該部門的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，并在此過程不斷指導(dǎo)，藉此提升人的能力達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善的目的！,企業(yè)決策者對(duì)PDCA的認(rèn)識(shí)決定了執(zhí)行的力度，而

30、決策者支持力度的高度決定了系統(tǒng)是否可有效運(yùn)行，因執(zhí)行此過程必然會(huì)產(chǎn)生如人員流動(dòng)等問題！,對(duì)象部門,對(duì)象部門完善的數(shù)據(jù)化管理,對(duì)象部門經(jīng)營(yíng)指標(biāo),對(duì)象部門具備管理能力的人,企業(yè)目標(biāo)管理系統(tǒng),企業(yè)數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)（含信息）,企業(yè)完善績(jī)效體系,企業(yè)合理的薪酬體系,完整的教育、培訓(xùn)、指導(dǎo)機(jī)制,完整的基礎(chǔ)制度,較好的管理基礎(chǔ),企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者的對(duì)PDCA的認(rèn)識(shí),完善的升遷制度,還缺什么？,實(shí)現(xiàn)承包制（軟承包）的基本要素,方 案二 ：承包制（基于績(jī)效目標(biāo)系統(tǒng)的總工資軟承包）,41,承包制 （軟承包）承包過程 承包制（軟成本）過程為：將企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)衡量出一個(gè)基準(zhǔn)，并以此基準(zhǔn)將各項(xiàng)指標(biāo)打包承包至對(duì)象部門，通過數(shù)據(jù)化管

31、理系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)承包部門業(yè)績(jī)結(jié)果，利用績(jī)效體系核算其最終報(bào)酬。,承包過程是一個(gè)復(fù)雜的過程，需企業(yè)本身管理系統(tǒng)具備一些基礎(chǔ)條件，承包制實(shí)現(xiàn)的過程也是企業(yè)完善管理的過程,固定薪酬保障基本生活,變動(dòng)薪酬增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)整體協(xié)作性,變動(dòng)薪酬促進(jìn)全員改良工作業(yè)績(jī),支撐：數(shù)據(jù)/信息管理系統(tǒng)、績(jī)效體系，相應(yīng)制度,方 案二 ：承包制（基于績(jī)效目標(biāo)系統(tǒng)的總工資軟承包）,42,承包制 （軟承包）例： 示例條件 示例部門：制造部門 承包對(duì)象：工時(shí) 核定工時(shí)：100H（該工時(shí)核定是否合理） 承包過程：,企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解后均可打包承包至各部門，通過績(jī)效體系進(jìn)行最后薪酬發(fā)放的核算，該過程將業(yè)績(jī)指標(biāo)首先與部門總體報(bào)酬掛鉤，最后與個(gè)人

32、報(bào)酬掛鉤,問題反饋,過程問題反饋 執(zhí)行結(jié)果反饋,過程問題反饋 執(zhí)行結(jié)果反饋,結(jié)果溝通,實(shí)際工時(shí)105H 實(shí)際工時(shí)100H 實(shí)際工時(shí)90H,所有反饋過程即為管理過程 反饋以數(shù)據(jù)或信息方式進(jìn)行 并最終成為衡量各部門工作結(jié)果的依據(jù),薪酬計(jì)發(fā)：,部門總薪酬*達(dá)成率 個(gè)人薪酬*達(dá)成率,個(gè)人工作結(jié)果影響整體收入的同時(shí)影響個(gè)人收入,注：示例忽略采購(gòu)、品管過程,方 案二 ：承包制（基于績(jī)效目標(biāo)系統(tǒng)的總工資軟承包）,43,方案二、承包制（基于目標(biāo)/績(jī)效系統(tǒng)的總工資軟承包）,承包制方案設(shè)計(jì)與核算分析,方 案二 ：承包制（基于績(jī)效目標(biāo)系統(tǒng)的總工資軟承包）,44,承包制 （軟承包）方案設(shè)計(jì)原則 以數(shù)據(jù)化為基礎(chǔ)，依托績(jī)

33、效管理體系進(jìn)行目標(biāo)總體承包，目標(biāo)涵蓋效率、品質(zhì)、交付期、成本、安全等方面。 目標(biāo)達(dá)成首先以總體達(dá)成率衡量工資發(fā)放總量，向下則依據(jù)工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行分配，過程設(shè)計(jì)應(yīng)以客觀可見依據(jù)為衡定標(biāo)準(zhǔn)，從削弱管理人員主觀判斷帶來(lái)的影響。,數(shù)據(jù)化管理系統(tǒng),目標(biāo)管理系統(tǒng),績(jī)效管理體系,輸出,整體目標(biāo)結(jié)果 個(gè)人績(jī)效,員工薪酬,管理人員薪酬,其他人員薪酬,依據(jù)結(jié)果,消除人的主觀意愿,發(fā) 放,薪酬,總薪酬控制,方 案二 ：承包制（基于績(jī)效目標(biāo)系統(tǒng)的總工資軟承包）,45,績(jī)效工資 （加或減）,職位工資,基本工資,績(jī)效獎(jiǎng)金（年終）,激勵(lì)金 （月度）,職位工資,激勵(lì)金 （月度）,基本工資,15%,30%,55%,5%,固

34、定 60%,績(jī)效 50%,承包制 （軟承包）各級(jí)人員薪酬構(gòu)成總覽（建議） 承包制（軟承包)案中，同樣需將調(diào)度的技能工資轉(zhuǎn)換成職位工資，不可與技能津貼同得，班長(zhǎng)崗位津貼轉(zhuǎn)換成職位工資，員工崗位津貼轉(zhuǎn)換成技能工資。,部/副長(zhǎng),主/副主任,調(diào)度,班長(zhǎng)/段長(zhǎng),操作工,學(xué)歷或證書工資,工齡工資,工時(shí)工資,加班費(fèi),技能工資,學(xué)歷/證書工資,工齡工資,工時(shí)工資,加班費(fèi),技能工資,職位工資,依崗位對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的重要程度與責(zé)任承擔(dān)比例依次遞增的薪酬體系,說明： 激勵(lì)金作為調(diào)節(jié)目的設(shè)置，其發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以績(jī)效結(jié)果為衡量基準(zhǔn)。 從有工時(shí)工資的調(diào)度至操作者，考核工資占起總收入的40%，公司額外拿出10%作為激勵(lì)金放入績(jī)效考

35、核中。,激勵(lì)金,激勵(lì)金,激勵(lì)金,方 案二 ：承包制（基于績(jī)效目標(biāo)系統(tǒng)的總工資軟承包）,46,承包制 （軟承包）總工資考核執(zhí)行方式,軟承包分配方式示例（分配與計(jì)算）,承包制總工資考核系數(shù),重要提示： 考核系數(shù)為隨機(jī)定出，可按需要進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)系數(shù)檔次差距越大，則金額變化越大。 為保證員工穩(wěn)定性，在初始實(shí)施階段，當(dāng)達(dá)成率系數(shù)86分以下時(shí)，則按0.6計(jì)算,方 案二 ：承包制（基于績(jī)效目標(biāo)系統(tǒng)的總工資軟承包）,47,承包制 （軟承包）總體工資核算對(duì)比（取樣：2010年機(jī)加/模具總體工資）,以控制總體工資為目的的核算對(duì)比,總體考核前后總工資對(duì)比分析： 總體考核前總工資為228877元，考核后總工資為181

36、606元，總體20.7%（47271元）， 當(dāng)總體考核系數(shù)差距調(diào)整到0.1/每檔時(shí)，則考核后總工資為170253，總體25.6%（58624元），,以提取了個(gè)人40%工資+公司提取10%的考核工資為基準(zhǔn)進(jìn)行下表核算對(duì)比,方 案二 ：承包制（基于績(jī)效目標(biāo)系統(tǒng)的總工資軟承包）,48,趨向關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的績(jī)效體系完善（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：效率、品質(zhì)、成本、交期）,方 案二 ：承包制（基于績(jī)效目標(biāo)系統(tǒng)的總工資軟承包）,現(xiàn)行績(jī)效考核示例：,控制關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的績(jī)效考核示例：,說明： 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)圍繞企業(yè)利潤(rùn)展開，最終以各項(xiàng)活動(dòng)對(duì)經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)來(lái)衡量其結(jié)果。 現(xiàn)行業(yè)績(jī)指標(biāo)的基準(zhǔn)是實(shí)現(xiàn)承包制的基礎(chǔ)。,49,承包制 （軟承

37、包）實(shí)施建議： 承包制實(shí)施效果與企業(yè)現(xiàn)行績(jī)效管理系統(tǒng)中目標(biāo)的合理性直接相關(guān)，企業(yè)可采取分階段方式實(shí)施，具體實(shí)施建議如下：,方 案二 ：承包制（基于績(jī)效目標(biāo)系統(tǒng)的總工資軟承包）,階段1,承包指標(biāo)梳理,通過梳理目標(biāo)管理系統(tǒng)中決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 指標(biāo)核心： Q：品質(zhì) C：成本 D：交付,階段過程,階段2,績(jī)效管理,圍繞目標(biāo)確定的合理、完善的績(jī)效目標(biāo)是承包制實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)條件,確定承包途徑及薪酬分配方式,管理 條件確認(rèn),經(jīng)緯現(xiàn)行核心指標(biāo)確認(rèn)： Q品質(zhì)：用戶不良率有 返修 有（需改進(jìn)）C成本：人工成本有 直材成本有（不細(xì)） 總成本有（未細(xì)分） 能耗成本有（未細(xì)分） D交付：生產(chǎn)周期有 工時(shí)控制有

38、 計(jì)劃控制有,條件判定：基本具備，需優(yōu)化,績(jī)效管理對(duì)承包制的支持： 部門績(jī)效管理： 總體指標(biāo)有（需優(yōu)化） 管理人員指標(biāo)有（需優(yōu)化） 直接者指標(biāo)有（需改進(jìn)),績(jī)效管理體系： 健全度判定:80%左右,條件判定：部分優(yōu)化后可支持,績(jī)效總體打包： 需劃分管理者與操作者個(gè)人績(jī)效工資,實(shí)施條件： 承包方式：有（已設(shè)計(jì)） 分配方式有（已設(shè)計(jì)） 核算方式有（需驗(yàn)證),條件判定：可按現(xiàn)有條件實(shí)施部分,50,四、約束條件分析,51,管理現(xiàn)狀 掌握管理現(xiàn)狀是優(yōu)化與改進(jìn)的基礎(chǔ)，主要通過現(xiàn)狀確認(rèn)成本管理狀況，目標(biāo)分解是否合理，是否形成持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，涵蓋薪酬體制、薪酬水平、績(jī)效體系、成本的數(shù)據(jù)化管理、分析改進(jìn)能力等方面。

39、,承包制（軟承包）,數(shù)據(jù) 收集與運(yùn)用,改進(jìn) 企業(yè)、部門、班組,方法 績(jī)效體系,追蹤 優(yōu)化、鞏固,制度 薪酬體系,成本管理程度的高低取決于是否形成了有效的P、D、C、A持續(xù)改進(jìn)過程，在過程中，人的能力決定了最終結(jié)果，制度與方法都是激勵(lì)或約束人的行為。 而數(shù)據(jù)則是改進(jìn)與優(yōu)化的依據(jù)。,人 觀念、能力,成本管理程度的高低取決于是否形成了有效的P、D、C、A持續(xù)改進(jìn)過程，在過程中，人的能力決定了最終結(jié)果，制度與方法激勵(lì)或約束人的行為。 而數(shù)據(jù)則是改進(jìn)與優(yōu)化的依據(jù)。,約束條件分析,52,目標(biāo)管理系統(tǒng)目標(biāo)管理系統(tǒng)的完整性決定了管理過程的完整性，同時(shí)決定了績(jī)效體系方向及是否能形成持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。,效率： 單位時(shí)

40、間內(nèi)有效作業(yè)率 整套產(chǎn)品生產(chǎn)周期 成本控制： 每萬(wàn)元產(chǎn)值：制造總成本 每萬(wàn)元產(chǎn)值：直材成本 每萬(wàn)元產(chǎn)值：輔材成本 每萬(wàn)元產(chǎn)值：人工成本 每萬(wàn)元產(chǎn)值：間材成本 每萬(wàn)元產(chǎn)值：能耗成本 每萬(wàn)元產(chǎn)值：質(zhì)量損失 設(shè)備效率：有效運(yùn)轉(zhuǎn)率 人工效率：?jiǎn)挝粫r(shí)間產(chǎn)出 安全管理 其他部門略,制造部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo),新開發(fā)客戶數(shù)： 新開發(fā)客戶數(shù) 有效客戶數(shù)（可獲取訂單） 銷售額： 原有銷售目標(biāo)金額 新客戶銷售目標(biāo)金額 成本控制： 每萬(wàn)元產(chǎn)值：制造總成本 每萬(wàn)元產(chǎn)值：直材成本 每萬(wàn)元產(chǎn)值：輔材成本 每萬(wàn)元產(chǎn)值：人工成本 每萬(wàn)元產(chǎn)值：間材成本 每萬(wàn)元產(chǎn)值：能耗成本 每萬(wàn)元產(chǎn)值：質(zhì)量損失 設(shè)備效率：有效運(yùn)轉(zhuǎn)率 人工效率：?jiǎn)挝粫r(shí)間

41、產(chǎn)出 略,企業(yè)年度目標(biāo),效率： 單位時(shí)間內(nèi)有效作業(yè)率 整套產(chǎn)品生產(chǎn)周期 成本控制： 每萬(wàn)元產(chǎn)值：人工成本 每萬(wàn)元產(chǎn)值：間材成本 每萬(wàn)元產(chǎn)值：能耗成本 每萬(wàn)元產(chǎn)值：質(zhì)量損失 設(shè)備效率：有效運(yùn)轉(zhuǎn)率 人工效率：?jiǎn)挝粫r(shí)間產(chǎn)出 安全管理 其余略,車間經(jīng)營(yíng)目標(biāo),效率： 單位時(shí)間內(nèi)有效作業(yè)率 個(gè)人在整套產(chǎn)品中生產(chǎn)周期 成本控制： 每萬(wàn)元產(chǎn)值：人工工時(shí) 每萬(wàn)元產(chǎn)值：間材成本 每萬(wàn)元產(chǎn)值：能耗成本 每萬(wàn)元產(chǎn)值：質(zhì)量損失 設(shè)備效率：有效運(yùn)轉(zhuǎn)率 人工效率：?jiǎn)挝粫r(shí)間產(chǎn)出 安全 其余略,班組、個(gè)人目標(biāo),現(xiàn)狀： 現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研過程查看各部門考核結(jié)果，客觀證據(jù)顯示，目標(biāo)管理系統(tǒng)較模糊，在成本管理方面有缺失。,約束條件分析,53,

42、約束條件分析,績(jī)效體系的構(gòu)成與目的績(jī)效體系應(yīng)由人的態(tài)度、能力及業(yè)績(jī)組成， 能力決定基本薪酬，業(yè)績(jī)決定績(jī)效報(bào)酬，態(tài) 度評(píng)價(jià)為管理人員調(diào)動(dòng)其積極性的有效手段。,54,約束條件分析,工資/績(jī)效/獎(jiǎng)金構(gòu)成基本工資為保障其基本生活而設(shè)置，績(jī)效工資設(shè)定目的促進(jìn)其高效、高質(zhì)達(dá)成工作目標(biāo)，獎(jiǎng)金的設(shè)置針對(duì)額外貢獻(xiàn)。,55,注：激勵(lì)項(xiàng)為鼓勵(lì)員工提出與生產(chǎn)、效率、成本、品質(zhì)等相關(guān)建議而設(shè)的加分項(xiàng)。,56,數(shù)據(jù)來(lái)源：經(jīng)緯模具工資發(fā)放表。,約束條件分析,薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀從薪酬結(jié)構(gòu)可見，無(wú)法有效控制人工費(fèi)用，同時(shí)缺乏激勵(lì)作用。,經(jīng)緯模具某員工工時(shí)工資與總工資關(guān)系圖（代表性取樣）,57,數(shù)據(jù)化管理 數(shù)據(jù)化管理的完整性決定了企業(yè)

43、是否可實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善。完整的數(shù)據(jù)化管理為企業(yè)解決各種問題及經(jīng)營(yíng)決策提供客觀依據(jù)，其中成本管理是重點(diǎn)。,原始數(shù)據(jù)： 原始單據(jù)的收集管理，以班組為單位的 “日?qǐng)?bào)”類數(shù)據(jù)，其他生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)。,1,部門數(shù)據(jù)： 各類周報(bào)、月報(bào)，各類指標(biāo)與計(jì)劃完成數(shù) 據(jù)等；,2,運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)： 各類財(cái)務(wù)報(bào)表，及Q、C、D、S、F等經(jīng)營(yíng) 管理數(shù)據(jù)；,3,決策數(shù)據(jù)： 市場(chǎng)管理類，客戶管理、成本管理等數(shù)據(jù),4,集團(tuán)戰(zhàn)略數(shù)據(jù),公司運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù),部門數(shù)據(jù),基層/原始數(shù)據(jù),基層/原始數(shù)據(jù),基層/原始數(shù)據(jù),部門數(shù)據(jù),公司運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù),基層/原始數(shù)據(jù),部門數(shù)據(jù),基礎(chǔ)數(shù)據(jù),支撐性 數(shù)據(jù),決策性 數(shù)據(jù),向上支撐的數(shù)據(jù)化管理系統(tǒng),數(shù)據(jù)化構(gòu)成層次與應(yīng)用,現(xiàn)狀

44、： 現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研過程查看各項(xiàng)數(shù)據(jù)記錄，通過財(cái)務(wù)成本統(tǒng)計(jì)看，基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)的不足導(dǎo)致成本分析較籠統(tǒng),約束條件分析,58,數(shù)據(jù)化管理應(yīng)用過程 完整的數(shù)據(jù)化管理可在企業(yè)內(nèi)部形成PDCAD的持續(xù)改進(jìn)，通過持續(xù)的分析、改進(jìn)過程從根本上改良運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，同時(shí)提升了作為企業(yè)之根本“人”的能力，由此形成良性循環(huán)。,數(shù)據(jù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的應(yīng)用過程,數(shù)據(jù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與人的作用,數(shù)據(jù)管理化于企業(yè)經(jīng)營(yíng)作用： 管理過程可視化 決策客觀化 管理透明化 評(píng)價(jià)考核公平化 經(jīng)營(yíng)過程可控 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)改良,數(shù)據(jù)化管理于人的作用： 工作結(jié)果數(shù)據(jù)化 工作業(yè)績(jī)可視化 評(píng)價(jià)考核公平化 個(gè)人收入客觀化 問題分析/解決能力提升,通過數(shù)據(jù)尋找問題點(diǎn)，為改進(jìn)提

45、供依據(jù),發(fā)現(xiàn),與各部門交流獲知： 月度各部門未對(duì)本部門經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析，同時(shí)證明持續(xù)改進(jìn)未形成,約束條件分析,59,人的能力/觀念支撐觀念變則結(jié)果變，從此話可見觀念意識(shí)對(duì)于工作結(jié)果所起的決定性作用，通過分析現(xiàn)行人員觀念意識(shí)的現(xiàn)狀看是否足以支撐承包制的實(shí)施。,通過訪談、問卷調(diào)查法判斷： 對(duì)象部門管理人員現(xiàn)行觀念意識(shí)不足以支撐承包制的有效運(yùn)行，需通過教育與指導(dǎo)進(jìn)一步提升其經(jīng)營(yíng)管理能力,約束條件分析,優(yōu)秀企業(yè)對(duì)員工能力要求分布示例,60,對(duì)象部門人員技能、理論、觀念調(diào)查觀念變則結(jié)果變，從此話可見觀念意識(shí)對(duì)于工作結(jié)果所起的決定性作用，通過分析現(xiàn)行人員技能、理論、觀念意識(shí)的現(xiàn)狀看是否足以支撐承包制

46、的實(shí)施。,約束條件分析,5S知識(shí),數(shù)據(jù)分析與統(tǒng)計(jì)技術(shù),生產(chǎn)計(jì)劃與管理知識(shí),現(xiàn)場(chǎng)管理知識(shí),基層管理者對(duì)成本認(rèn)識(shí),TPM知識(shí),經(jīng)營(yíng)管理狀況企業(yè)支撐基礎(chǔ) 超過86%的基層管理人員對(duì)于成本管理認(rèn)識(shí)不足，其中57%基層管理人員對(duì)成本完全沒有認(rèn)識(shí)。,數(shù)據(jù)來(lái)源：調(diào)查問卷（14份）,61,管理制造人員狀況總攬（機(jī)加/模具共128人含管理人員）,學(xué)歷分布,年齡分布,級(jí)別分布,在職時(shí)長(zhǎng),約束條件分析承包制實(shí)施潛在不安定因素考慮,62,約束條件匯總與建議通過匯總約束條件看承包制（軟承包）的可實(shí)施程度與實(shí)施時(shí)機(jī)。,約束條件分析,數(shù)據(jù)來(lái)源：調(diào)查問卷（14份）,約束條件總體結(jié)論： 通過客觀現(xiàn)狀對(duì)約束條件進(jìn)行分析，從上表可

47、見，在目前管理基礎(chǔ)上上不足以支撐承包制的全面實(shí)施，需進(jìn)一步完善或優(yōu)化目標(biāo)管理系統(tǒng)、薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效體系、數(shù)據(jù)化管理4大基礎(chǔ)，并通過活動(dòng)提升人的管理能力、成本意識(shí)及數(shù)據(jù)運(yùn)用能力。,63,五、實(shí)施過程、方式建議,建 設(shè) 過 程 步 驟 實(shí) 施 方 式 建 議 過 程 必 要 知 識(shí) 培 訓(xùn) 實(shí) 施 組 織 項(xiàng) 目 周 期 預(yù) 測(cè),64,確認(rèn)數(shù)據(jù)管理,分析績(jī)效目標(biāo)合理性,完善績(jī)效體系,承包制（軟承包）建設(shè)過程步驟（大計(jì)劃）建設(shè)過程設(shè)計(jì)依據(jù)約束條件排序進(jìn)行，完成次過程后能有效協(xié)助企業(yè)梳理整個(gè)管理過程，明確各環(huán)節(jié)管理要點(diǎn)，企業(yè)本身可依據(jù)此思路推廣至其他部門。,完善目標(biāo)管理系統(tǒng),完善目標(biāo)的分解過程： 企業(yè)經(jīng)

48、營(yíng)總額 企業(yè)利潤(rùn)總額 企業(yè)成本消耗 分解為： 部門經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 車間經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 班組、個(gè)人指標(biāo),重新分析檢討： 目標(biāo)分解過程 考核標(biāo)準(zhǔn) 獎(jiǎng)罰基準(zhǔn) 關(guān)注： 薪酬總體水平控制 薪酬、績(jī)效激勵(lì)作用 公平性（跟方式直接相關(guān)）,方案設(shè)計(jì)與運(yùn)行,調(diào)整薪酬制度,重新核定考核標(biāo)準(zhǔn),重新核定目標(biāo)分解,確認(rèn)現(xiàn)行： 目標(biāo)分解程度 目標(biāo)關(guān)聯(lián)性 關(guān)注： 分解過程是否條件是否滿足 覆蓋是否全面 完善/優(yōu)化,確認(rèn)現(xiàn)行： 數(shù)據(jù)是否滿足績(jī)效體系運(yùn)行 數(shù)據(jù)是否促進(jìn)績(jī)效提升 關(guān)注： 數(shù)據(jù)的利用能力 數(shù)據(jù)對(duì)業(yè)績(jī)的改進(jìn)作用 完善/優(yōu)化,階段一,階段二,圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的指標(biāo)分解過程分為： Q、質(zhì)量指標(biāo) C、成本指標(biāo) D、交付指標(biāo) S、安全指標(biāo) F、效率指標(biāo) 完善/優(yōu)化,考核以通過努力可現(xiàn)為基準(zhǔn)： 考核分類 考核等級(jí) 考核薪酬 考核評(píng)價(jià)方式 考核依據(jù) 考核實(shí)施 完善/優(yōu)化,本項(xiàng)目只以對(duì)象部門，即制造為改進(jìn)對(duì)象，下圖完善項(xiàng)目只針對(duì)對(duì)象部門。,建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬體制： 績(jī)效與升遷/升職 績(jī)效與薪酬 績(jī)效與獎(jiǎng)金制度 培訓(xùn)與業(yè)績(jī) 完善/優(yōu)化,模擬運(yùn)算： 控制薪酬總體水平 平衡績(jī)效與薪酬比例 運(yùn)行實(shí)施 調(diào)整/追蹤,2,3,4,6,1,5,7,8,實(shí)施過程、方式建議,65,駐廠式服務(wù),組成項(xiàng)目實(shí)施所需的顧問師團(tuán)隊(duì) 制定完善實(shí)施計(jì)劃日程 進(jìn)駐企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)